□許莎莎 陳光明

（1.湖南工業(yè)大學(xué)商學(xué)院，株洲 412007；2.河南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)，鄭州 450000）

一、背景

新技術(shù)的應(yīng)用、企業(yè)間聯(lián)系方式的變化致使傳統(tǒng)的工業(yè)時(shí)代所形成的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)很難適應(yīng)信息化時(shí)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展的需要，于此企業(yè)組織變革勢(shì)在必行，其中組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新顯得尤為重要［1］。然民營(yíng)企業(yè)在面臨瞬息萬(wàn)變環(huán)境所帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)的大背景下，加上我國(guó)民營(yíng)企業(yè)本身存在諸如資金短缺，親情礙事，技術(shù)能力低下，經(jīng)營(yíng)者不夠?qū)I(yè)，管理不善等問(wèn)題，民營(yíng)企業(yè)更要在轉(zhuǎn)型中進(jìn)行變革，創(chuàng)新自己的組織結(jié)構(gòu)和管理制度才能培育并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)展和技術(shù)升級(jí)，贏得企業(yè)的生存與可持續(xù)發(fā)展［2］［3］［4］。

企業(yè)組織變革一般分為產(chǎn)品變革、技術(shù)變革和組織結(jié)構(gòu)變革三種形式，而組織結(jié)構(gòu)變革即指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式、人員結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、勞資關(guān)系、信息管理等方面的改革，具體的組織結(jié)構(gòu)變革有兩種形式：一是在保持組織的基本結(jié)構(gòu)和流程的基礎(chǔ)上，對(duì)組織的部分實(shí)施的一種漸進(jìn)式變革的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化；二是涉及全部業(yè)務(wù)流程和組織職能的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新［5］。民營(yíng)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)階段跨越式發(fā)展成長(zhǎng)為大型集團(tuán)性企業(yè)，必須通過(guò)特定的組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略及行為的變革［6］。通過(guò)我們一線的管理咨詢實(shí)踐和研究發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)若不能成功變革和轉(zhuǎn)型，其結(jié)果要么作為幸運(yùn)者在所處階段“徘徊不前”，要么作為不幸者即使不倒閉也只能僅僅維持經(jīng)營(yíng)。民營(yíng)企業(yè)在面臨越來(lái)越復(fù)雜多變的外部環(huán)境和更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀，其先前的組織結(jié)構(gòu)顯然已經(jīng)不能適應(yīng)新環(huán)境要求，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或借助于咨詢等外部智力機(jī)構(gòu)，或通過(guò)公司內(nèi)部組成的團(tuán)隊(duì)，依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營(yíng)需要對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新梳理和調(diào)整，最終建立一個(gè)高效運(yùn)作的組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步的成長(zhǎng)。

但民營(yíng)企業(yè)在實(shí)際組織結(jié)構(gòu)變革過(guò)程中，并不是一帆風(fēng)順的。一些民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革的認(rèn)知不是很到位，往往認(rèn)為拓展業(yè)務(wù)能力和產(chǎn)品市場(chǎng)比組織結(jié)構(gòu)更重要；一些民營(yíng)企業(yè)即使意識(shí)到組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程有關(guān)系，知道要通過(guò)組織結(jié)構(gòu)重新梳理和設(shè)計(jì)來(lái)落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)而提升企業(yè)整體的內(nèi)部管理水平，但由于民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人或者CEO自身素質(zhì)的局限性，往往是無(wú)從下手；更有一些民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人或者CEO由于缺乏變革信心和勇氣而停滯企業(yè)組織機(jī)構(gòu)變革。筆者通過(guò)對(duì)企業(yè)咨詢實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)將民營(yíng)企業(yè)通常在組織結(jié)構(gòu)變革的過(guò)程中遇到的癥結(jié)和難點(diǎn)進(jìn)行分析，并結(jié)合咨詢實(shí)踐對(duì)成功的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的做法和路徑進(jìn)行總結(jié)，以期為民營(yíng)企業(yè)在實(shí)施組織結(jié)構(gòu)變革時(shí)提供借鑒。

二、民營(yíng)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)變革中常見的癥結(jié)與難點(diǎn)

民營(yíng)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)變革中，由于企業(yè)創(chuàng)始人或者CEO自身的素質(zhì)和特征，以及民營(yíng)企業(yè)本身所存在的特質(zhì)，首先在要不要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革的決策上都會(huì)缺少科學(xué)、明確的判斷力，其次對(duì)組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整以及如何實(shí)施組織結(jié)構(gòu)變革也存在著或多或少的困惑和瓶頸，筆者現(xiàn)結(jié)合管理咨詢實(shí)踐案例A企業(yè)，將民營(yíng)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)變革中常見癥結(jié)和難點(diǎn)總結(jié)如下：

（一）觀念阻力

要不要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革？做決定的能力最難獲得，因此也最寶貴［7］。民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首先要對(duì)企業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)變革這一事項(xiàng)進(jìn)行決策。企業(yè)一般會(huì)經(jīng)過(guò)創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期、變革期、規(guī)?；诤烷L(zhǎng)青期六個(gè)階段，企業(yè)在每個(gè)階段所處的外部環(huán)境和內(nèi)部任務(wù)都可能不相同［4］。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從上一階段向下一階段的轉(zhuǎn)變，其組織結(jié)構(gòu)也要相應(yīng)的進(jìn)行變革。在民營(yíng)企業(yè)未進(jìn)入成熟期時(shí)，主要是由一個(gè)好的想法產(chǎn)生的產(chǎn)品進(jìn)而滿足未被識(shí)別的、或者潛在的市場(chǎng)需求，這時(shí)企業(yè)面臨的是市場(chǎng)的迅速打開、產(chǎn)品銷量的增長(zhǎng)以及營(yíng)銷渠道的構(gòu)建，而在步入成熟期，企業(yè)市場(chǎng)較為穩(wěn)定，且產(chǎn)品銷量也有一定的規(guī)模，這時(shí)企業(yè)必須形成較為標(biāo)準(zhǔn)的職能組織結(jié)構(gòu)，確定角色并明確部門分工和職責(zé)。同時(shí)企業(yè)為適應(yīng)成熟期的發(fā)展戰(zhàn)略，必須審視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，使之確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和保障。但一般由于民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始人或者CEO的個(gè)人決策力和判斷力以及企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)尚未成熟，對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革意識(shí)淡薄。這個(gè)時(shí)期的民營(yíng)企業(yè)處于發(fā)展瓶頸期，企業(yè)內(nèi)部各自為政，行動(dòng)和步調(diào)不協(xié)調(diào)，不管是上下級(jí)的溝通還是平級(jí)間的溝通都出現(xiàn)困難，很多企業(yè)創(chuàng)始人或者CEO根本不知道制約企業(yè)進(jìn)一步成長(zhǎng)的根本因素，這時(shí)一般會(huì)選擇咨詢公司等外部智力機(jī)構(gòu)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)診斷咨詢，內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)班子也會(huì)在是否進(jìn)行“組織機(jī)構(gòu)變革”這一主題進(jìn)行商量、決策，但是由于個(gè)人素質(zhì)和決策團(tuán)隊(duì)的局限性而遲遲難以決策，以致最后遺失戰(zhàn)機(jī)。

咨詢案例A企業(yè)是由國(guó)有企業(yè)進(jìn)行股份改制的民營(yíng)企業(yè)，主要以閥門的生產(chǎn)與銷售為主營(yíng)業(yè)務(wù)，但企業(yè)發(fā)展到2010年基本上處在管理失控狀態(tài)，特別是生產(chǎn)部門系統(tǒng)方面更是面臨著組織結(jié)構(gòu)重組和管理升級(jí)的“瓶頸”。企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)變革決策事宜上，先后遇到中高層管理人員和基層員工等觀念上的阻力，中高層管理人員認(rèn)為若實(shí)施組織結(jié)構(gòu)變革，自己所形成的權(quán)力和利益將會(huì)有某種程度上的不確定性和未知的變動(dòng)性，所以在觀念上都會(huì)排斥變革；而基層一線的生產(chǎn)員工因其學(xué)歷、素質(zhì)等方面的因素，開始根本無(wú)法理解組織結(jié)構(gòu)變革的內(nèi)涵和意義，在他們看來(lái)，組織結(jié)構(gòu)變革是領(lǐng)導(dǎo)者所謂形式的事項(xiàng)，與自己并無(wú)關(guān)系，故A企業(yè)在實(shí)施組織結(jié)構(gòu)變革前期準(zhǔn)備階段并不是很順利，加上公司CEO的個(gè)人決策力、判斷力以及個(gè)性等因素，因此對(duì)此決策議題出現(xiàn)“議而不決”，組織結(jié)構(gòu)變革推行者也會(huì)陷入暫時(shí)的“徘徊期”。

（二）權(quán)利阻力

任何形式的變革都存在動(dòng)力和阻力，組織結(jié)構(gòu)變革也同樣面臨著阻力。一般企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和變革會(huì)涉及到人事變動(dòng)帶來(lái)的權(quán)利、地位和利益的重新分配與調(diào)整，隨著調(diào)整會(huì)牽涉到企業(yè)每個(gè)成員利益，因調(diào)整后涉及到其利益變動(dòng)的企業(yè)員工會(huì)成為組織結(jié)構(gòu)變革阻力。比如車間組織結(jié)構(gòu)的重新整合會(huì)使原有車間主任面臨職位和利益的變化，又或者人員與崗位的重新匹配會(huì)帶來(lái)一些人員調(diào)到自己不熟悉或者不愿意做的崗位上；另一方面從心理因素來(lái)講，變革會(huì)打破某些員工原有的職業(yè)認(rèn)同感，相應(yīng)產(chǎn)生心理上某種程度的不安全感，雖然變革后果是不確定的，卻必然會(huì)引起某些人員的地位和職權(quán)的相應(yīng)變化進(jìn)而影響他們?cè)械募鹊美婧蜋?quán)力。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的結(jié)果會(huì)使業(yè)務(wù)流程化和規(guī)范化、權(quán)責(zé)對(duì)等、人崗匹配、集分權(quán)適度，但是部分人員本身屬于依賴性和控制欲強(qiáng)的性格，如果組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)式的，其必然會(huì)感到不適應(yīng)；先前已經(jīng)形成的部門利益和團(tuán)體，現(xiàn)在通過(guò)組織結(jié)構(gòu)變革要打破，那可能就會(huì)面臨不愿意承擔(dān)與權(quán)力對(duì)應(yīng)的責(zé)任，或者是不想放棄已有的權(quán)力和利益；再者，員工在已有的組織結(jié)構(gòu)中，已經(jīng)形成自己的習(xí)慣模式和情感，一時(shí)不可能得到改變從而形成變革阻力。特別是組織結(jié)構(gòu)變革一般會(huì)牽涉到人事變革，而民營(yíng)企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)成員都是較為親近的親屬關(guān)系，這對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，更是風(fēng)險(xiǎn)性很高。在我們實(shí)際咨詢案例中，很多民營(yíng)企業(yè)常常是由于變革當(dāng)中的阻力而“因噎廢食”的。

咨詢案例A企業(yè)管理機(jī)制、人事組織、制度已經(jīng)很難適應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略和要求，特別是涉及到企業(yè)生產(chǎn)部門即車間組織這塊，分工不明確、工作效率低下，且溝通非常困難，公司高層領(lǐng)導(dǎo)借助外力智力機(jī)構(gòu)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革，但是卻遭到了很多方面的阻力，一方面是來(lái)自高層管理者的阻力。因?yàn)橐徊糠指邔宇I(lǐng)導(dǎo)出自自身利益的維護(hù)以及在組織變革中多帶來(lái)結(jié)果的不確定性，害怕在組織結(jié)構(gòu)變革中失去自己原有的部門利益和領(lǐng)導(dǎo)地位，一直對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革不理解，并對(duì)此形成阻礙。另一方面來(lái)自員工方面的阻力。生產(chǎn)員工對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)的變革程序和標(biāo)準(zhǔn)都不是很理解，因怕組織結(jié)構(gòu)變革的形式化而對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革輕視，另外組織結(jié)構(gòu)變革勢(shì)必會(huì)牽動(dòng)人事的調(diào)整和薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整，基層員工對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革中所帶來(lái)的利弊并不是很清楚，故也會(huì)形成阻力，這些是A企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)變革前期所遇到的權(quán)力阻力來(lái)源。

（三）組織結(jié)構(gòu)形式確定的難點(diǎn)

組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整、采用何種方式仍是難點(diǎn)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須綜合考慮業(yè)務(wù)組合、管理風(fēng)格等內(nèi)部因素和宏觀環(huán)境、行業(yè)背景等外部眾多因素，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展判斷企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具備的基本功能，進(jìn)而設(shè)計(jì)出結(jié)合企業(yè)實(shí)際的科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)類型可以按照不同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，而且由于行業(yè)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、公司具體情況不同，以至于確定類型也要具體分析。組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整，需要重新對(duì)崗位人員進(jìn)行定崗定編，然后才能根據(jù)實(shí)際的人員需求對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行測(cè)評(píng)、選拔以及外部招聘。整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的變革是一個(gè)科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦?。民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革過(guò)程中，一方面由于民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人或CEO、決策團(tuán)隊(duì)自身能力的有限性；另一方面由于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整一般牽涉到中高層管理人員的變動(dòng)，根本無(wú)法完成這項(xiàng)任務(wù)，如何借助外部智力結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革成為關(guān)鍵。雖然咨詢行業(yè)具有獨(dú)立型，但是在與客戶進(jìn)行訪談、交流、合作及溝通中勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)多多少少的分工協(xié)調(diào)和沖突問(wèn)題，這也是讓民營(yíng)企業(yè)止步于組織結(jié)構(gòu)變革的重要原因。在我們對(duì)決策層調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，很多民營(yíng)企業(yè)的決策層和管理層的素質(zhì)并不是很高，且專業(yè)和崗位的匹配度也相對(duì)較差，且他們更多的是經(jīng)驗(yàn)主義，憑自覺進(jìn)行決策和管理，對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的變革更是無(wú)法進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計(jì)和運(yùn)行。

案例A企業(yè)沿用老的組織架構(gòu)，以職務(wù)為導(dǎo)向，導(dǎo)向錯(cuò)誤直接導(dǎo)致結(jié)構(gòu)混亂，特別是生產(chǎn)部門經(jīng)常出現(xiàn)延期交貨、質(zhì)量不穩(wěn)定、損耗嚴(yán)重等情況，這與組織架構(gòu)的不統(tǒng)一有很大的關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)部門的主要職能是生產(chǎn)計(jì)劃管理，生產(chǎn)作業(yè)管理以及生產(chǎn)后勤管理等且有層次區(qū)分，但是基于上述現(xiàn)狀，如何調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、采用科學(xué)的合理的管理機(jī)制是A企業(yè)面臨的重要難點(diǎn)，然A企業(yè)現(xiàn)有管理人員中并沒(méi)有專業(yè)人員，大部分都是沒(méi)有學(xué)歷只有經(jīng)驗(yàn)的管理者，并不能提出科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)模式，而對(duì)于咨詢公司設(shè)計(jì)好組織結(jié)構(gòu)又無(wú)基本的判斷能力，所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或者CEO在確定采用何種組織結(jié)構(gòu)形式出現(xiàn)反復(fù)現(xiàn)象。

（四）實(shí)施選擇的難點(diǎn)

組織結(jié)構(gòu)變革采取何種方式進(jìn)行實(shí)施過(guò)程的控制與協(xié)調(diào)也是民營(yíng)企業(yè)遇到的難點(diǎn)。組織結(jié)構(gòu)變革方案確定后，就會(huì)面臨采取何種方式進(jìn)行落實(shí)、由誰(shuí)去實(shí)施、由誰(shuí)負(fù)責(zé)、實(shí)施的控制與監(jiān)督等一系列問(wèn)題，稍有不慎就會(huì)影響整個(gè)變革，甚至?xí)o企業(yè)造成重大損失。且對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)的變革，除了要對(duì)員工進(jìn)行思想上的溝通外，意味著企業(yè)創(chuàng)始人或者CEO自身意識(shí)和行為的改變，以及企業(yè)決策團(tuán)隊(duì)成員及其利益的變動(dòng)，變革主體對(duì)自身和與自身較為親近的人員的變革實(shí)則困難，讓他們自己去推翻自己的利益團(tuán)體和權(quán)力團(tuán)體是很困難的。而且即使企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)成員接受組織結(jié)構(gòu)變革，但因?yàn)槠浔旧碛质峭菩薪M織變革主體，根本起不到監(jiān)督與控制作用，以致企業(yè)在實(shí)施組織結(jié)構(gòu)變革過(guò)程中出現(xiàn)無(wú)序和混亂。組織結(jié)構(gòu)變革的實(shí)施與控制需要成立變革小組及其規(guī)定相關(guān)小組規(guī)則和議事程序，盡量避免成員“基于利益而決策”的現(xiàn)象。若是民營(yíng)集團(tuán)性企業(yè)，一般是董事會(huì)成員構(gòu)成變革小組，而下屬子板塊或者公司的老總或者負(fù)責(zé)人執(zhí)行，所以在組織結(jié)構(gòu)的變革實(shí)施過(guò)程中，如何實(shí)施、由誰(shuí)執(zhí)行、由誰(shuí)監(jiān)督是要根據(jù)企業(yè)綜合的情況而定的。

案例A企業(yè)在實(shí)施組織結(jié)構(gòu)變革中因涉及到公司的經(jīng)營(yíng)、管理、人事等因素，同樣也面臨著“由誰(shuí)執(zhí)行”、“由誰(shuí)實(shí)施”、“由誰(shuí)監(jiān)督”的難題，生產(chǎn)系統(tǒng)已經(jīng)形成某種程度上的“獨(dú)立王國(guó)”，如若讓生產(chǎn)系統(tǒng)管理人員執(zhí)行新的組織結(jié)構(gòu)變革，根本無(wú)法進(jìn)行，但若不讓生產(chǎn)系統(tǒng)管理者參與實(shí)施，則形成很大的阻力。A企業(yè)通過(guò)咨詢公司設(shè)計(jì)好組織結(jié)構(gòu)后開始進(jìn)行實(shí)施，采取崗位競(jìng)聘制選取生產(chǎn)系統(tǒng)管理人員，但遭到原有生產(chǎn)系統(tǒng)中高層管理者的反對(duì)，所以決定采用原有的管理領(lǐng)導(dǎo)班子，但這又讓生產(chǎn)系統(tǒng)基本的一線員工不滿，這樣反反復(fù)復(fù)幾回，最終還是采用了咨詢機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)好的組織結(jié)構(gòu)，讓全員參與才得以實(shí)施。

三、企業(yè)在實(shí)施組織結(jié)構(gòu)變革時(shí)應(yīng)考慮因素

在實(shí)施組織結(jié)構(gòu)變革時(shí)，民營(yíng)企業(yè)必須考慮一些重要因素，有時(shí)甚至借助于外部智力機(jī)構(gòu)的幫助進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革，因組織結(jié)構(gòu)變革牽涉到權(quán)力變革、人員利益，企業(yè)人員的觀念、習(xí)慣會(huì)出現(xiàn)暫時(shí)的“無(wú)法改變”，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)須對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革的重要性、必要性和艱巨性要有充分的認(rèn)知，并與公司員工做好充分溝通，借助專業(yè)人員參與到組織結(jié)構(gòu)方案的制定和選擇中，有步驟地實(shí)施組織結(jié)構(gòu)變革。

（一）打破觀念阻力和權(quán)利阻力

首先高層CEO須對(duì)變革的必要性和重要性有充分的認(rèn)知。民營(yíng)企業(yè)要想獲得持續(xù)成長(zhǎng)，迎合當(dāng)代競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，必須進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，否則“必死無(wú)疑”；其次，對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革中遇到的癥結(jié)和難點(diǎn)要有充分的心理準(zhǔn)備。實(shí)施任何形式的變革，動(dòng)力和阻力都會(huì)是同時(shí)存在的兩種方向相反的作用力量，是人們對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革的兩種不同態(tài)度。民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人或者CEO面臨著采取何種措施和方式改變其中的可控力量和因素進(jìn)而增加動(dòng)力減少阻力的難題，一些民營(yíng)企業(yè)要么在剛剛涉及到組織結(jié)構(gòu)變革開始就猶豫不決；要么在實(shí)施過(guò)程中只要遇到一點(diǎn)的困難就想放棄；再者是在涉及到與自己有特殊關(guān)系的核心成員的部門利益和權(quán)力時(shí)，又“舍不得”進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革。企業(yè)創(chuàng)始人或者CEO必須要有堅(jiān)定的信念和足夠的勇氣，盡量避免朝夕令改而終止組織結(jié)構(gòu)變革，會(huì)造成給企業(yè)造成更大損失。

（二）做好充分的討論溝通，盡量做到全員參與

組織結(jié)構(gòu)變革推行者要把變革的好處明確傳遞給下級(jí)員工，讓其認(rèn)識(shí)到組織結(jié)構(gòu)變革的必要性和重要性，并成為變革的擁護(hù)者和執(zhí)行者。民營(yíng)企業(yè)由于本身存在人才梯隊(duì)不健全和成員素質(zhì)低下的實(shí)際情況，對(duì)于組織結(jié)構(gòu)變革的重要性和必要性的認(rèn)知不是很清晰，且由于變革帶來(lái)的利益不確定性，變革初期很多公司員工將暫時(shí)成為組織結(jié)構(gòu)變革阻力。若想消除這些阻力，必須進(jìn)行充分溝通，讓其了解組織結(jié)構(gòu)變革意義所在以及對(duì)其影響。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革過(guò)程中，需要同時(shí)進(jìn)行內(nèi)部溝通和外部溝通。比如通過(guò)企業(yè)內(nèi)部刊物講解組織結(jié)構(gòu)變革意義，企業(yè)創(chuàng)始人或者CEO以及高管團(tuán)隊(duì)可以采取“走動(dòng)管理”，多與下屬和成員進(jìn)行私下溝通和交流，也可采取小范圍的集體培訓(xùn)和討論，以消除成員在執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)變革中所存在的顧慮，以期整個(gè)公司成員都成為組織結(jié)構(gòu)變革的推動(dòng)者，而不是阻礙者。

（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案的選擇要有專業(yè)人員參與

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是系統(tǒng)過(guò)程，當(dāng)進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)要從總體上進(jìn)行把控，從全過(guò)程中進(jìn)行系統(tǒng)縝密分析，為確保組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案的科學(xué)性和合理性，必須讓專業(yè)人員參與進(jìn)去，同時(shí)應(yīng)遵循以下步驟和流程：

在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)前期，主要是對(duì)公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在的癥結(jié)問(wèn)題進(jìn)行盤點(diǎn)，明確現(xiàn)有組織架構(gòu)中存在的問(wèn)題、不足和不合理之處；這些不足和問(wèn)題是什么原因引起的，剖析深層次的原因；如果不作出改正，將會(huì)發(fā)生什么樣的后果，進(jìn)而明確組織結(jié)構(gòu)變革的方向和目標(biāo)。在具體的盤點(diǎn)過(guò)程中可以從總體、高層、部門三個(gè)維度進(jìn)行分析：總體導(dǎo)向是什么、是否具備了公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展所要求的功能、部門稱謂是否正確、按照關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的重要性，部門或者崗位的位置和排序正確與否、部門之間協(xié)調(diào)度：包括橫向溝通協(xié)作和縱向上下管理、部門實(shí)際職責(zé)是否符合部門要求，是否存在功能缺失、部門及崗位人員數(shù)量以及崗位現(xiàn)有人員的工作內(nèi)容、職責(zé)、復(fù)雜度等、人員勝任能力（包括素質(zhì)等方面）也就是所謂的人崗匹配度。

在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中期，在前期分析的基礎(chǔ)上，遵循組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)“服務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)的原則、專業(yè)化原則、統(tǒng)一指揮原則（命令一元化原則）、分工協(xié)調(diào)原則、有效管理幅度原則、層級(jí)原則、集分權(quán)原則、責(zé)權(quán)對(duì)等原則”八大原則，把不同職能歸到合適的部門、崗位，并明確各職能部門之間的橫向溝通協(xié)調(diào)關(guān)系即平級(jí)關(guān)系、縱向?qū)蛹?jí)匯報(bào)關(guān)系即上下級(jí)關(guān)系及監(jiān)督制約關(guān)系，最終確保管理流程暢通性。

在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)后期，主要是對(duì)方案進(jìn)行模擬運(yùn)行并可行性分析，并依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的資源和能力狀況確定實(shí)施方案。

（四）變革實(shí)施流程須規(guī)范化和程序化

在確定組織結(jié)構(gòu)后，須將其落實(shí)與實(shí)施，但這也需要規(guī)范化流程，否則會(huì)前功盡棄。一般要遵循的步驟和流程如下：第一步，借助于外部咨詢專家或者智力機(jī)構(gòu)，經(jīng)過(guò)深入訪談和調(diào)研后確定組織結(jié)構(gòu)，然后公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等核心決策團(tuán)隊(duì)進(jìn)行商討與研究，最終確定公司組織結(jié)構(gòu)。第二步，根據(jù)已經(jīng)設(shè)定好的組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步地進(jìn)行定崗定編，按照公司實(shí)際情況，設(shè)計(jì)管理幅度和寬度，確定好組織結(jié)構(gòu)的部門、崗位、人數(shù)，再結(jié)合現(xiàn)有崗位人員的素質(zhì)、工作職責(zé)等現(xiàn)狀與確定人員的差距，盤點(diǎn)出多余人員和不稱職人員。第三步，崗位人事調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)、定崗定編后，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)的崗位人事調(diào)整計(jì)劃，確定調(diào)整組織結(jié)構(gòu)崗位人事調(diào)整動(dòng)員會(huì)，宣布崗位人事調(diào)整所涉及的崗位和人員。第四步，競(jìng)聘和任命。在確定崗位人事調(diào)整以后，組織召開部門崗位競(jìng)聘，以確定崗位人事任命。第五步，善后工作。組織架構(gòu)、崗位人事調(diào)整完以后，對(duì)于部分人員進(jìn)行思想工作以及妥善的安排。整個(gè)組織機(jī)構(gòu)的變革實(shí)施過(guò)程是需要監(jiān)督的，可以成立監(jiān)督小組對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督，以期及時(shí)矯正偏差。

四、結(jié)語(yǔ)

為什么有的民營(yíng)企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中能夠“克敵制勝”？有的民營(yíng)企業(yè)只是在歷史的某一階段后卻消失在茫?！吧塘帧保慷瑫r(shí)有的民營(yíng)企業(yè)在其最繁榮階段卻面臨著破產(chǎn)的危機(jī)？企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)不斷地創(chuàng)新和學(xué)習(xí)，以應(yīng)變外部環(huán)境的變化，才是民營(yíng)企業(yè)持續(xù)地保持競(jìng)爭(zhēng)力和活力的唯一出路。

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