甄嬡圓（土家族）

（廣東培正學(xué)院國家交流與合作處，廣東 廣州 510830）

一、心理契約的內(nèi)涵及特點

20世紀(jì)60年代初，美國組織行為學(xué)家C·阿吉瑞斯（C.Argyris）在《理解組織行為》首次使用了“心理契約”這一概念，他認(rèn)為在員工與組織的相互關(guān)系中，除了正式雇傭契約外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望即心理契約，它同樣決定著員工的態(tài)度和行為。［1］。1962年管理學(xué)家萊文遜（H·Levinson）等人正式界定了這一概念，他明確提出心理契約是在雇傭關(guān)系中，組織與員工事先約定好的內(nèi)隱的尚未說出的卻在關(guān)系雙方心中懷想的各種期望。［2］此后，美國著名管理心理學(xué)家施恩（E.H.Schein）在其《組織心理學(xué)》中進(jìn)一步將心理契約劃分為個體和組織兩個水平層次，并指出心理契約是“在任一組織中，每一成員與該組織的管理者之間及其他人之間的非成文的相互期望。個人將有所奉獻(xiàn)與組織有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合?！保?］總之，心理契約是用來描述雇傭雙方之間隱含的、非正式的相互期望和彼此信任，這種關(guān)系雖不是有形的，正式的，書面化的，但卻對雙方的行為具有重大的影響力。心理契約側(cè)重實現(xiàn)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的承諾契合以及投入與回報循環(huán)過程中形成的情感契合，這種契合利于協(xié)調(diào)雇傭雙方的關(guān)系，增強雇員的的依賴感和忠誠度，對于實現(xiàn)有效管理益處良多。

二、高校輔導(dǎo)員管理中運用心理契約的必要性

（一）從輔導(dǎo)員自身的特點出發(fā)應(yīng)重視心理契約。馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，當(dāng)人的某一級需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動人持續(xù)努力和發(fā)展的內(nèi)在動力。高校輔導(dǎo)員多數(shù)都是高知識高素質(zhì)的知識性員工，這一特點決定了他們不只是簡單的追求一般的需求，而是更多地表現(xiàn)出對高層次的需求，如尊重、自我價值的實現(xiàn)、能力的提高和領(lǐng)導(dǎo)、同事的認(rèn)可等。所以學(xué)校對輔導(dǎo)員進(jìn)行管理時，不光要考慮到用一紙經(jīng)濟契約來管理，更重要的是要應(yīng)該充分理解和尊重輔導(dǎo)員的工作，和輔導(dǎo)員之間建立這種心理契約，滿足輔導(dǎo)員對于自我價值的追求，這樣才可以有效激發(fā)輔導(dǎo)員的積極性，提高工作效率，促進(jìn)學(xué)校的健康發(fā)展。

（二）從高校輔導(dǎo)員的管理現(xiàn)狀出發(fā)應(yīng)該重視心理契約。其一，目前高校輔導(dǎo)員隊伍的現(xiàn)狀。一是隊伍不穩(wěn)定，人員流動性大。大多數(shù)輔導(dǎo)員在崗位上工作3-4年，就已經(jīng)是“老輔導(dǎo)員”了，很多人只是把輔導(dǎo)員這個工作當(dāng)成一個“跳板”，一般2-3年就考研、考博或者轉(zhuǎn)崗了，安心從事學(xué)生工作的少。

二是職業(yè)認(rèn)同感不強，工作缺乏熱情。雖說國家出臺了相關(guān)政策，從法律上確定了輔導(dǎo)員的教師身份，但是在實際操作中，高校輔導(dǎo)員的身份界定不清，一般歸于行政，或者教輔人員，很難真正的像專業(yè)教師一樣的晉升發(fā)展。高校輔導(dǎo)員工作繁雜，每天幾乎都是“兩眼一睜，忙到天黑”，而大部分工作都是事務(wù)性的工作，做完沒有成就感。高校一般都將輔導(dǎo)員看成是跑腿打雜、人人都可以干的工作，職業(yè)空間發(fā)展小，領(lǐng)導(dǎo)重視度不夠，輔導(dǎo)員自身缺乏熱情，職業(yè)認(rèn)同感較差。

其二，目前高校輔導(dǎo)員管理中存在的問題。一是考評和激勵機制不完善。目前大部分院校對輔導(dǎo)員的考評主要可以歸為三類:一種是將輔導(dǎo)員作為行政人員來考評，一種是將輔導(dǎo)員作為專職教師來考評，另外一種是專門針對輔導(dǎo)員的考評。輔導(dǎo)員承擔(dān)著對學(xué)生的思想道德教育、職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)、學(xué)業(yè)指導(dǎo)、生活管理等等工作，相對于行政人員和專職老師來說，付出的辛苦努力更多，而大部分的工作都是無形的，所以將輔導(dǎo)員當(dāng)成行政人員或者專職老師來考評是不合理的，缺乏公平的。而目前專門針對輔導(dǎo)員這一群體的考評制度也大多數(shù)都是不太合理的，都試圖將輔導(dǎo)員的工作量化考核，而實際上這與輔導(dǎo)員大量工作的不可量化性和無形性相違背的，這樣的考評缺乏人性化。目前，在輔導(dǎo)員考評方面，多數(shù)學(xué)校存在考評方式單一，評估效度不高，信度不強，缺乏后期反饋的情況，考核結(jié)果沒有相應(yīng)的獎懲措施，沒有起到對輔導(dǎo)員自身成長的激勵指導(dǎo)作用。

二是學(xué)校和學(xué)院雙重管理，學(xué)生處，教務(wù)處，系部多重領(lǐng)導(dǎo)。目前許多高校在輔導(dǎo)員隊伍管理模式上實行學(xué)校-學(xué)院雙重管理，學(xué)生處、教務(wù)處、系部多重領(lǐng)導(dǎo)的方式。輔導(dǎo)員同時受命于學(xué)校相關(guān)職能部門和本系部學(xué)生相關(guān)工作，在日常工作中，許多部門都可以對輔導(dǎo)員“發(fā)號施令”，輔導(dǎo)員每天疲于應(yīng)付各種事務(wù)性工作，而真正花在學(xué)生思想道德教育和科學(xué)研究上的時間非常有限，客觀上造成輔導(dǎo)員工作的繁雜，影響了輔導(dǎo)員的職業(yè)化和專業(yè)化發(fā)展。

無論是從輔導(dǎo)員自身追求自我價值自我實現(xiàn)的需求，還是從目前的高校輔導(dǎo)員的管理現(xiàn)狀來看，在高校輔導(dǎo)員隊伍管理中建立心理契約都非常有必要，學(xué)校需要從輔導(dǎo)員的心理、精神追求方面出發(fā)，采用人性化管理，構(gòu)建一種和諧的心理契約管理模式，才能有效的管理這支隊伍。

三、學(xué)校如何構(gòu)建與輔導(dǎo)員之間的心理契約

心理契約作為現(xiàn)代管理的一種有效方式，正好可以彌補傳統(tǒng)的經(jīng)濟契約的不足，成為維系高校和輔導(dǎo)員之間的一種情感紐帶。高校如果能夠建立一套系統(tǒng)完善的輔導(dǎo)員心理契約管理機制,就能在很大程度上使輔導(dǎo)員產(chǎn)生較好的安全感、工作滿意度、對學(xué)校的歸屬感和奉獻(xiàn)感,從而從而推動高職院校和兼職教師的穩(wěn)定、有序、健康的可持續(xù)發(fā)展。［4］

（一）從心理契約的三維結(jié)構(gòu)說制定高校輔導(dǎo)員的激勵策略。心理契約的三維結(jié)構(gòu)說認(rèn)為其結(jié)構(gòu)包括3個維度，即交易維度、關(guān)系維度和團隊成員維度。交易維度主要是指組織為了獲得員工的勞動，具有給員工提供明確的、具體的物質(zhì)經(jīng)濟條件的責(zé)任，同時員工也有為組織承擔(dān)基本工作的義務(wù)。它主要包括有競爭力的薪水、福利、良好的工作條件以及工作保障等。關(guān)系維度主要是指組織與員工之間所關(guān)注的廣泛的、長期的和強調(diào)未來發(fā)展方面的關(guān)系，雙方為彼此事業(yè)的發(fā)展與成功承擔(dān)責(zé)任。主要有事業(yè)發(fā)展機會、工作挑戰(zhàn)性和工作彈性等。團隊成員維度主要是指組織給員工提供強調(diào)社會生活情感方面的責(zé)任，即組織與員工之間彼此建立密切的人際交往關(guān)系和社會聯(lián)系，營造良好的人際環(huán)境，相互支持和信賴。

根據(jù)心理契約的三維結(jié)構(gòu)說，高校輔導(dǎo)員隊伍的激勵機制應(yīng)該采取價值激勵、成就激勵和情感激勵相結(jié)合的方式。價值激勵是是基于交易維度的心理契約激勵策略，在這方面，高校應(yīng)該建立一個有競爭性的多元化的薪酬體系，這種薪酬體系包括輔導(dǎo)員的保障性薪酬、風(fēng)險性薪酬和選擇性薪酬。［5］在保障性薪酬方面，學(xué)校應(yīng)高適當(dāng)提高輔導(dǎo)員的基本工資；在風(fēng)險性薪酬方面，主要是要根據(jù)輔導(dǎo)員每年的考核，采取不用的考核結(jié)果對應(yīng)不同的薪酬待遇，這也避免了將考核的結(jié)果“不了了之”的情況；在選擇性薪酬方面，主要是可以考慮到輔導(dǎo)員各自專業(yè)發(fā)展的不同，制定出多種選擇性薪酬待遇，輔導(dǎo)員可以根據(jù)自己的情況，選擇不同的薪酬發(fā)展方向。成就激勵是基于關(guān)系維度的心理激勵策略，輔導(dǎo)員作為知識型員工，往往很看重從工作中獲得成就感，所以高校在心理激勵方面可以采取給輔導(dǎo)員規(guī)定一些挑戰(zhàn)性的工作，比如每年將發(fā)表幾篇文章、所帶團隊或者班級參加國家級賽事、輔導(dǎo)員自身的職業(yè)技能比賽、一些資格證書的獲取等作為考核的重要方面，讓輔導(dǎo)員通過這樣的一些有挑戰(zhàn)性的活動來增強自身的成就感。同時，學(xué)校在對輔導(dǎo)員管理的過程中，最好采取目標(biāo)管理的方式，只要輔導(dǎo)員能夠在規(guī)定的時間完成任務(wù)就行，適度授權(quán)，增強輔導(dǎo)員自身的創(chuàng)新性和動手動腦的能力。情感激勵是基于團隊維度的心理契約激勵策略，強調(diào)在管理中要相互尊重，相互關(guān)心，同事和同事之間，領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間能夠建立一種相互信任的，相互學(xué)習(xí)的和諧氛圍。在輔導(dǎo)員隊伍的情感激勵方面，高校應(yīng)該首先要以人為本，在制定輔導(dǎo)員的管理制度時，要充分考慮到輔導(dǎo)員的需求和特點，在各種制度的設(shè)計上盡量做到人性化。

（二）根據(jù)心理契約的動態(tài)平衡過程做好輔導(dǎo)員隊伍的管理。心理契約不像經(jīng)濟契約那樣形式固定，心理契約的建立實際上是一個動態(tài)平衡的過程，在心理契約建立的不同階段，學(xué)校都應(yīng)該采取相應(yīng)的管理方式。在心理契約的建立階段，學(xué)校應(yīng)該嚴(yán)格輔導(dǎo)員的選拔標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范輔導(dǎo)員的選拔程序，拓寬輔導(dǎo)員的選拔途徑，對于聘用的輔導(dǎo)員應(yīng)該根據(jù)他們自身的專業(yè)和工作期望，進(jìn)行合理化分配。對于剛?cè)肼毜妮o導(dǎo)員，要進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，明確其所在部門現(xiàn)狀及未來幾年內(nèi)的發(fā)展?fàn)顩r和發(fā)展目標(biāo)，幫助新輔導(dǎo)員建立合理職場生涯規(guī)劃，并建立階段式目標(biāo)達(dá)成計劃。在調(diào)整階段，也就是當(dāng)輔導(dǎo)員入職一段時間之后，常常會由于工作的繁雜感覺與期望相差遙遠(yuǎn)，心里開始產(chǎn)生一些波動，工作效率降低，這時候?qū)W校和系部領(lǐng)導(dǎo)要采取好的溝通方式與輔導(dǎo)員進(jìn)行溝通，并通過一些培訓(xùn)和學(xué)術(shù)交流會等降低員工的心理負(fù)擔(dān)，降低負(fù)面影響。在實現(xiàn)階段，也就是當(dāng)輔導(dǎo)員已經(jīng)工作一兩年后，這時候領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)及時考察輔導(dǎo)員的工作情況，輔導(dǎo)員自身職業(yè)規(guī)劃實現(xiàn)情況，比如能力是否得到提高？職務(wù)有無變化？待遇有無提高等。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該要對每個輔導(dǎo)員的清楚有比較清晰的了解，并能夠提出有效解決的方案。如果在每一個階段，學(xué)校都能做好相應(yīng)的工作，一個良好的心理契約關(guān)系就會建立起來。

如果高校能夠在通過經(jīng)濟契約管理輔導(dǎo)員的同時，和輔導(dǎo)員之間建立良好的心理契約關(guān)系，這將會大大的減少目前高校輔導(dǎo)員管理制度中出現(xiàn)的問題，促進(jìn)高校和輔導(dǎo)員隊伍的協(xié)調(diào)發(fā)展。

[1]Argyris C.Understanding organizational behavior[M].London:Tavistock Publication1960.

[2]Levinson.H.，Price.C.R.，Munden.K.J.&Solley，C.M.，Men，Management and Mental Health[J].Cambridge MA:Harvard University Press，1962.

[3]Schein E H.Organizational psychology[M].Englewood Cliffs，New Jersy:Prentice-Hall，1980.

[4]寧寧.基于心理契約的高職院校兼職教師管理研究[J].延安職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2011.

[5]湯歡趙勛.基于心理契約的知識型員工激勵策略研究[J].人力資源，2011.

[6]陳贊.高校輔導(dǎo)員管理與心理契約理論應(yīng)用[J].集思廣益，2011.