陜西科技大學(xué) 李蘭云 張菲菲

一、我國商業(yè)銀行預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算管理體制不完善 預(yù)算的管理體制是預(yù)算的核心內(nèi)容，然而現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行預(yù)算管理體制卻不完善，主要表現(xiàn)在兩個方面：

其一，預(yù)算指標設(shè)置不全面、不系統(tǒng)。要實現(xiàn)預(yù)算管理的目標，且充分發(fā)揮預(yù)算的管理功能，就必須建立具有綜合評價功能的指標體系作為預(yù)算執(zhí)行情況考核的依據(jù)。然而現(xiàn)階段我國各大商業(yè)銀行在預(yù)算指標的設(shè)置上還存在很多缺陷，主要問題在于總行對分行以及其業(yè)務(wù)部門的考核方式較為單一。對于他們對銀行做出的貢獻難以做到公平、客觀的評價。

其二，傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法增加了預(yù)算的不準確性。現(xiàn)階段傳統(tǒng)的增量預(yù)算方法仍作為大多數(shù)商業(yè)銀行的預(yù)算編制方法被使用，基本上都是由總行下達年度利潤指標，分行根據(jù)總行的指標任務(wù)來執(zhí)行。這種增量預(yù)算方法只是建立在對歷史數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，對實際情況及未來影響因素的考慮卻很欠缺，因此缺乏科學(xué)依據(jù)。雖然這種方法在一定程度上便于操作，但是它的弊端也是顯而易見的，它會對銀行整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有所限制。

（二）商業(yè)銀行預(yù)算管理的戰(zhàn)略性不強 當(dāng)前，對于商業(yè)銀行而言，必須要有正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)才能使其在激烈的競爭中爭得先機。然而，盡管目前我國各大商業(yè)銀行在自身發(fā)展過程中均提出了清晰合理的戰(zhàn)略部署，一定程度上為銀行的發(fā)展指明了方向，但是，這還不是嚴格意義上的戰(zhàn)略管理。因為現(xiàn)在許多商業(yè)銀行在實行預(yù)算管理模式時僅局限于銀行或部門內(nèi)部，從而導(dǎo)致了資源在通過預(yù)算進行配置時過于重視短期利益而忽略了銀行的長遠發(fā)展。

（三）預(yù)算管理忽視銀行內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程再造 預(yù)算管理通常只關(guān)注組成各個部門的單個成本，而忽略了各個價值活動和跨職能的業(yè)務(wù)流程。這種做法，往往會導(dǎo)致各個部門制定預(yù)算時不考慮價值活動之間的聯(lián)系而只會在意自己的利益，不利于整個價值鏈條的協(xié)調(diào)運行。

（四）預(yù)算管理忽視銀行的價值創(chuàng)造 大部分商業(yè)銀行預(yù)算管理強調(diào)成本費用的節(jié)約卻忽視了價值創(chuàng)造和價值鏈的分析，主要關(guān)注資源的投入而顯少關(guān)注資源的產(chǎn)出。總而言之，企業(yè)之所以進行預(yù)算并不是對價值創(chuàng)造過程進行管理而只是為了降低自身成本從而提高利潤。而這種管理方式很容易打擊員工創(chuàng)造價值的積極性，也并不利于銀行長期持續(xù)地創(chuàng)造價值。

二、價值鏈會計的基本理論

他認為價值鏈會計是以價值增值為目的，對以戰(zhàn)略聯(lián)盟為表現(xiàn)形式的價值鏈加以追蹤、核算、預(yù)測、控制、評價的一種管理活動。價值鏈會計的本質(zhì)是對企業(yè)價值信息及其背后更深層次關(guān)系的研究，即收集、加工、存儲、提供并利用價值信息，實施對企業(yè)價值鏈的控制和管理，保證企業(yè)的價值鏈能夠合規(guī)、高效、有序的運轉(zhuǎn)，從而為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價值增值和價值分配的一種管理活動。價值鏈會計的指導(dǎo)思想是業(yè)務(wù)流程再造，為了實現(xiàn)企業(yè)價值增值的最大化，企業(yè)應(yīng)調(diào)整整個企業(yè)的價值鏈，注意疏通信息傳遞渠道，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的協(xié)作關(guān)系。根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造思想，為企業(yè)的最終目標服務(wù)。價值鏈會計是在傳統(tǒng)會計的基礎(chǔ)上對現(xiàn)行會計體系加以改革和創(chuàng)新，而并不是對傳統(tǒng)會計的全盤否定，它只是在傳統(tǒng)會計的基礎(chǔ)上將成本會計、財務(wù)會計、管理會計有機地融合在一起，雖然打破了傳統(tǒng)會計學(xué)科的界限，但是卻將很多其他學(xué)科融合在了一起，促進了會計的發(fā)展。

三、與價值鏈會計結(jié)合給商業(yè)銀行預(yù)算管理帶來的積極影響

管理學(xué)家認為，競爭是發(fā)生在企業(yè)自身的價值鏈之間，而不是大家通常認為的發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，因此只有有效的管理好價值鏈的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)才有可能在真正意義上獲得市場上的競爭優(yōu)勢?；诖耍髽I(yè)就必須分析和優(yōu)化其內(nèi)部價值鏈、上游的供應(yīng)商價值鏈以及其下游的顧客價值鏈，以實現(xiàn)價值鏈整體增值最大化。對于商業(yè)銀行而言，其價值鏈指的就是商業(yè)銀行在資金籌措、運作、風(fēng)險管理、客戶服務(wù)、市場營銷以及起輔助作用的各種活動的集合。由此可以認為，商業(yè)銀行價值鏈的上游主要包括計劃、組織、控制、財務(wù)、法律等關(guān)系商業(yè)銀行成本控制、資源分配的相關(guān)環(huán)節(jié)；商業(yè)銀行內(nèi)部價值鏈主要包括內(nèi)部管理、員工激勵等關(guān)系銀行日常經(jīng)營運作的相關(guān)環(huán)節(jié)；而價值鏈下游面臨的就是客戶。因此對于商業(yè)銀行而言，與價值鏈會計有機結(jié)合可以使銀行更加方便自身預(yù)算管理，同時又可以有效的協(xié)助商業(yè)銀行提高其核心競爭力，從而應(yīng)對激烈的競爭和挑戰(zhàn)。

（一）基于價值鏈理論的預(yù)算更具戰(zhàn)略指導(dǎo)性 價值鏈的基本思想可以為商業(yè)銀行指明清晰合理的發(fā)展方向，使商業(yè)銀行在實行預(yù)算管理模式時是在整個銀行和部門之間進行合理的預(yù)算管理而不僅僅局限于銀行或部門內(nèi)部，同時基于價值鏈理論的預(yù)算可以使銀行更加明確預(yù)算的管理是以實現(xiàn)整個價值鏈價值最大化為戰(zhàn)略目標，在資源配置時考慮到了銀行的長期利益，因此對銀行長遠的發(fā)展有著巨大的戰(zhàn)略指導(dǎo)性。

（二）基于價值鏈理論的預(yù)算編制更科學(xué) 基于價值鏈理論的預(yù)算體系是在考慮了流程優(yōu)化之后制定的最優(yōu)或理想的標準成本，而由于價值鏈的不斷優(yōu)化，制定的標準也是變動的，因此很多不斷出現(xiàn)的新情況就隨著動態(tài)改變而反映出來，從而增量預(yù)算不考慮價值鏈優(yōu)化的不足也得到了有效地彌補。

（三）基于價值鏈理論的預(yù)算管理更全面 預(yù)算管理通常只關(guān)注組成各個部門的單個成本，而忽略了各個價值活動和跨職能的業(yè)務(wù)流程。而基于價值鏈理論的預(yù)算管理則會關(guān)注整個銀行的業(yè)務(wù)流程，重視價值活動之間的聯(lián)系，有助于價值鏈條的協(xié)調(diào)運行，同時促進銀行的發(fā)展。

（四）基于價值鏈理論的預(yù)算編制基礎(chǔ)更合理 從商業(yè)銀行內(nèi)部價值鏈來看，通過價值鏈把內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各部門聯(lián)系起來并通過業(yè)務(wù)流程重組而使得基于價值鏈的預(yù)算編制基礎(chǔ)更為科學(xué)合理；從外部價值鏈來看，外部環(huán)境及客戶對商業(yè)銀行的影響通過價值鏈反映到了預(yù)算編制中，從而為商業(yè)銀行預(yù)算編制拓寬了視野并豐富了角度。

四、基于價值鏈會計的我國商業(yè)銀行預(yù)算管理體系構(gòu)建

（一）基于價值鏈會計的預(yù)算管理的起點 當(dāng)今現(xiàn)代企業(yè)最為常用的預(yù)算模式主要有兩種即以目標利潤為編制起點（利潤觀預(yù)算）和以銷售預(yù)算為編制起點（銷售觀預(yù)算）。然而根據(jù)價值鏈預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標即實現(xiàn)價值鏈整體增值最大化。因此基于價值鏈會計的預(yù)算編制起點與以目標利潤為編制起點（利潤觀預(yù)算）的觀點更為相符。

（二）基于價值鏈會計的預(yù)算管理的目標 在確定基于價值鏈會計的預(yù)算管理目標之前，首先應(yīng)當(dāng)明確這個目標的制定有兩個基本前提，第一是商業(yè)銀行應(yīng)該突破單個部門的界限，確保價值鏈各環(huán)節(jié)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，追求整個價值鏈價值的最大化；第二是商業(yè)銀行的發(fā)展應(yīng)立足于長遠目標，并在預(yù)算年度里逐步實現(xiàn)。商業(yè)銀行要想更好的發(fā)展，并在激烈的市場競爭中搶得先機就要做到在長期戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各部門共同協(xié)作。因此，基于價值鏈會計的預(yù)算管理的目標應(yīng)當(dāng)確定為在商業(yè)銀行長期戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下、各部門互通協(xié)作，以實現(xiàn)整個價值鏈價值的最大化。

（三）預(yù)算編制的流程 銀行的預(yù)算編制應(yīng)根據(jù)其價值鏈和長期戰(zhàn)略兩方面進行。而競爭戰(zhàn)略的制定是要分析銀行的內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈。通過內(nèi)部價值鏈分析商業(yè)銀行的職能戰(zhàn)略和營運戰(zhàn)略，為其戰(zhàn)略發(fā)展指明方向；而通過外部價值鏈對上游的業(yè)務(wù)部門和客戶進行分析，制定營銷戰(zhàn)略。各環(huán)節(jié)應(yīng)在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上一起制定總體戰(zhàn)略、明確各自的權(quán)利和義務(wù)、預(yù)算編制截止日期和預(yù)算程序，并及時溝通，為預(yù)算的編制和修改提出建議，最后形成以價值增值為核心的指標體系。同時由于合理有效的激勵措施和先進的企業(yè)文化都有助于提高預(yù)算編制過程的質(zhì)量和效率，因此各商業(yè)銀行應(yīng)注意各自企業(yè)文化的建立以及員工的激勵。

（四）預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整 在預(yù)算的執(zhí)行過程中，各個環(huán)節(jié)及部門都應(yīng)嚴格按照所定預(yù)算實行。若在預(yù)算執(zhí)行過程中遇到問題，不要忽視，及時向預(yù)算編制部門和協(xié)調(diào)部門反映，積極進行調(diào)整，以保證預(yù)算的順利進行并實現(xiàn)預(yù)算目標。同時在預(yù)算執(zhí)行過程中，要實時的分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與目標之間的偏差，找出問題所在以及預(yù)算目標制定中的不合理因素，及時采取措施進行補救，最后實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。

（五）預(yù)算評價 采用平衡計分卡來構(gòu)建預(yù)算執(zhí)行評價體系。平衡計分卡不僅包含了財務(wù)指標，而且它還包括如組織的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力、客戶滿意度及內(nèi)部流程等運營指標，這些對財務(wù)指標進行了補充。因此我們運用平衡積分卡來構(gòu)建我國商業(yè)銀行的預(yù)算評價體系。部門管理層根據(jù)各部門反饋的預(yù)算執(zhí)行情況對相關(guān)部門預(yù)算執(zhí)行情況進行考核和評價，以明確價值鏈各環(huán)節(jié)以及部門內(nèi)部的預(yù)算執(zhí)行情況。

五、結(jié)論

雖然本文對基于價值鏈會計的我國商業(yè)銀行的預(yù)算管理體系的構(gòu)建提出了一些建議，但是預(yù)算管理體系還存在著一些應(yīng)注意的問題是我們所不能忽視的。首先，我國應(yīng)加強對商業(yè)銀行的技術(shù)支持。針對現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行的信息系統(tǒng)還不夠完善的情況，我們應(yīng)把現(xiàn)有的比較分散的信息系統(tǒng)集中起來，建立起一個更為全面、完善的信息系統(tǒng)，以便于部門之間的信息共享，同時又可以降低信息開發(fā)所需要的費用；其次，我國各商業(yè)銀行應(yīng)注重自身的企業(yè)文化以及建立一個較為完善的內(nèi)部激勵制度，這樣不僅能提高員工的積極性，同時也能促進我國商業(yè)銀行預(yù)算管理目標的實現(xiàn)。

［1］閻達五：《價值鏈會計研究：回顧與展望》，《會計研究》2004年第2期。