郝智偉

笑容可掬、頭發(fā)花白、言語中不乏幽默調侃……這個名叫理查德·克萊默（Rick Clemmer）的美國老人，并沒有歐洲企業(yè)大佬們的拘謹與刻板。正是這位CEO打破了歐洲企業(yè)一貫的保守，對芯片巨頭恩智浦半導體(NXP，Nasdaq: NXPI)做“減法”手術，將其從崩潰的邊緣拖回快速發(fā)展的軌道。

兩年多來，在克萊默的改革下，恩智浦的規(guī)模大大縮小，只剩下原先的幾分之一，全球排名也從前10位變?yōu)楝F(xiàn)在的16位。但與此同時，它的負債卻由最初的65億美元銳減到現(xiàn)在的30億美元，即便在半導體行業(yè)一片哀鴻的今天，這家50年的老字號依然保持穩(wěn)步增長。最新的季報顯示，去年第四季度至今年第一季度，恩智浦實現(xiàn)了7%的增長，同期，那些聲名顯赫的同行們卻面臨著20%-25%的業(yè)務萎縮。

“沒有夕陽產(chǎn)業(yè)，只有夕陽企業(yè)?！边@句老話再次在恩智浦的身上得到驗證。

的確，對于行業(yè)巨頭們而言，要在高度競爭的紅海中擺脫夕陽命運，由“大而全”轉向“窄而深”，不失為一條有效的途徑，然而，更為關鍵的是，如何精簡業(yè)務，重聚焦點，才能找回企業(yè)發(fā)展的根本。

恰如克萊默所說：“畢竟，行業(yè)中的機會總是很多，而面對誘惑，要決定自己不玩什么，才能回歸到真正的經(jīng)營點上，這絕非易事?！?/p>

從擴張到收縮

早在2006年，恩智浦從飛利浦集團獨立出來，私募股權公司KKR、銀湖和AlpInvest投入83億歐元，獲取其超過80%的股份。如此大的手筆之后，恩智浦獲得豐富的資金進行大肆擴張。

到了2007年，恩智浦不僅收購美國的GloNav公司，加強在GPS及衛(wèi)星導航芯片領域的影響力，而且還控股SSMC公司，從夏普購買微控制器生產(chǎn)線，急速擴充業(yè)務規(guī)模。同時，更花費巨資在歐洲建立各類研發(fā)和制造機構。次年，為壯大在數(shù)字電視和機頂盒業(yè)務方面的實力，恩智浦還并購了行業(yè)巨頭科勝訊（Conexant Systems）。

至此，恩智浦業(yè)務橫跨手機、照明、醫(yī)療、電腦、汽車、導航等十余個產(chǎn)品線，成為真正的芯片巨無霸，位列全球前10，同時也為此付出了極為高昂的代價。根據(jù)2008年年報，恩智浦運營費用達到創(chuàng)紀錄的77.8億美元，凈虧損則超過35.5億美元。

更不幸的是，正當恩智浦醉心于擴張之時，全球性金融危機不期而至，半導體行情急轉直下，資本市場迅速凍結。收入下滑、融資不暢、開銷巨大，超過60億美元的債臺高筑，讓恩智浦舉步維艱，一度瀕臨破產(chǎn)邊緣。

“此時，恩智浦需要的是一位能夠在不利環(huán)境中隨機應變的高手?！泵绹码娮臃治鰩煾窭锥蚰贰てで腥绱苏f道。就這樣，恩智浦董事會決定，由克萊默臨危受命，接替弗蘭斯·范豪登（Frans van Houten）出任CEO一職。

翻開克萊默簡歷，便足以明白董事會的用意。作為投資人KKR的高級顧問，克萊默當時已是恩智浦董事會成員，對其業(yè)務了然于心；數(shù)十年的從業(yè)經(jīng)歷中，曾任德州儀器公司CFO，更幫助朗訊分離出的Agere Systems扭虧為盈，重新崛起，被成為半導體行業(yè)的“財技高手”。

果不出所料，克萊默接手公司后，立刻開始展現(xiàn)其財技，一方面，繼續(xù)壓縮過多研發(fā)項目，出售多家工廠，逐步縮減員工人數(shù)；另一方面，戰(zhàn)略性縮減恩智浦的業(yè)務規(guī)模，將電視機頂盒業(yè)務剝離給泰鼎微系統(tǒng)，與意法半導體合作，加速分拆移動芯片業(yè)務，此外，將無線服務部門售予Gemalto，聲學解決方案業(yè)務售予樓氏電子……由此，迅速換回數(shù)十億美元的真金白銀，及時填補債務敞口。

與此同時，在克萊默的布局下，恩智浦重新梳理業(yè)務條線，將戰(zhàn)略重心集中于“高性能”半導體，發(fā)展新業(yè)務，這才逐步轉危為安。

做減法的哲學

表面上看，克萊默對恩智浦所作的一切正是典型的PE三板斧：獲取話語權、專注于核心業(yè)務、優(yōu)化現(xiàn)金流。而實際上最為重要的，卻是如何專注于核心業(yè)務，它才是能否保持話語權，持續(xù)優(yōu)化現(xiàn)金流的關鍵?！八?，此時更需要謹慎，仔細檢視自己的業(yè)務，像做X光透視那般。”克萊默說道。

在他眼中，檢視業(yè)務的時候，少不了分析技術特征、產(chǎn)品、客戶基礎以及競爭對手的威脅等等，此時，更要用數(shù)據(jù)說話，同時，還須預測業(yè)務的盈利性水平和周期性表現(xiàn)，方才能決定將何種業(yè)務分拆出去，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略聚焦。

此前分拆出去的手機移動業(yè)務、電視機頂盒業(yè)務便是如此。當時，全球有5-10家的大手機廠商，但是為他們配套的半導體廠商卻有20余家。對于恩智浦而言，該項業(yè)務并無優(yōu)勢，因此決定收窄這個陣線，釋放出更多現(xiàn)金和資源。

至于數(shù)字電視和機頂盒技術，更是一項非常艱苦的業(yè)務。相對于泰鼎連續(xù)數(shù)年出貨量第一，恩智浦掌握的2000余項專利并未能給自己帶來超額的利潤，加之該領域周期性極強，受金融危機牽連甚深，與其看著它江河日下，不如及早換回數(shù)億美元的現(xiàn)金，更加實在。于是，這項業(yè)務被整體出售。

當然，在做減法的過程中，必須小心地均衡各方的利益，對內，須安撫相關業(yè)務線的員工，確保他們能被新東家接受，或者能迅速找到新的工作，對外，要確保給予原有客戶的支持與服務，避免品牌受到不利影響。在此基礎上，再依據(jù)業(yè)務環(huán)境，考慮完全剝離、出售業(yè)務，還是分拆業(yè)務，尋找合作者組建新公司。

就這樣，不到兩年的時間里，恩智浦經(jīng)歷了各種轉、并、整合，資本結構逐步優(yōu)化，研發(fā)和制造資源得以集中，針對性投入成為可能。

按照克萊默的路線圖，恩智浦已集中資源投入到高性能混合信號芯片的開發(fā)，它被應用于智能交通、電動汽車、醫(yī)療設備、手機等多個領域?！爸灰€(wěn)領域內的頭把交椅，便可獲得遠超第二或第三位企業(yè)3-5倍的利潤。有超強的利潤的保證之后，才能釋放出現(xiàn)金加大投入，繼而更多地擴大領先優(yōu)勢，鞏固客戶關系，贏得客戶的信心。這就進入了一個良性的循環(huán)?！笨巳R默解釋道。

借助克萊默這樣的減法戰(zhàn)略，恩智浦從2008年凈虧損35.5億美元轉變?yōu)?011年凈利潤3.9億美元。

減法后的乘法

如同國際電話電信公司（ITT）前CEO哈羅德·杰寧在《管理》中所述：“真正的經(jīng)營，應該與讀書相反，從終點目標出發(fā)，一步步地推理到最初階段應該做什么，然后盡全力做好當下的事情。”當初，克萊默為了恩智浦能夠在數(shù)年后實現(xiàn)財務平衡，做“減法”聚攏資源，現(xiàn)在，他為了恩智浦幾年后能稱霸更多細分市場，又做起了“乘法”拓展縱深實力。

“就像現(xiàn)在火爆的NFC技術，前景廣闊，我們本身已經(jīng)具有領先優(yōu)勢，此時更須集中擴大這種優(yōu)勢?！笨巳R默說道。

毫無疑問，NFC技術正被應用于支付、銀行卡、電子護照、交通卡 等各個領域，不用接觸便可進行信息交換。

特別是隨著移動支付的興起，NFC在移動終端的上的配置將日漸標準化。今年，僅NFC手機的出貨量就可能達到上億部。因此，無論是Verizon、AT&T和T-Mobile組建的Isis支付平臺，還是谷歌的Wallet支付模式，恩智浦都參與其中，并集中資源，迅速推出相應的NFC解決方案。同時，恩智浦還開發(fā)出NFC備忘錄、LBS、移動鑰匙的解決方案，以此深化NFC的技術構架，形成規(guī)模效應，成功奪得三星、諾基亞、HTC、華為、中興等廠家的大單。此后，每個NFC芯片將為恩智浦帶來2-3美元的收入。

與之類似，通過與汽車及配件企業(yè)合作，恩智浦加速在汽車領域的布局，其門禁技術獲得除豐田以外所有主機廠的青睞，車載網(wǎng)絡收發(fā)器的市場份額超過55%。

此外，面對日趨強勁的中國需求，一方面，恩智浦在國內設立研發(fā)及業(yè)務支持中心，由“中國制造”向“中國設計”、“為中國設計”轉型；另一方面，恩智浦將汽車電子全球銷售與市場總部遷至上海，加強與戰(zhàn)略伙伴、分銷渠道的合作?！爱吘?，中國已經(jīng)成為恩智浦最大的市場，占全球份額的36%，它對恩智浦意義重大?！笨巳R默告訴記者。

這位商場老將喜歡引用美國電影《夢想之地》（Field of Dreams）中那句“If you build it，he will come.”的確，一個棒球愛好者可以鏟平自家的玉米地，建成棒球場，吸引棒球偶像來這里打球，那么，恩智浦同樣可以沿著自己的優(yōu)勢技術，積聚資源，搭建出極具深度的業(yè)務平臺，吸引金主們主動上門。玩轉商業(yè)縱深的“乘法”效應便由此顯現(xiàn)。