程炳皓

在目前互聯(lián)網(wǎng)的形勢下，很多大公司的很多產(chǎn)品都做得非常循規(guī)蹈矩，實際上，中國很多有突破性的創(chuàng)新，很多都是本土化的創(chuàng)新，也多半都是中小網(wǎng)站的站長做起來的。開心網(wǎng)也仍然還處在創(chuàng)業(yè)的路上，而且還有很長的路要走。

創(chuàng)辦開心網(wǎng)緣起于在新浪的一段工作經(jīng)歷。2003年，搜索引擎興起，帶給新浪很大的壓力，新浪決定自己研發(fā)搜索引擎和百度競爭。2004年，我負責(zé)新浪搜索引擎項目，當(dāng)時很興奮，曾立志要做到行業(yè)的第一名。但是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)布后，“愛問”搜索引擎并沒有迎來預(yù)期的火爆場面，因為持續(xù)不斷的高負荷工作量，我險些失明。

這件事對我的影響非常大，也讓我對自己的人生觀進行了一次很大的反思。我內(nèi)心深處一直有一個想法，想做成一件讓自己快樂的事，我認(rèn)為人生應(yīng)該是一場體驗快樂的旅程，而非一場競賽，這也是我萌生創(chuàng)辦開心網(wǎng)的一個最初的想法。

后來當(dāng)我決定要做“開心網(wǎng)”的時候，我參考了當(dāng)時流行的SNS模式，但用戶定位區(qū)別于其他的SNS社區(qū)，而是鎖定了白領(lǐng)這個群體。在2007年年底，業(yè)內(nèi)的朋友和投資人給我提出了反對意見。他們的理由是——第一，SNS已經(jīng)是一個充分競爭的紅海；第二，經(jīng)過競爭，SNS大局已定，不會再有新的競爭者能夠冒出來；第三，SNS都是從學(xué)生市場開始做起的，大部分都集中在學(xué)生市場，白領(lǐng)工作非常忙，對SNS也沒有需求。

我仔細考慮了朋友們的建議，雖然和他們看到一樣的開頭，但是我看到一個不一樣的結(jié)局。我承認(rèn)白領(lǐng)確實非常忙，但是正是因為他們非常忙，工作壓力非常大，所以更加沒有時間跟朋友交流。其實，白領(lǐng)是非常需要跟朋友交流的，這樣可以釋放他們的壓力。

出于這樣的想法，我開始了“開心網(wǎng)”的創(chuàng)業(yè)歷程。開心網(wǎng)上線后，獲得了比我預(yù)期還要好的用戶反響。這說明：在一個看似紅海的領(lǐng)域，如果有一個新的想法，就可以把紅海變成藍海。

我認(rèn)為，早期創(chuàng)業(yè)公司的策略應(yīng)該是做一根針，用這根針刺開一個口子，刺開一個縫隙，再把這個縫隙擴大。至于如何把這個縫隙擴大，我認(rèn)為口碑傳播是最好的途徑之一。具體怎么樣做？我跟大家分享三個想法：

第一，要把產(chǎn)品用戶體驗做到極致，這樣用戶會自發(fā)地為你傳播。

第二，要增加產(chǎn)品的附著力，要想辦法去推動用戶自覺傳播。比如說，當(dāng)時開心網(wǎng)在做“朋友買賣”這個游戲的時候，用戶可以去買他的朋友，但需要錢，怎么賺錢呢？“邀請你的朋友來開心網(wǎng)，系統(tǒng)就會發(fā)給你錢?！边@樣的方式有力地推動了用戶的口碑傳播。

第三，需要在初始階段有一個很好的客戶群，有一個高影響力的人群。開心網(wǎng)最早的客戶群是新浪的同事。

一個創(chuàng)業(yè)公司在過了早期發(fā)展階段之后，要發(fā)展成一個中等規(guī)模的創(chuàng)業(yè)公司，在這個成長過程中，有幾個要素很重要。第一是人才；第二是管理；第三是文化；第四要開放。

對于用人的標(biāo)準(zhǔn)，第一要有良好的品德，第二是成熟的心態(tài)，第三是學(xué)習(xí)能力。

在創(chuàng)業(yè)早期，不到100人的時候，大概不需要太多體系化的管理，因為每個人都認(rèn)識，每個人做什么事都清楚。但是，當(dāng)公司發(fā)展到300—400人的時候，就需要一個體系化的管理。人少的時候管理是藝術(shù)，人多的時候管理就是科學(xué)。