歐陽光，,葛 勇，黃 賓

（1重慶大學土木工程學院，重慶400045；2重慶建工集團總承包公司，重慶401122；3重慶市開縣城鄉(xiāng)建設委員會，重慶400450；4宜賓市建設工程質(zhì)量安全監(jiān)督站，宜賓644000）

集團化施工企業(yè)項目管理在重慶公租房項目中的運用

歐陽光1，2,葛 勇3，黃 賓4

（1重慶大學土木工程學院，重慶400045；2重慶建工集團總承包公司，重慶401122；3重慶市開縣城鄉(xiāng)建設委員會，重慶400450；4宜賓市建設工程質(zhì)量安全監(jiān)督站，宜賓644000）

項目管理是有關工程技術、管理等方面的綜合學科，雖然目前施工企業(yè)有著比較成熟的管理經(jīng)驗和管理方式，但是這些經(jīng)驗和理論對于大型的集團化施工企業(yè)來說，存在著諸多不適應。該文通過對管理理論的研究以及傳統(tǒng)管理模式的探討，研究了集團化管理在大型施工企業(yè)中的應用，以重慶公租房項目為對象，提出了在大集團運作模式下集中管控的思路和相應的管理模式，以實現(xiàn)企業(yè)集團管理規(guī)范化、整體效益最大化。

三級項目管理模式；集權(quán)式兩級項目管理；大項目經(jīng)理部；重慶公租房

0 引言

“安得廣廈千萬間，大庇天下寒士俱歡顏。”為解決低收入人群的住房問題，國家相繼出臺了保障性的住房政策，要求各地切實加強廉租房、經(jīng)濟適用房及公租房的建設，確保低收入人群“居者有其房”。

為響應國家政策，重慶市提出了“高端有市場，中端有約束，低端有保障”的住房政策。針對低端保障，重慶市正式出臺了“公租房”的建設模式，在“十二五”期間，3年內(nèi)將建設4000萬m2的公租房，以解決200萬貧困及低收入群體的住房問題[1]。

傳統(tǒng)的項目管理模式在重慶“公租房”的運用存在很大的局限性。文章將以重慶“公租房”項目為對象，研究集團化施工企業(yè)的施工項目管理。

1 傳統(tǒng)管理模式在集團化施工企業(yè)中存在的問題

中國建筑業(yè)的發(fā)展，歷經(jīng)了從粗放型管理到規(guī)范化管理的發(fā)展歷程。隨著技術管理水平的不斷提升，施工企業(yè)通過對項目管理模式的不斷總結(jié)和探索，實現(xiàn)了從經(jīng)驗管理到科學管理的轉(zhuǎn)變，不同的項目管理模式也應運而生。

1.1 三級項目管理模式

目前，國內(nèi)的大型集團化施工企業(yè)，許多是由國有企業(yè)通過經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型而組建的集團化公司，通常工程由集團公司出面承接并實施全面管理，項目實施由下屬子公司按片區(qū)施工，進而形成了由集團公司、子公司和工程隊組成的三級項目管理模式。

在計劃經(jīng)濟年代和改革開放的初、中期，傳統(tǒng)的三級項目管理模式發(fā)揮了積極的作用，但隨著技術設備的不斷更新、工程建設規(guī)模的不斷擴大、工程建設周期的縮短，已暴露出許多問題，存在諸多弊端[2]：

（1）集團公司、子公司和工程隊等三級項目管理層，各自建立了自己的管理部門，由于工作性質(zhì)相似，通常部門設置重復，管理部門和人員臃腫。

（2）三級項目管理層建立了各自的管理部門，難以形成統(tǒng)一口徑并統(tǒng)一行動；各級管理部門功能重疊，由于各自利益考慮，獨自行動，不能一致對外，辦事效率低下。

（3）三級項目管理在實施過程中，由于責任清而不清、關系明而不明、權(quán)益分而不分，當遇到實際的挫折和困難時，各級管理層逃避責任，相互推諉。

（4）由于不同的利益點，三級管理層的本位主義嚴重，大局意識淡薄，甚至相互隱瞞，信息交流不透明，各自為政，形成“藩鎮(zhèn)割據(jù)”的局面，集團作戰(zhàn)的整體優(yōu)勢難以體現(xiàn)。

1.2 集權(quán)式兩級項目管理

在總結(jié)了三級項目管理的不足之處后，很多集團化施工企業(yè)采取了集權(quán)式兩級項目管理，即去掉了工程隊這一級，形成了由集團公司、子公司組成的兩級管理模式，同時集團公司加強了對子公司項目部的統(tǒng)一管理，彰顯集團作戰(zhàn)的整體優(yōu)勢，協(xié)調(diào)子公司一致對外，大宗材料設備由集團公司統(tǒng)一供應。

但是，集權(quán)式兩級項目管理模式在集團化施工項目中也存在不足[3]：

（1）集團化施工項目一般由子公司分片區(qū)施工，施工及經(jīng)濟資源主要集中在子公司；子公司在投入資源的同時，肯定會考慮到自身利益，由于集團公司對項目的集權(quán)管理，經(jīng)濟利益受到影響，積極性受到嚴重挫傷。

（2）基于不同的利益點，兩級項目管理層本位思想嚴重。集團公司強調(diào)整體統(tǒng)一，而子公司根據(jù)各自施工任務需要配置生產(chǎn)資源，相互獨立，資源不能統(tǒng)一支配。

（3）由于利益關系不一致，成本信息不透明，兩級成本控制容易產(chǎn)生矛盾。集團公司對子公司項目部進行目標責任成本管理，而子公司項目部故意夸大項目困難，甚至偽造支出，虛增項目成本。

（4）人事任免限制。子公司一般多是全資子公司，具有獨立法人資格，項目部管理人員由子公司進行任免；集團公司原則上無權(quán)任免和調(diào)配子公司項目部人員。

（5）由于子公司項目部負責現(xiàn)場施工，進行施工資源的配置和調(diào)整，有著很強的成本意識；而集團公司主要強調(diào)牽頭管理，未真正接觸實際成本，因此成本意識不強。

2 集團化施工企業(yè)管理模式

傳統(tǒng)的項目管理模式必須進行不斷更新，與時俱進。創(chuàng)新集團化施工企業(yè)管理模式是企業(yè)生存的根本，已迫在眉睫。

2.1 集團化概念及特點

集團化，就是把若干單體的組織或個體集合在一起，使之發(fā)揮整體優(yōu)勢。集團化是企業(yè)成長壯大的體現(xiàn)，對于大型企業(yè)來說具有重要意義[4]。

（1）取長補短，優(yōu)勢互補。集團化運作，可以以下屬一子公司的“優(yōu)勢”，彌補其他子公司的“劣勢”，得到共同發(fā)展，從而提高管理效率和經(jīng)濟效益。

（2）集團綜合競爭力的不斷提升。各子公司的共同協(xié)作和努力，必然會提高整個集團的技術管理水平、創(chuàng)新能力、盈利水平和市場競爭力。

（3）集團化運作，涉及到子公司“共性”問題的，可以由集團統(tǒng)一實施，實行資源共享。比如，在材料的采購方面，集團可以統(tǒng)一集中招標采購，可以獲得較低的價格和良好的服務；在技術研究和開發(fā)方面，可以舉整個集團之力進行高難度課題的研發(fā)，進而獲得質(zhì)量較高的科研成果。

2.2 新型管理模式——“大項目經(jīng)理部”管理模式

“大項目經(jīng)理部”管理模式，是在總結(jié)了三級管理模式、集權(quán)式二級管理模式的缺陷和不足之后，通過不斷總結(jié)和調(diào)整，針對工程造價數(shù)以“億”計、社會影響大、工期緊張的工程項目，而提出的一種新的集團化施工企業(yè)的管理模式。

“大項目經(jīng)理部”管理模式，即是集團公司在現(xiàn)場成立項目經(jīng)理總部，總部設相應管理部門，下屬子公司設立項目經(jīng)理分部，分部隸屬總部管理，由總部代表集團公司負責全面牽頭管理，督促過程實施，并充分發(fā)揮各分部的積極作用；在進度、質(zhì)量、安全、文明施工、形象宣傳、預算管理、資金使用等方面由項目經(jīng)理總部代表集團公司進行統(tǒng)一管理，并制定統(tǒng)一的原則和口徑，代表集團公司和子公司的共同利益，一致對外。

這種新型的管理模式主要有如下幾個特點：

（1）項目經(jīng)理總部由集團公司授權(quán)，集團公司加大了項目經(jīng)理總部的權(quán)限，具有人事任免權(quán)和資源調(diào)配權(quán)。

對工作能力不強，協(xié)調(diào)配合不得力的管理人員，項目經(jīng)理總部有權(quán)要求分部進行撤換。

項目經(jīng)理總部可對分部資源進行整體協(xié)調(diào)和配置，以滿足工程實際需要。

（2）各項目經(jīng)理分部既相互獨立，又密切聯(lián)系。

根據(jù)合同關系，建設單位針對的是集團公司，一般不會直接針對子公司。這就要求項目經(jīng)理總部代表集團和子公司的利益，充當“發(fā)言人”的角色。因此，項目經(jīng)理總部必須將分部組織起來，充分發(fā)揮各分部的積極作用，共同探討和研究解決各種問題的辦法，并形成統(tǒng)一的口徑和意見，由總部代表集團公司進行對外聯(lián)系和溝通，提高了工作效率，降低了辦事成本。

（3）責任、權(quán)利、義務有較為明確的劃分。項目經(jīng)理總部以界面劃分的方式將各分部的施工范圍和內(nèi)容進行了明確的劃分，同時，對總部和各分部應承擔的責任、權(quán)利和義務進行了詳細的說明和闡述。在工程實施過程中，由項目經(jīng)理總部組織協(xié)調(diào)，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，以避免二級管理中的責任不清和相互推諉。

（4）集團公司和子公司經(jīng)濟利益的一致性。對子公司費用的收取，一般按照工程總造價的百分比進行收取管理費，為獲得更多的企業(yè)利潤，集團公司和子公司都會注重成本的節(jié)約，并相互協(xié)調(diào)和配合，群策群力，從而提高各自的企業(yè)利潤。

（5）流暢的內(nèi)部管理程序和協(xié)調(diào)機制。項目經(jīng)理總部制定了完善的管理程序和協(xié)調(diào)機制，特別是針對不同子公司的“工作面交接”的問題。

土建、安裝、裝飾由不同的子公司負責施工，工作面的交接是工作的重點。項目經(jīng)理總部牽頭，各子公司參與，成立了“工作面驗收和交接”工作小組，負責有關“工作面”的全面協(xié)調(diào)工作，為下道工序的插入創(chuàng)造良好的條件。

（6）全面牽頭管理，參與過程實施管理。工程開工前，由總部征求分部意見，形成統(tǒng)一的項目管理大綱，對涉及到全局的方案和做法進行全面部署和規(guī)劃，從而形成統(tǒng)一的標準，用以指導整個工程的實施。

施工過程中，總部和分部共同成立檢查組，加強對進度、質(zhì)量、安全、文明施工等方面的管控，定期和不定期相結(jié)合，采用交叉檢查的方式進行，組織全面檢查，并進行統(tǒng)計和評分。

3 集團化項目管理在重慶公租房項目中的運用

3.1 項目概況

民心佳園公共租賃住房建設工程位于重慶市北部新區(qū)，地處童家院子立交東北角，處于奧特萊斯、機場高速與渝長高速之間，緊鄰渝涪高速公路公司辦公樓，交通組織壓力大。該工程為重慶市首批開建的公共租賃住房建設工程。

該工程為群體建筑，住宅工程54個，地下車庫7個，有小學、幼兒園、商業(yè)建筑、市政道路及雙岔河排洪配套設施等?？傮w投資約28億元，占地面積（紅線面積）39.9萬m2，凈用地面積28.3萬m2，總建筑面積113.4萬m2。

由于征地拆遷、規(guī)劃設計以及三通一平等原因，工程分二期實施。一期完成40萬m2，剩余的工程由二期完成。

整個工程按高層住宅為主要劃分依據(jù)，其分區(qū)劃分為：高層住宅建筑10個施工區(qū)，雙岔河排洪工程2個施工區(qū)，市政道路及管網(wǎng)工程1個施工區(qū)。高層住宅所劃分的10個施工區(qū)所分范圍還包括范圍內(nèi)相應的車庫、商業(yè)用房及學校等土建項目。工程施工分部分區(qū)如圖1。

圖1 施工分部分區(qū)圖

3.2 民心佳園集團化施工企業(yè)管理模式

集團公司設立指揮部，現(xiàn)場以集團公司下屬總承包公司成立項目經(jīng)理總部，代行集團管理權(quán)利，對各分部實施總承包管理。

集團對項目經(jīng)理總部實行直管，并在人、財、物的管理上賦予項目經(jīng)理總部更多的自主權(quán)，以利于項目經(jīng)理總部開展管理工作的獨立性和主動性。代表集團公司行使對工程實施的日常管理職能（四控、六管、一協(xié)調(diào)）。項目經(jīng)理總部負責對轄區(qū)內(nèi)工程的質(zhì)量、進度、成本、建筑節(jié)能進行四控制，對安全施工、文明施工、環(huán)境保護與職業(yè)健康、合同、信息進行六管理和內(nèi)外協(xié)調(diào)工作。

項目經(jīng)理總部設立工程部、合同預算部、物資供應部和綜合部，對各具體承擔工程建設的施工項目部進行有效管理，組織結(jié)構(gòu)圖如圖2所示。

各分部實行項目經(jīng)理負責制。各分部設分部項目經(jīng)理、技術負責人、質(zhì)檢員、安全員、材料員等。施工項目部接受項目經(jīng)理總部的管理，對各施工區(qū)的工程質(zhì)量、進度、成本、安全文明施工、環(huán)境保護等負直接責任。施工項目部一般下轄土建、水電安裝等施工隊伍，設立5個職能部門，即：工程施工技術部、質(zhì)量安全部、材設部、勞資財務部、辦公室，共同組成施工管理層。

3.3 項目控制目標

3.3.1 進度控制目標

片區(qū)項目總體竣工目標：2011年3月底一期全部完成，2011年4月份交房40萬m2；二期分批完成，2011年12月份開始陸續(xù)交房。

3.3.2 質(zhì)量控制目標

片區(qū)內(nèi)所有單位工程按照現(xiàn)行質(zhì)量驗收標準一次性驗收合格，各施工區(qū)至少有一個工程達到優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)工程。

3.3.3 安全文明施工管理目標

片區(qū)內(nèi)各工程無死亡事故，無重傷事故，輕傷事故控制在0.1%內(nèi)，各施工區(qū)達到重慶市建筑安全文明施工工地要求。

4 結(jié)論

重慶民心佳園公租房工程體量大、工期短、任務重。在引入新型的集團化施工企業(yè)項目管理模式——“大項目經(jīng)理部”進行規(guī)范管理后，工程的進度、質(zhì)量、安全文明施工等方面均處于受控狀態(tài)，并達到了預期目標。

進度上，按期交房，確保了重慶市首批公租房租賃戶的及時入??；質(zhì)量上，結(jié)構(gòu)安全可靠，獲得了重慶市“優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)工程獎”；安全文明施工上，管控有力，獲得了重慶市“安全文明工地”和國家“AAA級標準化工地”的榮譽稱號。

圖2 民心佳園項目組織機構(gòu)模式圖

[1]劉玉峰，張琦.對公租房建設中政府監(jiān)督管理的研究——以重慶某公租房項目為例[J].建筑經(jīng)濟，2011(7):78-81.

[2]楊小平.集團施工企業(yè)項目管理模式的思考[J].四川建筑，2007，27（4）:212-213.

[3]熊春友.特高壓遠距離輸電線路工程項目管理實踐研究[D].北京：華北電力大學，2010.

責任編輯:李 紅

Application of Project Management of Collective Construction Enterprise to Chongqing Public Rental Housing

Project management is a comprehensive course of engineering and management.Although there are some comparatively mature management experience and manage modes in nowadays construction enterprise,the experience and modes are sometimes unapplicable.Based on the research on management theory and discussion on traditional management modes,the authors study the application of collective management to Large-scale construction enterprise and,based on Chongqing public rental housing,propose the idea of collective management under large group operation mode and relevant management mode in hope of regulating group management and maximizing overall interests.

three-tier project management mode;centralized two-tier project management;management Department of large project;Chongqing Public Rental Housing

TU712

A

1671-9107（2012）07-0049-03

10.3969／j.issn.1671-9107.2012.07.049

2012-05-14

歐陽光（1979-），男，重慶開縣人，碩士研究生，工程師，一級注冊建造師，主要從事建筑工程項目管理。

葛勇（1968-），男，重慶云陽人，博士，高級工程師，主要從事建筑工程振動研究及工程項目管理。