岳琳

在中國車界，客車并非一個格外耀眼的存在。

它并不像乘用車那樣擁有極富霸氣的百萬級俱樂部，也似乎缺乏可視而強大的核心競爭力，它甚至并未經(jīng)歷過任天堂式的備受矚目的高峰、低谷曲線轉(zhuǎn)換。過去二十年里，少數(shù)銷量超過萬臺的企業(yè)們在三大傳統(tǒng)業(yè)務(wù)板塊拼搶——并未有太大變化，并未有太多新聞，盡管人們乘坐著各種標(biāo)志的客車來來往往于城市之間，仿佛這是太正常不過的事情。

但這種平凡，本身就顯得頗有些不平凡。二十年間，客車業(yè)經(jīng)歷著最常見的挑戰(zhàn)：多元化受阻、國際化未見成效、缺乏擴張途徑……“的確，規(guī)模決定了客車是個尷尬的行業(yè)，但在艱苦的工業(yè)化的進程中，客車卻走在了汽車業(yè)的前面?！庇钔蛙嚩麻L湯玉祥告訴《汽車觀察》記者，“十年前，我說過，較高的市場化程度、較強的資源整合能力以及學(xué)習(xí)能力成就了中國客車的快速發(fā)展及在本土市場的絕對優(yōu)勢，那么又經(jīng)過十年發(fā)展，客車業(yè)的收獲是，在工業(yè)化的進程上，我們多上了幾個臺階，提高了中國客車制造業(yè)的門檻，這意味著技術(shù)水平會越來越高，行業(yè)集中度越來越高，結(jié)構(gòu)越來越合理。同時，這十年的發(fā)展也讓中國客車企業(yè)認(rèn)清了下一步的發(fā)展方向?！?/p>

而這十年，對于宇通而言更是重要的十年。自2003年登頂以來，宇通客車將行業(yè)老大的地位保持至今，在銷量增長2倍的情況下，它將凈利翻了數(shù)倍有余。

如果你問宇通這一切是如何實現(xiàn)的，你會一遍又一遍的聽到同一個故事：1993年秋，一個年產(chǎn)值只有6000萬元的小廠，千方百計要求做鄭州市股份制企業(yè)改造的試點，而且宣稱：“只要國家政策，不要國家一分錢?！蓖顿Y的錢，其中有250萬股由職工自己承擔(dān)。其后三年是宇通迄今為止發(fā)展最快的三年，公司在同行中的排名從中下游水平一躍成為第二名。1997年4月宇通發(fā)行3500萬股A股股票，一次性融資3.3億元；1998年10月底，占地740余畝、年產(chǎn)4000臺客車和4000臺客車底盤的技改工程完工投產(chǎn)。到2003年底，宇通總資產(chǎn)達23.35億元人民幣，成為亞洲最大的客車生產(chǎn)企業(yè)。

顯然，改制為宇通打開了成功的大門，而專家普遍認(rèn)為，體制決定了企業(yè)的動力與責(zé)任，在帶給企業(yè)活力的同時，讓具備能力的企業(yè)能夠前瞻性地把握歷史機遇。

面前的湯玉祥談笑風(fēng)生。在他背后1700畝的土地上，是高低參差的廠房，以及由30000名員工組成的世界最大的客車生產(chǎn)王國。2011年，宇通年銷量全年銷售收入突破258億元，同比增長24.1%，實現(xiàn)銷售量52316臺，同比增長11.6%。2012年1月～6月宇通銷量和收入分別同比增長18.2%和27.7%，遠高于行業(yè)的銷量同比增長6.9%和收入同比增長9.0%的增速。在行業(yè)景氣度下降的情況下，宇通2012年上半年銷量和收入同比增速均高于其2011年的銷量和收入增速，并已經(jīng)連續(xù)九年蟬聯(lián)中國客車銷量第一，連續(xù)十五年實現(xiàn)利潤增長，從2004年至今，它一家的贏利能力就超過了行內(nèi)所有其他企業(yè)，甚至數(shù)倍于其他企業(yè)。

湯玉祥是這一切的締造者。作為當(dāng)下客車業(yè)最具資歷的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，其對于行業(yè)規(guī)則的深刻理解及市場把控成為宇通制勝的利器。

“事實上，目前客車行業(yè)的管理水平和客車企業(yè)本身對行業(yè)特性的認(rèn)識還有很大差距，這就是至今競爭為何還未進入白熱化的原因之一?！睒I(yè)界看來，決定了客車行業(yè)的核心競爭力有二：一是客戶關(guān)系，一是產(chǎn)品的性能價格比。宇通恰恰能夠熟練地圍繞這兩個核心競爭力，在經(jīng)營過程中，發(fā)展出了一套獨有的經(jīng)營模式——“方向正確，且方法得當(dāng)”。

“宇通的高利潤的秘訣其實很簡單。通過創(chuàng)造性的管理手段提升團隊的能力，并且創(chuàng)新技術(shù)，提供高附加值的產(chǎn)品，以滿足市場需求?！睖裣楹唵蔚馗爬擞钔?0年來的歷史：“這些年來，宇通一門心思做的就是這些事情?！?/p>

在客戶關(guān)系方面，宇通堪稱果斷。通過對需求信息的把握，其充分認(rèn)識到對行業(yè)需求的集中性，進而對銷售戰(zhàn)略進行創(chuàng)造性變革：大幅度地壓縮經(jīng)銷比例，推進直銷制度。建立以直銷為主，以大客戶大單優(yōu)先，抓優(yōu)質(zhì)訂單的銷售策略。同時，通過其特有的靈活體制，與重點客戶建立長期合作關(guān)系，以此提高大客戶的份額和大單的成功率。

從2004年開始實行的意向訂單管理，這在當(dāng)時引起了行業(yè)的“革命性改變”，也讓湯玉祥記憶深刻：“凡是管理就意味著變化，利益的變化、權(quán)力的變化、工作壓力的變化等等。當(dāng)時要求3個月內(nèi)實現(xiàn)訂單管理，我想到了阻力一定很大。果然在剛剛提出時，遭到了70%以上的人反對。但想清楚的事就必須做明白?！?/p>

3個月后，湯玉祥在會議上重申了訂單管理的方向、目標(biāo)及結(jié)果，并不點名地嚴(yán)厲批評了下屬的不作為，強調(diào)不換思路就換人。不到一年時間，訂單管理成效明顯。

與此同時宇通使用模塊化、平臺化來解決真實功能性需求；通過零部件的集中度和平臺壽命，主動推進產(chǎn)品差異化來滿足客戶情緒性和心理安全性需求，以此加大產(chǎn)品價格的不可比性，結(jié)果帶來產(chǎn)品溢價和客戶關(guān)系的更牢靠。

外界對此的評價是，直銷體系的推進，使宇通客車對銷售體系的掌控能力從以銷售員的能力為主，轉(zhuǎn)到以體系控制力為主。銷售鏈大幅縮短，銷售成本驟減，不但贏利能力提高，更建立了更多資源的客戶關(guān)系。事實上，這種做法使宇通在客戶管理和渠道管理方面具備了獨特競爭優(yōu)勢，這在客車行業(yè)內(nèi)別無二家，尤其是其推行的意向訂單管理正逐步成為行業(yè)通用做法，但就意向訂單管理的深度和廣度而言，宇通客車仍遙遙領(lǐng)先。

“實現(xiàn)精細化的管理是一個系統(tǒng)工程，周期長，相關(guān)的事多，像訂單管理線，運營主線，平臺化、標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、配置器管理，都是把運營和管理向精、向細做，以提升產(chǎn)品能力和管理能力?！睖裣楦嬖V記者。

管理之外，宇通圍繞著市場需求所進行的一系列技術(shù)上的創(chuàng)新也引導(dǎo)著客車行業(yè)漸漸遠離了二十年前簡陋粗糙的組裝業(yè)形象。但對于缺乏大集團相關(guān)技術(shù)積淀的客車業(yè)而言，制造能力顯然需要進一步提高，“我們還是在用傳統(tǒng)和原始的方式進行制造和管理。如果說2000年前，宇通追求經(jīng)濟效益和規(guī)模，追求市場和品牌的地位，5年前，我們追求的是品牌的質(zhì)量和工藝的保證能力，那么接下來的五年就應(yīng)該追求綜合的制造能力的提升，這一點，宇通還會走在前面?！?/p>

擴張新途

規(guī)模制約下的客車業(yè)最糾結(jié)的一個問題是：如何擁有更大話語權(quán)。宇通的成功之處在于，在競爭對手股權(quán)紛爭之際，憑借體制優(yōu)勢成功越位。而在以合資合作、兼并重組方式組建的猛獅客車、重慶宇通、蘭州宇通出現(xiàn)問題后，果斷調(diào)整戰(zhàn)略，加速戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，收縮對外的戰(zhàn)略投資，以加快在鄭州的高檔客車及新能源客車基地投資與建設(shè)的步伐。

事實是，不斷尋找擴張途徑的宇通對客車的市場變化依然敏銳。在其研發(fā)出國內(nèi)第一款真正意義上的學(xué)童專用校車——“陽光巴士”五年之后，校車成為行業(yè)乃至全社會關(guān)注的焦點，盡管遭遇標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)疑，但宇通在校車領(lǐng)域的深耕細作使其成為最大贏家。2012年上半年，有22家企業(yè)實現(xiàn)了校車銷售，宇通、保定長安、中通列前3位，3家企業(yè)共計銷售校車5884輛，占校車總銷量的53.18%。宇通銷量更是達到3373輛，占校車總銷量的30.48%?！皬钠髽I(yè)表現(xiàn)看，宇通的校車業(yè)務(wù)十分扎實，在及時推出新國標(biāo)校車產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，一邊做品牌，一邊做市場，與中央電視臺合作的‘開往春天的校 車和與搜狐微博合作的‘平安校車在全國產(chǎn)生了廣泛影響，同時，在市場營銷方面，通過研究典型案例，推廣成功的校車營運模式，對校車市場的 繁榮發(fā)展起到了很好的引導(dǎo)作用。”中國客車信息 統(tǒng)計網(wǎng)首席分析師佘振清說。面對宇通在市場中不 遺余力甚至“倒貼”開拓市場的做法，媒體評價：“目前的校車技術(shù)大同小異，在產(chǎn)品趨同的情況下，誰的產(chǎn)品最先進入市場，誰就掌握了主動權(quán)，客戶資源目前對校車生產(chǎn)企業(yè)至關(guān)重要。”

今年7月，一筆委內(nèi)瑞拉歷史上最大規(guī)模單筆客車采購項目被宇通斬獲。在這個被湯玉祥視為第二個古巴的重要市場，宇通已經(jīng)鋪墊了4年之久。目前，宇通客車占據(jù)中國客車出口委內(nèi)瑞拉90%以上的市場份額，其在委內(nèi)瑞拉駐有10名中國售后服務(wù)工程師和20名委內(nèi)瑞拉售后服務(wù)工程師為客戶提供車輛保養(yǎng)、維修、緊急救援和培訓(xùn)等服務(wù)，這讓宇通成為中國客車品牌當(dāng)中唯一在委內(nèi)瑞拉擁有客車維修站，配件儲備以及常駐售后服務(wù)工程師的客車企業(yè)。

2005年4月，宇通400輛客車出口古巴被視為中國客車界的一個里程碑事件。伴隨那筆訂單，宇通客車開啟了“農(nóng)村包圍城市”的海外營銷模式創(chuàng)新,將做訂單變?yōu)樽鍪袌?。自此，從古巴到加納，從馬其頓再到委內(nèi)瑞拉，宇通的海外陣地穩(wěn)步擴大。

湯玉祥的解釋是：“做訂單和做市場的區(qū)別在于，后者不僅需要構(gòu)建好銷售的渠道、網(wǎng)絡(luò)，更要構(gòu)建好售后服務(wù)的渠道和網(wǎng)絡(luò)。在所有人都在思考能不能走出去的時候，不妨再想一想，能不能站得住，能不能穩(wěn)定發(fā)展。”湯玉祥的這一出口大思路引導(dǎo)著客車企業(yè)走出有訂單就抓的誤區(qū)，為急于實現(xiàn)全球化的中國品牌開辟出了一條完全差異化的競爭路線。

此外，當(dāng)下對于企業(yè)而言，提升話語權(quán)的最直接方式，是向客車相關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)滲透。相比廈門金龍的轎車、廈門金旅的SUV、蘇州金龍的皮卡、黃?？蛙嚨目ㄜ嚕钔ǖ耐度雸?zhí)著而大膽。

從去年原華泰總裁劉志剛加盟宇通，到重卡、輕客項目徹底擱淺，只有不到一年時間。在此之前，宇通甚至設(shè)計了“H”廠房，輕客和重卡共用中間的沖壓和涂裝等車間，總裝則分設(shè)在不同廠房，并在短短一年間招募到了大量的行業(yè)內(nèi)人才。現(xiàn)在給重卡和輕客預(yù)備的廠房，已經(jīng)投入到了緊張的校車生產(chǎn)中。

又何止一年？

2005年那場著名的湘火炬爭奪戰(zhàn)以及之前的收購紅巖，湯玉祥無功而返，卻將宇通的重卡圖謀暴露無遺。外界猜測，多年后再次進軍重卡、輕客受阻應(yīng)該是湯玉祥目前最為懊惱的事情。但眼前的湯玉祥看起來比以往輕松了很多。他向《汽車觀察》記者提出的概念是：各種嘗試所引發(fā)的思考，使得客車企業(yè)更加清楚地看待未來。

“現(xiàn)在的工業(yè)化，還有很大的空間要做，客車領(lǐng)域我們只是做到了國內(nèi)市場第一，國外只有百分之十八的市場份額，這18%的市場還是在第二第三世界國家，另外80%以上的市場我們覆蓋不了。這就是能力問題。而歐洲市場進不去的主要原因，是產(chǎn)品的技術(shù)能力不足，品牌和渠道的能力也沒有達到?！?/p>

而宇通從與MAN合作中獲得的經(jīng)驗是，合資合作的過程就像談戀愛，需要雙方對等。宇通與MAN的合作失敗原因一方面在于合作層級過低，另一方面在于宇通當(dāng)時的狀態(tài)不能承接合作方的管理模式。只有推進工業(yè)化，實現(xiàn)整個系統(tǒng)的強化，使自己逐步具備足夠的把控能力，對成功才有更大把握。

盡管鮮有成功案例，但湯玉祥認(rèn)為，對外合作是中國企業(yè)提升能力的有效途徑，“具備了好的產(chǎn)品與能力，就能吃遍天下，吃那80%的市場。順利的話，5年內(nèi)中國企業(yè)就會具備這種能力。”傳遞出的信息是，新的形勢下，這個本想“將以后的時間都花在重卡上”的客車界元老將繼續(xù)把“客車做透”。

下一步：做大

從宇通的辦公樓到宇通大廈步行要經(jīng)過不長的一段路，正是晚飯時間，路上人來人往?！皽偅看卧趶S里走一走，都會很驕傲吧?！泵鎸τ浾叩暮闷?，湯玉祥笑了：“只感覺到責(zé)任很大?！?/p>

一年前，以“引領(lǐng)進步”為企業(yè)社會責(zé)任觀的IBM在北京召開了“IBM服務(wù)百年”的百年華誕慶?；顒樱琁BM大中華區(qū)董事長及首席執(zhí)行總裁錢大群總結(jié)了其發(fā)展的歷史和成功的理念：“有三點可以讓一個企業(yè)基業(yè)長青：開拓引領(lǐng)信息科技，解決人類重大挑戰(zhàn)；不斷推動公司現(xiàn)代化、全球化；讓世界更美好。”這引起了湯玉祥的共鳴。

IBM相信真正的企業(yè)社會責(zé)任能夠使公司更為高效地服務(wù)客戶。它將公司風(fēng)險降到最低，并保護股東利益，但重要的是，它最大限度地實現(xiàn)了股東、員工和社區(qū)的實際收益。簡而言之，它構(gòu)建了品牌價值、并由價值產(chǎn)生收益，最終顯著增加了公司的經(jīng)濟價值?！拔覀円苍诎凑者@個思路考慮，其中有一點就是將來企業(yè)品牌如何得到社會的認(rèn)可。”

針對此，湯玉祥曾多次在內(nèi)部中層會上強調(diào)，我們首先要做的不是捐錢，而是要把產(chǎn)品做好，讓我們的產(chǎn)品第一符合國家法規(guī)，第二要為用戶創(chuàng)造價值，第三，可能改善社會的生活方式。這是宇通的主要責(zé)任。

不久前，涉及到869人、3267萬股、市值約8億元的股權(quán)激勵計劃讓宇通客車格外惹人關(guān)注，用市場資本這一武器，來凝聚團隊，這在那些“VIE模式”的上市互聯(lián)網(wǎng)公司中，早已是普遍得不能再普遍的做法，但在傳統(tǒng)的國內(nèi)汽車企業(yè)中是鮮有的個例。在一個非正式的場合中，宇通副總經(jīng)理王文兵說：“宇通的文化是極富人情味的文化，它蘊含著中國傳統(tǒng)的美德，更體現(xiàn)人與人之間的理解和真誠。在每個不同時期，員工都會有不同的需求，湯總都會為員工提前考慮周到。從之前的工資獎金的需求，到住房的需求，再到股權(quán)的需求，這讓人無法不安心，無法不真正熱愛這個企業(yè)?！?/p>

你或許會問，什么是宇通人眼中宇通的成功秘訣？宇通集團黨委副書記彭學(xué)敏的回答異常樸素：機制創(chuàng)新、企業(yè)正氣、組織建設(shè)和隊伍能力，堅定的企業(yè)家精神也支撐著宇通不斷追求。

采訪同時，宇通公司一場別開生面的“非常勿擾”正在進行，吸引了許多年輕人參與。品牌管理部負(fù)責(zé)人邵中興奮第向記者描述著里面的情景，這讓記者想到了宇通辦公樓電梯里張貼著的海報上青年員工的笑臉，以及宇通內(nèi)刊中那張集體婚禮的美麗照片。