劉芳 任安邦

曾幾何時，作為一種風靡全球的促進企業(yè)經營管理的方法，績效管理曾經見證過許多企業(yè)的輝煌，也曾被無數的企業(yè)奉若真經——績效管理是如此之風行，以至于幾乎所有的企業(yè)都曾經實施過績效管理。

然而，自從績效管理誕生之日起，人們對它的爭議也不曾停止過。一個普遍的事實是，直至目前，沒有幾家企業(yè)敢于宣布他們所實施的績效管理是成功的。盡管績效管理作為優(yōu)秀的管理思想和管理工具已經被企業(yè)實踐了很多年，但企業(yè)依然不能很好地駕御它，更為糟糕的情況是，很多管理者已經開始懷疑，懷疑績效管理到底是否適合中國的國情，懷疑績效管理是不是就是人力資源經理窗臺上那個漂亮的花瓶，擺在那里只是為賞心悅目所需，懷疑企業(yè)是否還值得為它付出更多。績效考核就如一把雙刃劍，它既可以改善組織的績效，同時也能使組織的績效向不好的方向發(fā)展，搞不好還要隔傷企業(yè)，索尼公司就是個例子。

國內企業(yè)的先行者在上世紀90年代初將績效管理引入后在企業(yè)推行，但從實踐的結果來看，國內企業(yè)的績效之路并不平坦?？傮w來說，績效管理在我國的企業(yè)尚屬管理的新領域，絕大多數企業(yè)對績效管理的認識僅僅止于認識，績效管理只是一個概念，而且掌握這個概念的人也是少數當職工作者和觀念超前的人，對其他人來說，績效管理是什么，會對企業(yè)的管理產生什么樣的作用，依舊是個不折不扣的空白，這不能不說是一個悲哀。即使對績效管理有了更為深入的認識，但由于忽略了實施績效管理所需要的管理基礎，也導致了實施效果大打折扣，最終要么流于表面，大家互相應付，機械地填寫表格，對付任務，要么干脆從新回到老路，還是平均主義，還是大鍋飯。

隨著國有企業(yè)公司制度的改革和現代企業(yè)制度的建立，國有企業(yè)在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前為止，第一輪的國企薪酬改革已經基本完成。但改革過程當中仍有一些問題沒有完全解決，影響著國企的整體管理效能。歸納起來常見的國有企業(yè)薪酬管理問題主要有以下幾個方面：

一、 薪酬管理理念滯后

合理的薪酬體系應當以企業(yè)戰(zhàn)略為引導，實現市場化和現代化，適度前瞻并且符合企業(yè)發(fā)展階段，實施動態(tài)調整。但目前半數國有企業(yè)缺乏薪酬管理和企業(yè)戰(zhàn)略相結合的薪酬管理理念，導致薪酬管理缺乏戰(zhàn)略性，薪酬制度缺乏動態(tài)性。

領先、跟隨、滯后的薪酬戰(zhàn)略應該與企業(yè)的不同階段和不同類型緊密相連，很多企業(yè)并不知道在不同發(fā)展階段需要運用不同的薪酬戰(zhàn)略，薪酬方案必須緊跟戰(zhàn)略方案，不能只依據現在的發(fā)展情況，還要著眼于未來，采用動態(tài)的薪酬制度。另外，由于對薪酬理念的認識不足，大多數國有企業(yè)不知道應該對何種價值付酬。通常的做法是按照行政級別、學歷和在企業(yè)的工作年限來進行價值分配，而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產生績效的關鍵因素，沒有引起應有的重視。

二、 薪酬水平相對偏低

目前，大多數國有企業(yè)采取的仍然是相對封閉的薪酬管理方法，按照自己的節(jié)奏調薪，按照自己的資源確定薪酬水平，導致企業(yè)的薪酬水平與社會平均水平失衡，有的企業(yè)遠高于同行業(yè)薪酬水平卻還在不斷調高，而有的企業(yè)與同行業(yè)的差距已經很大卻還在不緊不慢地“微調”，導致人員嚴重流失。

社會平均薪酬水平，代表了勞動力市場的供求平衡點，企業(yè)可以根據自己的實際確定薪酬策略，在平衡點附近移動;但過于巨大的偏離，或者說明了勞動力成本的浪費，或者說明了企業(yè)對勞動者價值的過分低估，而這樣的情況在國有企業(yè)卻非常普遍，年年增長、只增不減的薪酬體系使得這一矛盾日益加劇。

三、 薪酬總額難以突破

國有企業(yè)事業(yè)單位的工資總額受到硬性條件的約束，難以突破。目前國有企業(yè)工資總額調控的主要方法依然是功效掛鉤，單純以企業(yè)利潤定制薪酬的簡單工資決定模式沒有系統考慮行業(yè)投入產出水平等綜合因素，往往會造成國企年度工資總額的“總盤子”過低，無法實現與市場水平掛鉤。

四、 薪酬結構設計失衡

大部分國企固有的薪酬、福利科目繁雜，有的企業(yè)薪酬、福利科目加起來有40多種，這種薪酬結構在市場化競爭中是極其不合理的。

首先是顯性工資低，年終獎所占比重大，沒有將隱形工資轉化為現行工資，在市場招聘中劣勢越來越明顯，難以吸引優(yōu)秀的人才;其次是固定工資比重過低，對于基本生活沒有太多保障，而績效工資又大多依靠領導的主觀印象，不能體現多勞多得。國有企業(yè)中同工不同酬的現象也很嚴重，不同身份不同的工資體系，在同樣的部門和崗位、承擔同樣的工作任務、做出同樣的貢獻，編外人員薪酬仍然低于編內人員。隨著新《勞動合同法》的出臺，如果不給所有員工公平發(fā)展的通道與統一的薪酬標準，這種不合理的局面無論從生產力的角度還是合法性的角度都將面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。

五、 薪酬分配流于形式

一方面，很多國企現有的薪酬結構考慮了級別、年功、職稱、學歷、績效等多種因素，看似很科學，但是薪酬的分配主要是以行政級別為主的，基本工資、福利都跟級別掛鉤， 而績效工資占薪酬的比例很低，幾乎已淪為固定工資，完全不能起到績效考核的目的。

另一方面，為體現國企內部團結，避免內部矛盾，大部分國企仍然采取較小的層級差距，這種差距體現在固定工資，也體現在績效獎金的分配上。在薪酬的調整上也是采用“齊步走”的方式，這種“平均主義”薪酬分配方式顯然不能體現出崗位價值的差別。目前這種現象在中層和基層之間尤為明顯。

六、 薪酬激勵體系失效

國有企業(yè)薪酬激勵體系失效主要體現在三個方面：激勵不及時，獎金主要以年終獎的形式為主，月度績效獎金比例小幾乎體現不出差距，激勵不及時挫傷了員工的工作積極性。激勵的手段單一，國企長期以來的晉升方式都是以崗位晉升為主，尤其是行政級別晉升是獲得晉升的唯一通道。另外，國有企業(yè)激勵多以金錢為主，而對員工的精神需求不重視。同時還缺乏員工職業(yè)發(fā)展通道體系，不能讓員工感受到未來的發(fā)展方向，沒有起到很好的激勵效果。激勵缺乏針對性，國企普遍的做法都是采用“一刀切”的激勵措施，對不同性質的員工采用相同的激勵手段，結果適得其反。

七、薪酬考核不如人意

在企業(yè)日常的人力資源管理工作中，人員考核工作通常是指，從企業(yè)經營目標出發(fā)，動用一套系統的、規(guī)范的程序和方法對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績等，進行以事實為依據的評價，并使評價以及評價之后的人事管理有助于企業(yè)經營目標的實現。當前有很大一部分企業(yè)在開展這一項繁瑣復雜而又技術性極強的工作中，存在著突出的問題，這些問題的存在使得考核工作應有的客觀、公正等諸多特點沒有得以充分體現，最終影響了考核的效果。

進行員工考核工作時，必須要有一個標準，只有將員工的實際工作情況與工作標準相比較，才能得出較公正的評價，而且工作標準越明確，評價鑒定才能越準確。從目前的實際情況看，在考核的實施過程中，一些企業(yè)存在的問題通常表現為以下兩個方面：

1.沒有考核標準或標準比較簡單。不少管理人員至今還在犯著想當然的錯誤，他們認為員工們都知道自己應該在崗位上做些什么。例如一家網絡公司對員工的具體要求竟然只有四個字“踏實肯干”。這種評語式的考核是開放式的，顯然缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多。摻雜的主觀因素過多，導致不能客觀公正地評價一個人表現得好壞，從而使考核效果大打折扣。

2.雖然有考核標準但不科學且缺乏可操作性。有些企業(yè)自行設計的考核表往往評價項目概念混亂，互相覆蓋或缺乏具體的界定尺度。比如，某企業(yè)從“德、能、勤、績”四個方面來考核干部，僅僅定出了一般性原則，具體這四個方面如何分解，每一個因素又該如何劃分等次，如何衡量，卻找不到統一的規(guī)定和標準。這樣不可避免地產生了兩種后果：一是各部門、各單位自行其是，標準有差異，結果無可比性；二是不制定具體標準，必然會大量的摻雜主觀因素。

（作者單位：內蒙古烏拉特后旗電力公司）