趙 崗

（中石化江漢石油管理局 第四石油機(jī)械廠，湖北 荊州 434024）

石油裝備制造型企業(yè)項(xiàng)目化管理探索

趙 崗

（中石化江漢石油管理局 第四石油機(jī)械廠，湖北 荊州 434024）

石油四機(jī)廠項(xiàng)目化管理實(shí)踐經(jīng)歷了訂單項(xiàng)目管理、訂單全過程項(xiàng)目管理、企業(yè)項(xiàng)目化管理的過程，針對(duì)存在問題企業(yè)采取了一系列新舉措：面對(duì)理念沖突做好耐心引導(dǎo)、針對(duì)管理缺失做到項(xiàng)目工作標(biāo)準(zhǔn)化、針對(duì)項(xiàng)目管理失控加強(qiáng)項(xiàng)目考核、管理創(chuàng)新要全員參與、善于計(jì)劃、結(jié)合企業(yè)實(shí)際建立項(xiàng)目管理體系；企業(yè)推行項(xiàng)目化管理取得了較好效果，產(chǎn)品及時(shí)交付瓶頸得到突破、質(zhì)量控制能力得以提高、成本控制效果明顯好轉(zhuǎn)、產(chǎn)能、效率大幅躍升、國內(nèi)、外市場穩(wěn)步拓展、經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)增長、社會(huì)效益明顯提升。

石油裝備制造型企業(yè)；訂單項(xiàng)目管理；訂單全過程項(xiàng)目管理；企業(yè)項(xiàng)目化管理

為了謀求生存和發(fā)展，更好地滿足市場和客戶需求，中石化江漢石油管理局第四石油機(jī)械廠（簡稱“石油四機(jī)廠”）引入項(xiàng)目管理理念，探索在產(chǎn)品制造過程中運(yùn)用項(xiàng)目管理的工具和方法，保證生產(chǎn)進(jìn)度，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低制造成本。首先實(shí)施訂單項(xiàng)目管理，推進(jìn)了重要與關(guān)鍵訂單的按時(shí)保質(zhì)完成。其次，實(shí)施了訂單全過程項(xiàng)目管理和推行企業(yè)項(xiàng)目化管理，努力摸索出一套適合工廠又好又快發(fā)展的特色管理模式。經(jīng)過幾年的實(shí)踐，建立了項(xiàng)目管理體系，實(shí)施了一套先進(jìn)的、經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的、具有可操作性的方法，工廠逐漸向“基于項(xiàng)目的”工作方法進(jìn)行轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)運(yùn)營能力顯著提高。

一、石油四機(jī)廠項(xiàng)目化管理內(nèi)涵與特點(diǎn)

石油四機(jī)廠項(xiàng)目化管理實(shí)踐歷經(jīng)了訂單項(xiàng)目管理、訂單全過程項(xiàng)目管理、企業(yè)項(xiàng)目化管理的過程。

（一）訂單項(xiàng)目管理

石油四機(jī)廠訂單項(xiàng)目管理是根據(jù)客戶需求和具體要求進(jìn)行單件（套）或小批量產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造和安裝調(diào)試的一種生產(chǎn)模式。是把新產(chǎn)品試制、重要產(chǎn)品訂單（包括新產(chǎn)品、交貨期特急或重要客戶的產(chǎn)品訂單）及廠決定立項(xiàng)的其他產(chǎn)品訂單轉(zhuǎn)化為一個(gè)項(xiàng)目，按照任務(wù)——責(zé)任矩陣將項(xiàng)目任務(wù)分解，評(píng)估和測算工期及影響質(zhì)量、進(jìn)度、成本的因素，安排資源和時(shí)間，制定詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，統(tǒng)一協(xié)調(diào)到各個(gè)職能部門和生產(chǎn)單位的每個(gè)人，使許多工作并列同時(shí)進(jìn)行。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中運(yùn)用項(xiàng)目管理的工具對(duì)相關(guān)資源進(jìn)行科學(xué)配置和進(jìn)度評(píng)估及控制，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人管理從設(shè)計(jì)至交貨的全過程，對(duì)異常情況進(jìn)行及時(shí)處理和協(xié)調(diào)，使訂單項(xiàng)目的各項(xiàng)實(shí)施效果達(dá)到最好的績效，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用的預(yù)期要求，提高運(yùn)作效率，使訂單準(zhǔn)時(shí)交貨。

（二）訂單全過程項(xiàng)目管理

訂單全過程項(xiàng)目管理有以下四個(gè)階段：第一，在訂單獲取階段，成立投標(biāo)項(xiàng)目組，按照《投標(biāo)管理辦法》明確工作界面，技術(shù)、生產(chǎn)、采購、經(jīng)管、銷售多部門協(xié)同制定投標(biāo)方案；在知己知彼的情況下策劃廠的報(bào)價(jià)策略，在握、分析各類資源的情況下確定廠的交貨期；設(shè)計(jì)人員在簽訂技術(shù)協(xié)議時(shí)，要關(guān)注廠庫存，努力引導(dǎo)客戶需求；要全力以赴爭取每一分訂單，提高投標(biāo)成功率。在取得訂單后，根據(jù)訂單分類，按照項(xiàng)目管理體系文件規(guī)定流程，成立項(xiàng)目組。經(jīng)管科要及時(shí)圍繞產(chǎn)品交貨期按產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)全過程的各階段制定訂單項(xiàng)目計(jì)劃，嚴(yán)格考核計(jì)劃完成情況。第二，在生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備階段，設(shè)計(jì)經(jīng)理要嚴(yán)格按照已簽訂的技術(shù)協(xié)議進(jìn)行設(shè)計(jì)任務(wù)結(jié)構(gòu)分解，制定詳細(xì)的設(shè)計(jì)計(jì)劃，提出完整的配置清單；物資采購部和生產(chǎn)外協(xié)部要按項(xiàng)目管理的要求制定資源匹配、節(jié)點(diǎn)時(shí)間準(zhǔn)確的采購計(jì)劃，保證每個(gè)產(chǎn)品的部件和外購件配套及時(shí)到位；工藝部門要按照設(shè)計(jì)要求，制定工藝保證計(jì)劃；按時(shí)間節(jié)點(diǎn)做好生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備。第三，在產(chǎn)品制造階段，訂單項(xiàng)目制造經(jīng)理要按照設(shè)計(jì)清單做好工作任務(wù)結(jié)構(gòu)分解，提出任務(wù)清單，細(xì)化工作界面，明確各方責(zé)任，在認(rèn)真研究資源配置的前提下確定各項(xiàng)工作開工和完工時(shí)間，找出關(guān)鍵路徑，制定詳細(xì)可操作的進(jìn)度作業(yè)計(jì)劃，由此在系統(tǒng)內(nèi)下達(dá)采購申請和生產(chǎn)訂單。質(zhì)量控制科要按照生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃和質(zhì)量重點(diǎn)控制內(nèi)容，制定質(zhì)量計(jì)劃并認(rèn)真實(shí)施；財(cái)務(wù)科要根據(jù)訂單目標(biāo)成本制定訂單項(xiàng)目的成本費(fèi)用計(jì)劃并嚴(yán)格考核項(xiàng)目組成本費(fèi)用計(jì)劃完成情況。項(xiàng)目經(jīng)理要統(tǒng)一協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)進(jìn)度、采購進(jìn)度、制造進(jìn)度計(jì)劃，制定詳細(xì)的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，協(xié)調(diào)生產(chǎn)與設(shè)計(jì)、采購、質(zhì)量之間的矛盾，嚴(yán)密跟蹤進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)劃，及時(shí)糾偏，確保完成項(xiàng)目目標(biāo)。第四，在產(chǎn)品交付階段，成立回款項(xiàng)目組。按照售后服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化流程，加快產(chǎn)品交付、驗(yàn)收、開票、掛賬、回款的節(jié)奏和效率。要加大訂單全過程項(xiàng)目考核力度，完善項(xiàng)目考核機(jī)制，促進(jìn)完成項(xiàng)目目標(biāo)。經(jīng)營管理科牽頭，與相關(guān)部門研究工廠在推進(jìn)訂單全過程項(xiàng)目管理實(shí)踐過程中的經(jīng)驗(yàn)和不足，不斷對(duì)項(xiàng)目化流程提出改進(jìn)意見，完善項(xiàng)目管理體系文件，加強(qiáng)項(xiàng)目管理體系化建設(shè)。

（三）企業(yè)項(xiàng)目化管理

企業(yè)項(xiàng)目化管理是把工廠內(nèi)單項(xiàng)工作轉(zhuǎn)化為一個(gè)項(xiàng)目，用項(xiàng)目管理的方法、技術(shù)和流程，評(píng)估和測算工期及影響因素，制訂詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，按時(shí)保質(zhì)完成好各項(xiàng)工作。通過項(xiàng)目化管理，不斷提高工作效率、提升工作質(zhì)量，降低成本費(fèi)用，保證各項(xiàng)工作有效落實(shí)。

二、石油四機(jī)廠項(xiàng)目化管理過程中的新舉措

（一）面對(duì)理念沖突做好耐心引導(dǎo)

在項(xiàng)目管理模式推行初始階段，全新的管理理念、跨部門的工作方式、項(xiàng)目經(jīng)理與部門主管的職權(quán)沖突相繼在工廠帶來了一些沖擊，許多員工包括工廠中高層管理骨干都對(duì)項(xiàng)目管理心存疑慮，認(rèn)為工廠許多工作在多部門的配合下也能順利完成，項(xiàng)目管理只不過是換個(gè)名字而已，并且會(huì)在常規(guī)業(yè)務(wù)上增加許多額外的工作。

針對(duì)這種現(xiàn)象，工廠采取積極應(yīng)對(duì)措施：一是加大項(xiàng)目管理培訓(xùn)力度，邀請專業(yè)項(xiàng)目管理咨詢公司的專家團(tuán)隊(duì)來工廠對(duì)中高層管理骨干進(jìn)行專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，系統(tǒng)講授項(xiàng)目管理理念、方法、工具以及進(jìn)行模擬演練，并鼓勵(lì)和推薦培訓(xùn)優(yōu)秀者參加國際項(xiàng)目管理經(jīng)理資質(zhì)認(rèn)證，通過培訓(xùn)的方式讓中高層管理骨干全面認(rèn)識(shí)項(xiàng)目管理，逐步接受項(xiàng)目管理理念，打消疑慮。二是認(rèn)真做好已立項(xiàng)的每一個(gè)項(xiàng)目，讓全廠員工看到了項(xiàng)目管理模式的巨大效應(yīng)，從而使項(xiàng)目管理逐漸在工廠里得到重視。

（二）針對(duì)管理缺失做到項(xiàng)目工作標(biāo)準(zhǔn)化

項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)是以企業(yè)常規(guī)業(yè)務(wù)工作為基礎(chǔ)，依托于企業(yè)人力、技術(shù)、信息及其他資源，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目為目標(biāo)，通過改變?nèi)藛T組織結(jié)構(gòu)，跨部門組織工作的方式來優(yōu)化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程。工廠導(dǎo)入項(xiàng)目管理模式，但對(duì)于在項(xiàng)目各階段，如何在工廠常規(guī)業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上以項(xiàng)目管理方式組織工作，工廠上下都沒有一個(gè)清晰的概念，項(xiàng)目管理工作沒有明確的工作流程及內(nèi)容。

針對(duì)現(xiàn)狀，工廠組織編寫項(xiàng)目管理體系文件，建立項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化流程。項(xiàng)目管理體系文件總結(jié)了工廠自項(xiàng)目管理模式導(dǎo)入以來所進(jìn)行的嘗試和經(jīng)驗(yàn)，從管理機(jī)構(gòu)、組織形式、執(zhí)行流程、人員職責(zé)等方面進(jìn)行闡述和規(guī)定，建立項(xiàng)目管理工作標(biāo)準(zhǔn)。做到項(xiàng)目選擇程序、項(xiàng)目工作程序和項(xiàng)目資源配置程序的標(biāo)準(zhǔn)化。

（三）針對(duì)項(xiàng)目管理失控加強(qiáng)項(xiàng)目考核

項(xiàng)目管理的實(shí)施主要依賴于工廠中層管理骨干。但隨著工廠訂單產(chǎn)品項(xiàng)目的增多，而工廠適合擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的中層管理者并不充裕，經(jīng)常出現(xiàn)一人兼任數(shù)個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的情況，這樣必然導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理只掛職、不履行責(zé)任，從而使部分項(xiàng)目得不到有效控制。

針對(duì)這種現(xiàn)象，工廠加大項(xiàng)目考核力度，形成逐級(jí)考核機(jī)制：項(xiàng)目管理辦公室對(duì)總體項(xiàng)目績效進(jìn)行考核、項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行經(jīng)理的工作進(jìn)行考核、項(xiàng)目執(zhí)行經(jīng)理對(duì)設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)業(yè)務(wù)相關(guān)的項(xiàng)目組成員履職情況進(jìn)行考核。通過考核強(qiáng)化責(zé)任、落實(shí)項(xiàng)目工作，規(guī)范了項(xiàng)目管理執(zhí)行流程。

（四）管理創(chuàng)新要全員參與

管理創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)發(fā)展具有積極意義，只要堅(jiān)持大力推行和正確引導(dǎo)，在實(shí)施過程中注意與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，就一定會(huì)為企業(yè)實(shí)力帶來提升，盡管道路可能會(huì)比較曲折。管理創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)是企業(yè)全員參與的活動(dòng)，而不是局限于企業(yè)管理層。對(duì)理念的認(rèn)同有助于企業(yè)員工很好地接受新的管理模式，形成企業(yè)管理創(chuàng)新的一致合力。

（五）善于計(jì)劃

有人時(shí)常抱怨工作執(zhí)行力差，通過幾年的項(xiàng)目管理實(shí)踐，我們認(rèn)識(shí)到，這其實(shí)是計(jì)劃能力差，關(guān)鍵是制定的計(jì)劃可操作性差。一個(gè)項(xiàng)目的成功在某種意義上講做好計(jì)劃是關(guān)鍵。而做計(jì)劃首先是做好WBS，WBS用來明確項(xiàng)目范圍的細(xì)節(jié)內(nèi)容，WBS又稱工作分解結(jié)構(gòu)。WBS是項(xiàng)目日程計(jì)劃、資源計(jì)劃和資金計(jì)劃和其他計(jì)劃的基礎(chǔ)。WBS的制作要求必要的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。通常項(xiàng)目的計(jì)劃人員不可能對(duì)項(xiàng)目的各個(gè)專業(yè)內(nèi)容都了解和具有經(jīng)驗(yàn)，為此，我們采取項(xiàng)目計(jì)劃人員與專業(yè)人員結(jié)合進(jìn)行WBS編制。WBS可以表現(xiàn)為框圖形式，也可以表現(xiàn)為文字形式。WBS可按多種結(jié)構(gòu)分解，例如按組織結(jié)構(gòu)（OBS）分解，按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（PBS）分解，按項(xiàng)目階段分解和按合同結(jié)構(gòu)分解等。WBS分為結(jié)果導(dǎo)向型和任務(wù)導(dǎo)向型。結(jié)果導(dǎo)向型一般采用名詞表述WBS，任務(wù)導(dǎo)向型一般采用動(dòng)詞表述WBS.從層次上劃分，WBS一般分解到2～3層。從內(nèi)容上劃分，WBS一般分解到最小工作包（WORK PACAGE），即具有一定作業(yè)時(shí)間，費(fèi)用和作業(yè)內(nèi)容的最小工作單元。

此外，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際建立項(xiàng)目管理體系，讓企業(yè)有一套適合自己的項(xiàng)目管理體系，成為項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行工作的項(xiàng)目管理機(jī)制。

三、石油四機(jī)廠項(xiàng)目化管理推行的效果

第一，產(chǎn)品及時(shí)交付瓶頸得到突破。按照項(xiàng)目管理模式對(duì)訂單產(chǎn)品進(jìn)行運(yùn)作，對(duì)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行統(tǒng)籌計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目工期為優(yōu)先目標(biāo)，打破工廠職能部門按照部門內(nèi)部資源及任務(wù)負(fù)荷情況進(jìn)行計(jì)劃的傳統(tǒng)模式，在要求各部門完成在項(xiàng)目中所承擔(dān)任務(wù)的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)任務(wù)完成的準(zhǔn)時(shí)性、與其他部門的匹配性。相關(guān)部門參照各項(xiàng)目的里程碑計(jì)劃制訂部門工作計(jì)劃，并配備適當(dāng)?shù)娜肆Y源以確保計(jì)劃可行。從而使項(xiàng)目設(shè)計(jì)、工藝、采購、生產(chǎn)、組裝等流程從時(shí)間及流程上得到更加緊密的銜接，確保了工期最優(yōu)化。

在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，嚴(yán)格按照項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行，定期進(jìn)行進(jìn)度檢查并進(jìn)行分析，對(duì)不符合計(jì)劃要求的情況采取措施，使項(xiàng)目任務(wù)始終處于可控狀態(tài)，直到項(xiàng)目結(jié)束。石油四機(jī)廠導(dǎo)入項(xiàng)目管理模式以來，訂單及時(shí)履約率大幅提升，2010年全年生產(chǎn)訂單及時(shí)完成率平均提高12%，中油海2000型壓裂橇組、華北ZJ30鉆機(jī)大配套等重難點(diǎn)項(xiàng)目的生產(chǎn)周期較正常排產(chǎn)縮短了近一半。

第二，質(zhì)量控制能力得以提高。項(xiàng)目管理模式使質(zhì)量控制工作與項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度得到了統(tǒng)一。項(xiàng)目組成員在重視進(jìn)度的同時(shí)也重視產(chǎn)品，出現(xiàn)質(zhì)量問題直接溝通，保證質(zhì)量信息傳遞準(zhǔn)確，從而確保質(zhì)量問題整改及時(shí)、徹底。石油四機(jī)廠導(dǎo)入項(xiàng)目管理模式以來，按照項(xiàng)目管理模式運(yùn)作完成的訂單產(chǎn)品項(xiàng)目達(dá)18個(gè)，質(zhì)量上均達(dá)到90%的整機(jī)一次交檢合格率，全廠各項(xiàng)主要質(zhì)量指標(biāo)明顯趨好，機(jī)加工綜合廢品率、“三包”費(fèi)用同比下降近50%，國內(nèi)外用戶滿意度分別達(dá)到89%、88%，為四機(jī)廠未來發(fā)展奠定了良好的市場形象。

第三，成本控制效果明顯好轉(zhuǎn)。工廠按照項(xiàng)目管理模式對(duì)訂單產(chǎn)品進(jìn)行運(yùn)作，通過制訂目標(biāo)成本，倒逼設(shè)計(jì)、采購、制造成本，壓縮各項(xiàng)費(fèi)用，起到較好效果。

第四，產(chǎn)能、效率大幅躍升。企業(yè)項(xiàng)目化管理的實(shí)踐促進(jìn)了產(chǎn)能、效率的大幅躍升，生產(chǎn)運(yùn)作水平進(jìn)一步提高。主要產(chǎn)品產(chǎn)能全部實(shí)現(xiàn)翻番，產(chǎn)品生產(chǎn)周期普遍縮短一半以上。生產(chǎn)訂單及時(shí)完成率平均提高12%，效率明顯提高。

第五，國內(nèi)、外市場穩(wěn)步拓展。10年期間，市場空間得到持續(xù)拓展，產(chǎn)品覆蓋全國各陸上、海洋油田，遠(yuǎn)銷30多個(gè)國家和地區(qū)。訂貨總額年平均增長率為20%。

第六，經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)增長。10年期間，工業(yè)總產(chǎn)值年平均增長率為21%；營業(yè)收入年平均增長率為20%；增加值和利潤穩(wěn)步增長，年平均增長率分別為24%、37%。

第七，社會(huì)效益明顯提升。工廠先后榮膺“世界市場中國行業(yè)十大年度品牌”、“全國質(zhì)量管理優(yōu)秀企業(yè)”、“全國實(shí)施卓越績效模式先進(jìn)企業(yè)”、“全國用戶滿意服務(wù)單位”、“湖北五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”、“機(jī)械工業(yè)現(xiàn)代化管理企業(yè)”等多項(xiàng)殊榮，連年蟬聯(lián)中國石油鉆采設(shè)備制造專業(yè)“十強(qiáng)企業(yè)”，排名第二，連續(xù)兩屆入選“中國機(jī)械500強(qiáng)”?！八臋C(jī)牌”鉆機(jī)榮獲首批石油鉆機(jī)“中國名牌”稱號(hào)。被確立為“國家高新技術(shù)企業(yè)”、“中國石化集團(tuán)固井壓裂設(shè)備國產(chǎn)化基地”。

F407.2

A

1673－1395（2012）06－0034－03

2012-03 -22

趙崗（1963－），男，甘肅天水人，工程師，主要從事石油企業(yè)管理工作。

責(zé)任編輯 胡號(hào)寰 E－mail：huhaohuan2＠126.com