張曉水

7月17日，全國政協(xié)委員、東方資產(chǎn)管理公司原總裁梅興保接受了《新財經(jīng)》記者專訪，他表示：“東方資產(chǎn)管理公司既然選擇的不是小富即安，那么通過內(nèi)部和外部轉(zhuǎn)型和改革，相信東方資產(chǎn)管理公司會走上持續(xù)發(fā)展之路。”

《新財經(jīng)》：您覺得四大資產(chǎn)管理公司能夠走到今天，得益于什么？

梅興保：最根本的原因得益于中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，比如房地產(chǎn)、企業(yè)股權(quán)等異軍突起的行業(yè)。舉一個例子，黃浦江上有一棟爛尾樓，當(dāng)時估值2億元。我拿到手里后，花了3億元進(jìn)行裝修等投資，裝修完是2008年，結(jié)果房價大漲，現(xiàn)在一層樓面租金就高達(dá)5000萬元左右，一年好幾個億。2004年，有一塊土地，當(dāng)時根本不值錢，但我們把這塊土地租賃給一個法人，結(jié)果他在這塊土地上創(chuàng)辦了一家幼兒園，并通過兩年把這個幼兒園盤活了，這塊土地的收益非常好。另外，還有一些股權(quán)，當(dāng)時我們拿到的時候股市才1000多點(diǎn)，然后我們在6000多點(diǎn)賣掉，其中利潤可想而知。

《新財經(jīng)》：今年二季度的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)“破8“，資產(chǎn)管理公司的發(fā)展會不會減緩？

梅興保：根據(jù)我個人判斷，中國經(jīng)濟(jì)不可能像過去那樣高速地增長了，但在公司運(yùn)作精細(xì)化方面會提升。以東方資產(chǎn)管理公司為例，雖然前期走了很多彎路，屬于野蠻生長，但現(xiàn)在越來越專業(yè)化、科學(xué)化了?，F(xiàn)在公司要求在具體執(zhí)行中建立“持久性客戶”，可之前可能今天是A客戶，明天是B客戶，后天是C客戶，很少跟這些客戶建立起持久性聯(lián)系。主要的原因一是沒有經(jīng)驗，二是當(dāng)時機(jī)會也多。

現(xiàn)階段，東方資產(chǎn)管理公司正在由過去的粗放型向精細(xì)型轉(zhuǎn)變。公司利潤大幅跳升，創(chuàng)歷史最高水平。2011年，東方資產(chǎn)管理公司全年實現(xiàn)利潤31億元，比2010年增長210％。集團(tuán)公司總資產(chǎn)達(dá)763億元，這就是一個很好的案例。

《新財經(jīng)》：四大資產(chǎn)管理公司都在考慮轉(zhuǎn)型，目前是一個什么樣的狀態(tài)？

梅興保：2007年初，四家資產(chǎn)管理公司基本完成不良資產(chǎn)處置問題，開始轉(zhuǎn)型探索。目前，四家公司的業(yè)務(wù)已涉及證券、保險、信托、租賃、基金、信托等諸多領(lǐng)域。

其實，拿到牌照也是四大資產(chǎn)管理公司穩(wěn)健發(fā)展的原因之一。2010年7月，中國信達(dá)資產(chǎn)管理股份有限公司在北京掛牌，這是中國四家資產(chǎn)管理公司中首家獲批的商業(yè)化轉(zhuǎn)型試點(diǎn)方案公司，已經(jīng)開始自負(fù)盈虧了。此舉拉開了四大資產(chǎn)管理公司在完成國有銀行政策性不良資產(chǎn)處置的歷史使命后，向綜合金融服務(wù)機(jī)構(gòu)商業(yè)化轉(zhuǎn)型的序幕。

其他三家資產(chǎn)管理公司也正在準(zhǔn)備，聽說最近財政部正在研究華融資產(chǎn)管理公司的轉(zhuǎn)型方案，但還沒有掛牌。主要是這三家公司重要的財務(wù)重組還沒開始，所以正在努力轉(zhuǎn)型。

《新財經(jīng)》：有人質(zhì)疑過四大資產(chǎn)管理公司的監(jiān)管有弊端，您怎么看？

梅興保：國企管理干部的途徑非常多，從審計署到黨委、財政部、銀監(jiān)會等。由于現(xiàn)在國家還是絕對控股，所以人事上還是按照國企的任免制度。但許多資產(chǎn)管理公司的子公司又必須以企業(yè)制度來做，所以造成了這些子公司在發(fā)展中遇到各種各樣的困境。國企管理在風(fēng)險管控上還是比較強(qiáng)大，但也有弊端，不像民營企業(yè)那樣靈活，這就造成許多子公司的市場化不夠，這是股份制轉(zhuǎn)型的必然之痛。

《新財經(jīng)》：您現(xiàn)在已經(jīng)離任了，能否總結(jié)一下您在東方資產(chǎn)管理公司時的工作經(jīng)驗？

梅興保：我退下來兩年了，2010年6月，我退休時仔細(xì)回想這8年時光，印象最深的我認(rèn)為主要有三點(diǎn)。

首先，徹底擯棄掉“回歸中行”理念，確立了獨(dú)立發(fā)展的理想。因為按照前幾任總裁的設(shè)想，我們做好不良資產(chǎn)后，會回歸中國銀行，因為當(dāng)時中國銀行和我們的員工都有協(xié)議，許多老員工的房子也是中國銀行解決的。我擔(dān)任總裁后，感覺這樣不行，首先中國銀行已經(jīng)整體上市，東方資產(chǎn)管理公司的員工年齡也不小了，你回中行，你算什么級別呢？原來你在東方是副處長，你去中行也去做副處長嗎？物是人非。既然回不去了，那么我們就要往前走，而且這個理念得到東方資產(chǎn)管理公司員工的認(rèn)同。

其次，公司比過去更規(guī)范，比如制度建設(shè)、風(fēng)險管控機(jī)制，我在的這幾年沒有出現(xiàn)特別大的案件，過去國家審計署查賬的時候一塌糊涂，雖然總裁級別的很少涉足，但我們的部門負(fù)責(zé)人經(jīng)常被查處，現(xiàn)在基本上沒有哪個部門負(fù)責(zé)人涉案。

最后，對新業(yè)務(wù)進(jìn)行了探索，比如收購證券。由于證券業(yè)發(fā)展不順，監(jiān)管部門說要把東興證券托管給我們。當(dāng)時它的風(fēng)險特別大，我們拿到手后，對它進(jìn)行了新的規(guī)范操作。目前這個企業(yè)發(fā)展還不錯，風(fēng)險降低了，利潤也很大，現(xiàn)在正準(zhǔn)備上市，它非常有可能成為四大資產(chǎn)管理公司中的首個上市券商。

《新財經(jīng)》：您在東方資產(chǎn)管理公司的時候，有什么覺得遺憾的事情？

梅興保：因為時間、人的精力和能力都有限，的確在很多方面存在不足。第一，由于我們是資產(chǎn)管理公司，面臨著政策的不明朗問題，所以對監(jiān)管部門的戰(zhàn)略政策沒有摸得很準(zhǔn)。我們有時候向A方向跑，但后來發(fā)現(xiàn)不對，我們又往B方向跑，結(jié)果發(fā)現(xiàn)又錯了，于是又往C方向跑。雖然現(xiàn)在感覺東方資產(chǎn)管理公司發(fā)展不錯，但這種發(fā)展離企業(yè)規(guī)劃、科學(xué)指導(dǎo)還有一定的差距，當(dāng)時取得的成績主要是靠領(lǐng)導(dǎo)和員工的直覺、勤奮、責(zé)任等感情因素推動的，說是“野蠻生長”時代也不為過。不過，從另一個方面你也看到我們頑強(qiáng)的一面。

第二，人力資源改革力度并不大，東方資產(chǎn)管理公司的員工是從中國銀行分離出來的，經(jīng)歷過10年時間，人員和人的觀念在老化，我們看業(yè)績很多與人本身有關(guān)系。比如今年鄭州辦事處、大連辦事處都干得風(fēng)風(fēng)火火，有些人真的是“菩薩“，你怎么搬他都不動，雖然這跟個人有很大關(guān)系，但我當(dāng)時改革力度并不大，現(xiàn)任總裁力度在這一塊就比我厲害很多。比如績效改革，人員的補(bǔ)充、培訓(xùn)，這兩年對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)力度非常大，我原來也做，但次數(shù)很少，不過也從211大學(xué)里選拔了一批優(yōu)秀的研究生補(bǔ)充到東方資產(chǎn)管理公司，這是值得稱贊的事情。