林石

“孟山都就是名聲不好，強勢、霸道、興風(fēng)作浪?！弊趯γ娴南壬眉?xì)長的手指打著手勢，語速平緩、溫文爾雅，中西文化的融合在他身上留下印記，美國留學(xué)后，他曾經(jīng)在孟山都做過七八年。

“但是孟山都的創(chuàng)新無處不在?！彼恼Z調(diào)中充滿了對前老板的無限景仰，“孟山都的創(chuàng)新不僅僅是技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)新是一種文化，是在他的骨子里的。它簡直就是一架創(chuàng)新的機器，這導(dǎo)致它的投資、科研、育種、營銷、客戶管理、戰(zhàn)略等無不堪稱完美?！?/p>

孟山都、杜邦先鋒、先正達等國際種子巨頭巨大的身影在中國市場上晃動多年，中國種業(yè)危局的聲音也此起彼伏。但是他卻覺得沒那么可怕，他說農(nóng)業(yè)部成立種子局出臺了一些行業(yè)指導(dǎo)性的政策，比較切中時弊。

他還肯定中國在種子行業(yè)的對外開放戰(zhàn)略是正確的，“讓外商賺點錢是應(yīng)該的，最終受益者是中國的農(nóng)民和農(nóng)業(yè)、中國的種子產(chǎn)業(yè)”。

大鱷是這樣煉成的

勾畫國際種業(yè)巨頭戰(zhàn)略態(tài)勢，評點世界種業(yè)發(fā)展趨勢，他只用了以下兩句話。第一句話是：生物技術(shù)方面孟山都是當(dāng)仁不讓的世界第一，杜邦先鋒則在優(yōu)勢產(chǎn)品和市場中穩(wěn)坐第一把交椅，而先正達公司則不論在哪個方面都只是第三；第二句話是：世界種業(yè)發(fā)展趨勢是迅速集中，技術(shù)資源徹底壟斷。

而讓他最醉心的是孟山都在技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域的豪賭，這場豪賭體現(xiàn)的是孟山都掌門人深邃的洞察力和宏大的戰(zhàn)略思維。

傳統(tǒng)的孟山都是一個綜合業(yè)務(wù)公司，其業(yè)務(wù)包括化工、醫(yī)藥、食品添加劑、農(nóng)化、農(nóng)達（草甘膦）等。孟山都經(jīng)過16年的技術(shù)研發(fā)后，將傳統(tǒng)技術(shù)上市，當(dāng)時的主要貢獻是玉米、大豆、棉花和蔬菜等品種。1980年，孟山都開始了重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其中包括以下三個階段：1980年豪賭生物技術(shù)，1996年推出抗除草劑轉(zhuǎn)基因大豆，1997年開始大肆并購種子公司。

“到我這里，給10億美元來做我的首席科學(xué)家，什么都你說了算。”20世紀(jì)80年代，當(dāng)時的孟山都CEO找到一家生物技術(shù)研究院院長，見面第一句話就是這樣說的。此后在這個研究院的基礎(chǔ)上，孟山都公司用了一年半左右的時間，建立了研發(fā)中心、溫室、三套用電系統(tǒng)，每年僅電費就要支出500萬美元，密蘇里州專門給這個中心配備有電纜。

孟山都公司對科研人才的尊重，主要體現(xiàn)在尊重其科研自由上，而且在薪酬水平上也是出手極為闊綽。孟山都曾經(jīng)用10億美金收購了一家玉米種業(yè)公司，其中500萬美金給總工程師發(fā)獎金，而這個公司從外觀上看也就是一個三層小樓。

“戰(zhàn)略，這就是戰(zhàn)略。孟山都就是名聲不好，唉。”他很惋惜。

亨利·華萊士是先鋒種業(yè)公司的創(chuàng)始人?！八麑Ξa(chǎn)業(yè)的理解，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于孟山都?！毕蠕h公司的一位員工這樣告訴記者，他們在農(nóng)戶關(guān)系、精細(xì)化操作方面均為同行所遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及，其中玉米銷售占先鋒公司70%的總銷售。先鋒公司專注的主要作物是玉米、大豆，油菜和苜蓿。

絕密武器

2008年6月，孟山都公司承諾到2030年，玉米、棉花和大豆等主要農(nóng)作物的產(chǎn)量在2000年基礎(chǔ)上翻番，同時將作物單位產(chǎn)量所需的資源投入（如水、能源和肥料）減少1/3。孟山都還將通過給種植孟山都種子的農(nóng)民和至2020年新增的500萬資源匱乏地區(qū)的農(nóng)民提供先進的作物生產(chǎn)科技，幫助他們改善生活。

實現(xiàn)以上美麗的夢想，孟山都憑什么？這位孟山都公司的前員工告訴記者，先進的育種、生物技術(shù)、改善農(nóng)藝實踐，是孟山都農(nóng)業(yè)研發(fā)的核心和公司發(fā)展的依托，而這三大支柱相結(jié)合才能使全球農(nóng)作物產(chǎn)量保持持續(xù)增長，并控制整個種子產(chǎn)業(yè)鏈的上下游。

“孟山都不斷推出新技術(shù)，幾乎每年都有新技術(shù)推出。”這位孟山都公司前員工說，孟山都公司在不斷地改變和創(chuàng)新，一旦他們進入新的領(lǐng)域，進入的領(lǐng)域中他都成為第一”。“孟山都每年接近12億美元的科研經(jīng)費，97%在種子和技術(shù)領(lǐng)域。這需要過人的前瞻性和風(fēng)險管理能力。20世紀(jì)80年代領(lǐng)導(dǎo)層決定研究生物技術(shù)，這是一個非常偉大的決定?！?/p>

育種在孟山都種業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的控制中也占有優(yōu)先地位，他們將50%的科研經(jīng)費用于常規(guī)育種方面。

農(nóng)業(yè)生物技術(shù)產(chǎn)品的研發(fā)，周期長，投資巨大。全世界農(nóng)業(yè)生物技術(shù)的90%以上來源于孟山都。生物技術(shù)相當(dāng)于穿上盔甲，比如抗旱等，而育種技術(shù)則大幅提高產(chǎn)量。育種布局現(xiàn)在不是在一個國家或地區(qū)，而是為了讓種子性狀更加豐富，其育種基地遍及全球。

經(jīng)過長期的研發(fā)實踐，孟山都已經(jīng)形成了完整的產(chǎn)品研發(fā)線，這條線從種質(zhì)與性狀的選擇到基因組研究，從分子標(biāo)記到種質(zhì)資源，從信息平臺搭建到商業(yè)化性狀整合，直到最后投放市場。

孟山都育種研發(fā)流程也具有一定的獨特性：首先是尋找與發(fā)現(xiàn)基因，大概需要2～4年，其概率是5%；然后概念論證需要1～2年，概率是20%；早期研發(fā)需要1～2年，概率是50%；高級研發(fā)需要1～2年，概率是75%；上市前需要1～3年，概率是50%?！懊仙蕉嫉那捌谘芯恳话愣己痛罅康目蒲性核蛘咂渌竞献?，一般要8～9年的周期?！边@位孟山都的前員工這樣表示。

保證這條技術(shù)研發(fā)流程成功的基礎(chǔ)是孟山都常年摸索出來的一個以項目為核心的矩陣式組織架構(gòu)。孟山都的研發(fā)隊伍分為作物團隊、育種團隊、生物技術(shù)團隊、生產(chǎn)財務(wù)團隊還有法規(guī)團隊，每個部門的利益并不同。整個研發(fā)過程是做減法的過程，什么時候聽科學(xué)家的，什么時候不能聽，都必須有選擇。有條塊管理需要溝通，每個人、每個團隊有不同的策略和優(yōu)先順序，每個項目的評價和甄選的主要標(biāo)準(zhǔn)就是能賺多少錢?！吧虡I(yè)價值是否保留，是否推進，看的是成功的幾率，市場上能否認(rèn)可。創(chuàng)新要允許失敗，這也是孟山都的制勝法寶。”他說。

而杜邦先鋒公司的巨大優(yōu)勢則主要是其手里掌握著60多個種子資源，擁有全球最大的玉米種質(zhì)資源庫，其研發(fā)投入占銷售額的10%。

杜邦先鋒的科研體系有以下幾個重點：一是科研戰(zhàn)略與定位，二是科研目標(biāo)設(shè)置，三是計劃與資源配置，四是研發(fā)體系建設(shè)，五是與產(chǎn)業(yè)銜接。先鋒公司的一位員工說，一個產(chǎn)業(yè)鏈上的相互配合能力會產(chǎn)生相當(dāng)大的影響力。

研發(fā)是種子企業(yè)的核心競爭力，先鋒在玉米育種方面更是具有絕佳的戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略具有非常精準(zhǔn)的預(yù)見性，市場變化大，營銷、種子都跟隨市場變化。杜邦先鋒公司的每個研發(fā)環(huán)節(jié)都有具體的計劃，如每年所需新產(chǎn)品，每年通過審定產(chǎn)品，每年進入?yún)^(qū)域產(chǎn)品等數(shù)量，在不同地區(qū)是不一樣的。“對基本特性的需求，如折頸、黑粉病等，要求完成的目標(biāo)是多少，最少達到多少，一定要具體落實到各個項目?！毕蠕h公司的員工說。杜邦先鋒的所有決策最終都形成了具體數(shù)量化的東西，總的數(shù)量影響市場份額，特性影響細(xì)分市場。

先鋒在種子市場的營銷上也有一個“殺手锏”，就是不斷提價并搶先宣傳價格。對于這種市場銷售技巧，這位員工的解釋是，此舉說明我是領(lǐng)導(dǎo)者，我有這個自信和魄力提價，這是絕佳的市場宣傳?！暗俏姨崃藘r格之后，希望你們也提價，在美國，討論價格涉嫌壟斷?！彼f。

中國戰(zhàn)略

“雖然在合資公司中，中國股東這邊有51％的股份，但其實中國人不論在管理、戰(zhàn)略和研發(fā)育種等領(lǐng)域都沒有話語權(quán)。”孟山都的這位前員工說。

先鋒公司在中國成功引進玉米良種，堪稱經(jīng)典，并入選哈佛大學(xué)商業(yè)案例。其最大突破是實現(xiàn)“1穴1粒”播種，同時滿足芽率、芽勢、純度3項指標(biāo)。先鋒公司的模式是先在鐵嶺先鋒種子公司進行育種，然后再由登海先鋒和敦煌先鋒制種銷售，敦煌先鋒負(fù)責(zé)東北、內(nèi)蒙等地春玉米帶，而登海先鋒負(fù)責(zé)蘇淮海地區(qū)的夏玉米帶。

先鋒公司在直銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)上，采用了類似“麥當(dāng)勞”加盟連鎖店的方式。先鋒公司在銷售技術(shù)服務(wù)上，注重對農(nóng)民進行銷售技術(shù)服務(wù)，特別是在售前、售中和售后服務(wù)上，專門派出技術(shù)人員下鄉(xiāng)指導(dǎo)種植，同時通過電臺、電視臺舉辦培訓(xùn)班，印發(fā)資料等多種宣傳形式，讓農(nóng)戶掌握栽培技術(shù)。

“一定要理解農(nóng)民，設(shè)身處地為他們服務(wù)。農(nóng)民要的是增收，所以一定要對他們進行全方位服務(wù)，這樣他們才能對你的產(chǎn)品產(chǎn)生依賴，僅僅依靠種子質(zhì)量，那是不行的。”先鋒公司的這位員工說。先鋒公司做市場拼的是長期戰(zhàn)略，比如通過補貼單粒播種機等方式返富于農(nóng)民，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展打基礎(chǔ)。

先鋒公司的這位員工說，他們在中國合資公司的生產(chǎn)計劃著眼點是：品種選擇、競爭性、差異性、互補性。他們建立自己的生產(chǎn)管理團隊，親自落實，精細(xì)化運作，責(zé)任落實到每一個人、每一天、每塊地。

其中員工和農(nóng)民的培訓(xùn)和管理是非常重要的一環(huán)。這位先鋒公司的員工說，杜邦先鋒公司在中國的田間管理實現(xiàn)了每一塊生產(chǎn)田的記錄和控制，每個地塊種子的單獨處理和數(shù)據(jù)化管理，按照權(quán)威專業(yè)的質(zhì)量控制程序，執(zhí)行所有生產(chǎn)記錄和追蹤。

中國借鑒

世界農(nóng)業(yè)經(jīng)驗表明，過去100年，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)效率提升的60%來源于種子技術(shù)。

孟山都的這位員工說，農(nóng)藥以前還是很重要的，以后其作用將會大打折扣，尤其是中國的農(nóng)業(yè)過量使用化肥，其邊際效用已經(jīng)開始遞減。農(nóng)業(yè)機械雖然對環(huán)境有好處，但增產(chǎn)效果比較差。種子在未來農(nóng)業(yè)增產(chǎn)中的作用將會越來越大，因為其他因素的作用都要降低。

而對于中國而言，中國糧食安全的思路是對糧食系統(tǒng)補貼、糧食儲運和戰(zhàn)略儲備，他認(rèn)為這個邏輯是錯誤的：“糧食生產(chǎn)不出來，給了補貼有什么用，把錢都用在儲運等環(huán)節(jié)，這是舍本逐末的糧食安全戰(zhàn)略。這個思路一直在下游走，種子和糧食是明明白白的關(guān)系，種子具有強大的放大倍數(shù)?！?/p>

僅僅從研發(fā)體系而言，中國長期存在巨大隱患，而且目前尚未看到有效的解決方案。

國內(nèi)的研發(fā)育種模式，一般都是有幾個育種小組，一個專家?guī)讉€學(xué)生，形成各種小組。他們都在重復(fù)建設(shè)，各個小組信息不交流，很多研發(fā)都無效，無數(shù)人都在證明失敗。先玉335這個品種，每個小組都重復(fù)一遍。大家各自為戰(zhàn)，重復(fù)建設(shè)，浪費嚴(yán)重。

中國目前的科研院所是種業(yè)研發(fā)的核心，但其公益角色已經(jīng)弱化，削弱了社會公益資源和專注力。其研發(fā)的目的是發(fā)表論文、評職稱，而不是為了市場、為了農(nóng)業(yè)、為了贏利，導(dǎo)致無法集中資源，形成合力。而國家每年下?lián)艿目蒲薪?jīng)費很大部分進入人頭費和管理費，不能發(fā)揮科研效用。中國科研育種定位不明，科研成果轉(zhuǎn)化率低，缺乏市場化專業(yè)人才，產(chǎn)業(yè)銜接松散，效率低下，妨礙產(chǎn)業(yè)化形成。

而在中國種業(yè)公司中，在科研項目的審定環(huán)節(jié)，太重視高產(chǎn)，忽視了抗性，人為干擾過多，權(quán)力尋租現(xiàn)象普遍。大多數(shù)公司產(chǎn)業(yè)理解偏差、滯后，按照慣性做事，考核和評價只重視短期利益，忽視長期戰(zhàn)略，對犯錯誤缺少必要的寬容和理解。

2000～2011年，《種子法》發(fā)布，中國種業(yè)開始了市場經(jīng)濟探索時期，市場經(jīng)營放開，開始了規(guī)范管理。但是問題卻很多，中國種子行業(yè)經(jīng)營規(guī)模過小，行業(yè)進入門檻過低，現(xiàn)農(nóng)業(yè)部登記有8000多家，而美國只有100家左右。

2011年4月18日，我國開始科研體制改革，提高了種業(yè)行業(yè)的準(zhǔn)入門檻。但是問題來了，國家育種人員如何退出？由于科研機構(gòu)反彈很大，改革的腳步停滯不前。

這位孟山都公司的前員工對中國正在實施的對外開放戰(zhàn)略是非常贊成的，種業(yè)合資公司在中國有巨大的間接貢獻，技術(shù)流向國內(nèi)同行，中國的種業(yè)公司都可以模仿外資的管理方法?！跋蠕h在中國建了最好的廠房，這些廠房是對國內(nèi)的公司開放的，允許他們參觀，國外公司是不能參觀的?！彼f。

面對強大的國際巨頭，中國的種業(yè)公司應(yīng)有何作為？他認(rèn)為中國的種業(yè)公司首先要有短期、中期和長期戰(zhàn)略，科研方面要有耐心，要允許失敗，可以與種業(yè)巨頭合作進行種子資源的交換，購買就是一個不錯的方法。

他說，農(nóng)民要買的是增產(chǎn)增收的方案，如果你只拼種子，短期肯定不行，我們一定要有適合于我們的戰(zhàn)略，比如我們就可以采取“田忌賽馬”的戰(zhàn)略。