石宏偉，曹 磊

(江蘇大學(xué)工商管理學(xué)院，江蘇鎮(zhèn)江 212013)

當(dāng)前，“看病難，看病貴”已經(jīng)成為社會大眾廣為詬病的一個問題。醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革牽動著社會各界的目光。為了建立中國特色醫(yī)藥衛(wèi)生體制，逐步實現(xiàn)人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的目標(biāo)，提高全民健康水平，2009年4月6日出臺了《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》。溫家寶總理在2010年政府工作報告中指出，開展公立醫(yī)院改革試點，堅持基本醫(yī)療的公益性方向，創(chuàng)新體制機制，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，提高服務(wù)質(zhì)量，控制醫(yī)療費用，改善醫(yī)患關(guān)系。

在新醫(yī)改的背景下，醫(yī)院要想生存和發(fā)展，光靠政府在政策和財政上的支持是不夠的，如何發(fā)現(xiàn)人才、引進(jìn)人才、尊重人才、培養(yǎng)人才、重用人才、留住人才及保持人才隊伍的穩(wěn)定成為當(dāng)前各級醫(yī)院管理的重大課題，也是醫(yī)院求生存、求發(fā)展的根本所在。因此，現(xiàn)代醫(yī)院必須堅持科學(xué)發(fā)展觀，全面貫徹“以人為本”的發(fā)展理念，切實把人力資源管理作為現(xiàn)代醫(yī)院的首要戰(zhàn)略任務(wù)來抓。在人力資源管理中，以“怎樣激勵人”最為關(guān)鍵，最為困難。在醫(yī)院的工作流程中，醫(yī)生是醫(yī)院最重要的資源，影響醫(yī)院的核心競爭力。因此，本文主要探討醫(yī)院怎樣激發(fā)引導(dǎo)醫(yī)生的積極性的內(nèi)在動力，讓醫(yī)生切實受到激勵，從而提高醫(yī)療質(zhì)量，降低醫(yī)院管理成本，促進(jìn)醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展。

1 醫(yī)生職業(yè)的特殊性

醫(yī)生被稱為“白衣天使”，這是因為醫(yī)生職業(yè)本身的神圣性。與其他職業(yè)員工相比，醫(yī)生從事的不是簡單、重復(fù)性的工作，而是在易變和不完全確定的情況下充分發(fā)揮個人資質(zhì)和靈感，應(yīng)對各類患者病情的不同和可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進(jìn)步，不斷提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量[1]。因此，專業(yè)性強，職業(yè)風(fēng)險大，對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求。要求工作有自主權(quán)，使之能夠在能遵循專業(yè)技術(shù)規(guī)范的前提下，以自己有效的方式進(jìn)行工作；希望獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬并使自己能夠分享自己所達(dá)到的成就。一些醫(yī)生表示，對于某些外在因素不甚在意，諸如薪資、假期、工作安排等，是內(nèi)在因素影響了他們，這些因素包括救死扶傷的滿足感，研究治療疑難雜癥的精神挑戰(zhàn)，以及堅持不懈的學(xué)習(xí)等[2]。

管理學(xué)大師杜拉克曾經(jīng)說：“知識型員工作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多地來自工作的內(nèi)在報酬本身?！?知識型人才一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識來提高工作效率，另一方面本身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力[3]。鑒于醫(yī)生職業(yè)的特殊性，可將醫(yī)生歸為知識型員工范疇。如果只通過外在因素，比如發(fā)放獎金等方式來激勵醫(yī)生努力工作，那么很可能他們不愿意服從工作安排，更糟糕的是，這樣做可能會讓有些醫(yī)生認(rèn)為他們努力工作只是為了錢，這對一名有抱負(fù)的醫(yī)生來說，簡直就是侮辱。與通常的觀點有所不同的是，醫(yī)生不是為了外在條件而工作，而是為了他們的內(nèi)心情緒和內(nèi)在意愿。因此，可以將外在工作條件看作是第二位的或者次要的。盡管一些醫(yī)生的工作條件看上去不那么盡如人意，但是工作仍然干得很出色，正是因為他們掌握自己的職業(yè)滿足感和成就感。

2 艾爾夫·科恩的3C理論

現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，動機激勵才是激勵的切入點和根本點，激勵一個人最為有效的方法是激勵他做事情的動機。

早在1993年，管理學(xué)家艾爾夫·科恩就在他的著作中提出了3C理論，他建議管理者們必須密切注意被他稱為內(nèi)在動力的3個C，即協(xié)作(collaboration)、滿意(content)和抉擇(choice)。3C理論是基于這樣一個假設(shè)：激勵員工關(guān)鍵是激勵他們做事情的動機，管理者不可能直接激勵員工，而只能影響他們做事情的動機。協(xié)作：當(dāng)員工受到合作的鼓舞或有機會相互幫助彼此成功時，他們就會受到激勵，從而更努力地工作。如果管理者能夠幫助員工清除通往成功道路上的各種障礙，就創(chuàng)建了一個激發(fā)潛能、發(fā)揮團隊協(xié)作精神的環(huán)境。滿意：當(dāng)員工意識到自己的工作非常重要時，當(dāng)員工理解自己的工作對團隊貢獻(xiàn)巨大的時候，他們就會受到激勵。如果管理者幫助員工對工作感興趣或感到驕傲，他們就會覺得為工作的投入非常值得。當(dāng)然，如果管理者能夠做到人事相宜，效果會更佳。抉擇：如果員工們在自己的工作中被授權(quán)自主決策時，就會激勵他們更加努力工作。管理者要想辦法允許和鼓勵員工做決策，并為他們提供完成工作所必需的支持和工具。

3 當(dāng)前醫(yī)生激勵機制存在的問題

充分調(diào)動和發(fā)揮醫(yī)生的積極性一直作為各項醫(yī)療改革的要點。從微觀層面看，合理有效的激勵機制設(shè)計是發(fā)揮醫(yī)生積極性的一個重要保證，其有助于醫(yī)生發(fā)揮正向積極性(即醫(yī)生的個人利益與社會利益是一致的)的激勵機制才會帶來正面的結(jié)果。激勵機制的扭曲，既傷害了醫(yī)生的積極性，又使公立醫(yī)院改革的公益目標(biāo)難以達(dá)成。因此，醫(yī)療服務(wù)的經(jīng)濟學(xué)特征決定了要想在中國公立醫(yī)院改革中“突出公益性”、“發(fā)揮積極性”，必須以醫(yī)生激勵機制的優(yōu)劣與否作為政策考量的關(guān)鍵[4]。隨著醫(yī)生利益訴求的多樣化，大部分醫(yī)院的激勵措施流于老套、一視同仁，缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性，不能適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的步伐。當(dāng)前，對于醫(yī)生的激勵仍是薄弱的，存在以下幾個方面的問題。

3.1醫(yī)生交流協(xié)作措施缺位，重個人輕團隊 醫(yī)院的績效依賴于團隊工作，只有全員素質(zhì)提高了，醫(yī)院的競爭力才會得到提高。但目前許多醫(yī)院人事部門在人力資源管理上，對如何推動醫(yī)生之間通過溝通創(chuàng)造凝聚力和團隊精神，缺乏內(nèi)部縱向的、橫向的有效溝通渠道，缺乏有效推進(jìn)醫(yī)院文化和核心價值觀形成的措施。醫(yī)院管理者往往對技術(shù)骨干和引進(jìn)的優(yōu)秀人才特別重視，對個別人不僅提供很高的待遇，還在資源分配上向其傾斜，使其他具有潛質(zhì)的員工感到失落和氣餒，喪失工作積極性。從而造成一方面醫(yī)院花大價錢從外面引進(jìn)人才，另一方面本院的大量人才跳槽離職的尷尬局面。由于人才隊伍不穩(wěn)定，如果引進(jìn)的人才被別的醫(yī)院挖去，將會給本院造成無法估量的損失。

3.2自身價值未得到體現(xiàn)，醫(yī)生滿意度較低 中國醫(yī)院的管理者多是“醫(yī)學(xué)專家型”管理者，很少有專門的管理人員，專業(yè)管理知識匱乏對于激勵方法或手段缺乏研究，只側(cè)重對傳統(tǒng)價值(如以工作職責(zé)作為一種衡量標(biāo)準(zhǔn))進(jìn)行激勵，知識的價值(即個人的能力和嫻熟的技能)得不到體現(xiàn)，激勵顯示不出個人貢獻(xiàn)的差異，也難以分清個人的責(zé)任和義務(wù)，以致醫(yī)生對激勵內(nèi)容感到麻木。

他們在管理上強調(diào)以“事”(醫(yī)療業(yè)務(wù)、市場占有等)為中心，把“人”作為管理和控制的對象，極少關(guān)心職工精神需求的變化，沒有真正以人的能力、特長、興趣和心理狀況等綜合情況科學(xué)地安排最合適的工作。在工作中沒有充分考慮到員工的成長和價值，沒有使用科學(xué)的管理方法并通過全面的人力資源開發(fā)計劃和醫(yī)院文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充分調(diào)動和發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而影響員工自身價值的體現(xiàn)[5]。如果一個醫(yī)院沒有形成自己的醫(yī)院文化，是很難有凝聚力和向心力的，這恰恰是醫(yī)生工作滿意度不高的原因之一。

3.3溝通協(xié)調(diào)不暢，醫(yī)生難以參與管理 受歷史文化因素影響，目前，公立醫(yī)院多采用嚴(yán)格的制度和簡單粗暴的命令進(jìn)行管理，缺乏科學(xué)性。所謂量化管理仍然是使用傳統(tǒng)的量化方式，如運用控制和權(quán)威、以財務(wù)和運作信息為主導(dǎo)、以職能驅(qū)動信息等。使大多數(shù)信息被人為地復(fù)雜化甚至隱藏起來，醫(yī)院重大問題的決策缺少低級人員和實際工作人員提供的信息依據(jù)。醫(yī)院缺乏有效的溝通機制且橫向協(xié)調(diào)不暢，醫(yī)生改進(jìn)激勵制度的建議往往得不到管理者的重視。

4 構(gòu)建醫(yī)生內(nèi)在動力激勵機制的建議

取消藥品加成后，由于切斷了藥品直接給醫(yī)生帶來“灰色收入”的可能性，而轉(zhuǎn)向醫(yī)生依靠自身努力提高能力，通過獲得患者的滿意和認(rèn)可來獲取收益，醫(yī)療服務(wù)回歸了本來的位置。因此，激勵機制的設(shè)計應(yīng)著重于激勵醫(yī)生提高愿意付出的努力程度，進(jìn)一步從可以控制的因素著手，以其成就和成長為主，注意激勵的長期效應(yīng)。

4.1滿足醫(yī)生協(xié)作需求，加強團隊建設(shè) 針對醫(yī)生協(xié)作需求的動機，醫(yī)院管理者應(yīng)扮演好醫(yī)生“盟友”的角色，樹立以人為本的管理理念，率先垂范，以身作則，處處做員工的楷模和表率，把醫(yī)生當(dāng)作促進(jìn)醫(yī)院良性發(fā)展的合作伙伴。醫(yī)院的共同奮斗目標(biāo)，是醫(yī)院發(fā)展的凝聚劑和催化劑，具有鮮明的導(dǎo)向、凝聚和激勵作用。作為合作伙伴，醫(yī)院管理者應(yīng)該確立并溝通清晰的組織目標(biāo)，并努力使醫(yī)院的目標(biāo)與醫(yī)生的職業(yè)目標(biāo)相一致。為了實現(xiàn)既定的組織目標(biāo)，醫(yī)院管理者應(yīng)給予醫(yī)生必要的支持和協(xié)助。

現(xiàn)代醫(yī)院是技術(shù)密集型的組織，技術(shù)的相互依賴或部門間醫(yī)療工作流程相互依賴的程度很高。因此，要把醫(yī)生情感培養(yǎng)、歸屬感的增強和團隊建設(shè)作為醫(yī)院管理的基礎(chǔ)。為醫(yī)護人員創(chuàng)造和諧、團結(jié)、協(xié)作、健康的工作環(huán)境和公平的競爭空間，把良好溝通和團隊精神融入醫(yī)院文化建設(shè)中去，形成促進(jìn)溝通協(xié)作的體制機制，不斷增強醫(yī)院的凝聚力。在工作上，醫(yī)院管理者應(yīng)有意識地通過領(lǐng)導(dǎo)談話、團隊培訓(xùn)、學(xué)術(shù)沙龍、術(shù)后經(jīng)驗交流會等形式，為醫(yī)生營造一種坦誠交流的氛圍，滿足醫(yī)生社交和自我實現(xiàn)的需要，增強醫(yī)生的彼此互動，提高他們的接納度與開放度，培養(yǎng)他們團隊合作的自覺性和主動性。由于醫(yī)生工作量大、時間不規(guī)律，時常急診、加班或上夜班，疏于對家庭的照顧，工作-生活關(guān)系失衡。在生活上，醫(yī)院管理者應(yīng)盡可能地給予關(guān)懷和照顧，解除醫(yī)生的后顧之憂，使醫(yī)生集中精力做好本職工作。

4.2體現(xiàn)醫(yī)生價值，建立醫(yī)生自我激勵機制 針對醫(yī)生滿意需求的動機，醫(yī)院管理者需要進(jìn)行管理創(chuàng)新，開展醫(yī)院與醫(yī)生之間的開放對話，積極與醫(yī)生溝通，了解醫(yī)生的工作狀況和利益訴求，創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機制，為醫(yī)院的快速發(fā)展和高效運作提供保障[6]。將自我激勵與承擔(dān)責(zé)任聯(lián)系起來，就能夠建立起確定的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的橋梁。這一直是所有成功人士背后的核心驅(qū)動力。

具體地實行自我激勵首先要在醫(yī)院內(nèi)推行醫(yī)生自我管理。(1)醫(yī)院管理者應(yīng)充分尊重醫(yī)生的價值，推行目標(biāo)責(zé)任制，實行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化運作，同時改革監(jiān)督機制，對醫(yī)生的政治素質(zhì)、工作(管理)水平、工作實效、辦事效率、勞動紀(jì)律、敬業(yè)道德等進(jìn)行自評、互評、科室內(nèi)部評、上級領(lǐng)導(dǎo)評等措施，使醫(yī)生超越行政管理邁向自我管理。(2)鼓勵和幫助醫(yī)生建立信心。醫(yī)院管理者期望醫(yī)生有好的表現(xiàn)，最有效的方式就是及時給予醫(yī)生認(rèn)可激勵和榮譽激勵。所以，醫(yī)院管理者在發(fā)現(xiàn)醫(yī)生自信心不強的時候，需要主動找醫(yī)生談話，對醫(yī)生工作內(nèi)容和方式方法給予必要的關(guān)注，給醫(yī)生制定符合其能力的短期目標(biāo)，針對醫(yī)生做出的成績提供及時的正面的反饋，以加強醫(yī)生的自尊心和工作表現(xiàn)。在實施認(rèn)可激勵和榮譽激勵時，醫(yī)院管理者要遵循“4P”原則：針對個人(personal)、及時提出(proximate)、準(zhǔn)確無誤(precise)、單獨提出(private)，并掌握每個醫(yī)生的個性、價值觀、文化素質(zhì)等等[7]。(3)向醫(yī)生不斷強調(diào)他們應(yīng)負(fù)的責(zé)任。責(zé)任心可以激發(fā)員工主動地進(jìn)行自我激勵。由于醫(yī)生的服務(wù)對象是患者，患者首先是“人”。醫(yī)生不僅要提供良好的醫(yī)療技術(shù)服務(wù)，更要在服務(wù)過程中體現(xiàn)“以人為本”的思想和“為人民服務(wù)”的宗旨，尊重生命，關(guān)愛患者，保障醫(yī)療質(zhì)量和安全減少醫(yī)療事故的發(fā)生。醫(yī)院管理者在實施任何一種激勵的時候都要不斷強調(diào)醫(yī)生的職業(yè)道德，對于醫(yī)療事故的處理，實行醫(yī)生問責(zé)制度，鼓勵醫(yī)生不推諉、不逃避，對自己的診療行為和結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

4.3決策公開，建立醫(yī)生參與激勵機制 針對醫(yī)生抉擇需求的動機，醫(yī)院管理者應(yīng)做好授權(quán)工作，讓醫(yī)生在各自的領(lǐng)域真正處于主導(dǎo)地位，賦予醫(yī)生對于他們想做什么以及怎么做的控制感，為醫(yī)生提供了解醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和參與醫(yī)院管理的機會。

[1]劉長久,柳萍.基于醫(yī)院人才特殊性的招聘管理[J].中國醫(yī)院管理,2010,30(1):40-41.

[2]何倩.如何讓醫(yī)生更滿意[J].中國醫(yī)院院長,2010，12(1):78-79.

[3]傅冠峰,胡建軍.創(chuàng)新招聘模式體現(xiàn)文化價值[J].中國醫(yī)院管理,2008,28(1):49-50.

[4]袁菁華.從醫(yī)生激勵機制分析公立醫(yī)院改革要點[J].衛(wèi)生經(jīng)濟研究,2009，11(1):17-18.

[5]陳健,孫曉峰,孫愛國.醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀與對策[J].中國醫(yī)藥導(dǎo)報,2009,11(1):105-106.

[6]鄭怡.醫(yī)院核心競爭力的培育[J].中華醫(yī)院管理雜志,2006,22(12):811-812.

[7]屈全福,李鋼強.論構(gòu)建醫(yī)院人性化管理模式[J].中國醫(yī)師雜志,2004,6(12):1714-1715.