鄭悅

郵件有時(shí)候是不靠譜的。一封重要的郵件可能就這樣消失了蹤影：被“勤奮”的殺毒工具攔截成了垃圾郵件，或者被“cc”（抄送）的郵件接收者壓根兒就沒打算仔細(xì)看。于是，人們往往在重要的郵件發(fā)出之后，還要打個(gè)電話確認(rèn)一下。而對(duì)于公司內(nèi)部溝通來說，郵件有時(shí)也顯得很無力。比如，年底考核的通知郵件，可能有人在考核期限過后也沒有看。

這樣的溝通難題在北大縱橫管理咨詢集團(tuán)依靠互聯(lián)網(wǎng)得到了初步解決。這是一家擁有近千名員工、業(yè)務(wù)遍及全國(guó)的知識(shí)型企業(yè)，服務(wù)于這家公司的咨詢師都至少擁有碩士學(xué)位。高級(jí)副總裁岳云雷認(rèn)為：“這些專業(yè)人才在各自的領(lǐng)域都有足夠的發(fā)言權(quán)，而管理知識(shí)型員工的重點(diǎn)是讓他們都能感覺到自己得到了尊重，在公司的內(nèi)部事務(wù)上可以自由地表達(dá)自己”?？墒菍?duì)于這些經(jīng)常出差、分散在各地的員工，想要認(rèn)真聆聽他們的建議、充分溝通，公司管理層需要在有效的溝通手段上費(fèi)思量。在嘗試了BBS、MSN群、QQ群等多種方式之后，北大縱橫選擇了企業(yè)社交平臺(tái)。

這個(gè)平臺(tái)界面和流行的微博或者豆瓣等社交網(wǎng)站界面類似，設(shè)計(jì)簡(jiǎn)潔，只是分組和文件共享等功能才能顯出其商務(wù)用途。通過分組功能可以自由建立小組，這樣可以保證交流的私密性。小組也可以是臨時(shí)性的，三五個(gè)人在網(wǎng)上開個(gè)臨時(shí)討論組，使用完畢即可刪除。文件分享功能使得重要的文檔可以方便地在線瀏覽和下載。一個(gè)關(guān)于職務(wù)評(píng)級(jí)的征求意見帖子發(fā)布不到12小時(shí)，便得到150多條回應(yīng)。

這種基于web2.0理念的工具擺脫了傳統(tǒng)上按照工作流定制的固定模塊，而采用了應(yīng)用者自主定義和使用的方式，每個(gè)小組的管理員即可自行設(shè)計(jì)所在小組的個(gè)性化模塊和板式。在使用了近兩年之后，北大縱橫的員工之間已經(jīng)很少使用郵件溝通工作，而更樂于使用社交平臺(tái)來進(jìn)行便捷而充分的交流。當(dāng)然，工作之外，同事們也在上面建立了皮包、手表等討論區(qū)，忙里偷閑地八一下“掃貨”心得。

技術(shù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)2.0

北大縱橫公司的故事僅僅是web2.0技術(shù)潮流沖擊和改造傳統(tǒng)企業(yè)管理的一例。自web2.0技術(shù)興起以來，其特有的開放、協(xié)作、共享的精神以及所蘊(yùn)含的變革組織管理的巨大潛力引起了諸多研究者和實(shí)踐者的興趣。在過去幾年中，圍繞著這一趨勢(shì)涌現(xiàn)出很多思想、理論和實(shí)踐案例。MIT斯隆管理學(xué)院數(shù)字商務(wù)研究中心首席科學(xué)家安德魯·麥卡菲把這一新趨勢(shì)概括為“企業(yè)2.0”（Enterprise 2.0）。

按照麥卡菲的理解，企業(yè)2.0是指“企業(yè)運(yùn)用自發(fā)性的社會(huì)化軟件平臺(tái)去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)”?！捌脚_(tái)”意指內(nèi)容的透明，對(duì)所有人可見；“社會(huì)化”是指不要把人邊緣化，變?yōu)槠髽I(yè)流程機(jī)器上的一個(gè)自動(dòng)化的齒輪，而是讓他們相互交往起來，而且重新回到行動(dòng)的前沿和中心，“自發(fā)性”則強(qiáng)調(diào)去除對(duì)組織和流程的預(yù)設(shè)，而讓它們隨著人們之間的自由互動(dòng)自發(fā)地形成，在這種自發(fā)形成的結(jié)構(gòu)中，人們可以輕松地暢游和找到自己想要的東西。

當(dāng)信息的流通和交換愈加開放、透明和暢通時(shí)，企業(yè)中的員工與同事、團(tuán)隊(duì)、客戶及其合作伙伴等的溝通也會(huì)愈加高效，這種溝通會(huì)帶來正向的滾動(dòng)效應(yīng)，讓企業(yè)員工實(shí)現(xiàn)更多的互動(dòng)，得到更多的反饋，他們對(duì)問題的反應(yīng)也會(huì)愈加迅速、敏捷，做出的判斷也會(huì)愈加準(zhǔn)確。

更為重要的是，這樣一種理想的范式吻合了以人為本的知識(shí)型組織的內(nèi)在需求。管理大師德魯克早就指出：“知識(shí)型組織主要依賴于掌握不同知識(shí)和技術(shù)的專業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì)，工作才能富有成效。各路英雄合作，貴在自動(dòng)自發(fā)，依循情勢(shì)的邏輯和任務(wù)的需要，而非僅依賴于正式的組織結(jié)構(gòu)?！?/p>

以人為本、自動(dòng)自發(fā)的內(nèi)在需求始終存在，web2.0技術(shù)為這種需求的滿足和進(jìn)一步釋放提供了契機(jī)。而隨著云計(jì)算技術(shù)日益強(qiáng)勢(shì)的助力，企業(yè)2.0的步伐開始加速，市場(chǎng)上也出現(xiàn)了一批基于云計(jì)算技術(shù)提供企業(yè)內(nèi)部社會(huì)化協(xié)作平臺(tái)服務(wù)的公司，例如Jive、Yammer、明晰谷等，其中Jive于2011年12月在納斯達(dá)克上市，算是企業(yè)2.0軟件被市場(chǎng)認(rèn)可的一個(gè)標(biāo)志。而像Oracle、SAP、微軟等傳統(tǒng)IT軟件廠商也早已著手，在自己的產(chǎn)品中逐步融入企業(yè)2.0 的基因。

改變不僅僅在企業(yè)內(nèi)部?jī)?nèi)發(fā)生，也在向企業(yè)外延伸，創(chuàng)新的源頭也許來自一線員工。喬什·貝諾夫在《創(chuàng)新推動(dòng)者》一書中將這樣的員工稱為“企業(yè)英雄”，因?yàn)樗麄兪恰案叨褥`活且足智多謀的個(gè)體”（Highly Empowered and Resourceful Operatives, HERO），他們?cè)诠ぷ髦幸宰约旱闹鲃?dòng)精神和創(chuàng)造性，完成老板沒有交代的事情。企業(yè)英雄主要依靠網(wǎng)絡(luò)協(xié)作技術(shù)同客戶溝通和協(xié)商，為消費(fèi)者提供全新的解決方案。此時(shí)，企業(yè)越來越去中心化，一線員工成為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)，一切將圍著企業(yè)英雄轉(zhuǎn)，員工、管理者和IT部門需要建立新的合作模式。

真正的挑戰(zhàn)

管理大師加里·哈默也是利用web 2.0技術(shù)催化組織和管理變革的熱情鼓吹者。在《管理大未來》一書中，他表示堅(jiān)信，以互聯(lián)網(wǎng)革命的契機(jī)，這樣一個(gè)“能真正尊重、激發(fā)與贊賞人的創(chuàng)造性、激情和勇氣的21世紀(jì)新型管理模式”，不僅令人向往，而且也現(xiàn)實(shí)可行，是可以憑借大膽而扎實(shí)的創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)一步步地達(dá)成的。

但是從企業(yè)界實(shí)踐情況來看，web 2.0的精神對(duì)于組織管理的滲透和改變，更多地還知識(shí)停留在項(xiàng)目管理、知識(shí)管理、日常溝通等較為技術(shù)性的維度，而鮮有深入到變革總體組織結(jié)構(gòu)、流程和文化的層面。麥卡菲設(shè)想的人本、透明、自發(fā)，哈默描繪的“員工每天帶著主動(dòng)性、創(chuàng)造性和激情投入到工作中來”的新環(huán)境，迄今為止依然還只是個(gè)傳說。這與仍處于方興未艾，不但給人帶來新驚喜的web 2.0形成了較大的反差。

企業(yè)2.0遇到的障礙和挑戰(zhàn)究竟何在？

Dachis集團(tuán)戰(zhàn)略副總裁迪昂·辛奇克里夫在總結(jié)企業(yè)2.0的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)指出，要注意平衡應(yīng)用技術(shù)帶來的變革與現(xiàn)實(shí)情況，就是說如果應(yīng)用社交軟件可以帶來經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，這就會(huì)帶來企業(yè)2.0的成功，否則就是失敗的下場(chǎng)。的確，與那些相關(guān)度欠缺的社交軟件相比，一個(gè)好的軟件平臺(tái)如果能夠做到與企業(yè)的戰(zhàn)略深度融合，無論在運(yùn)營(yíng)效率還是在提升業(yè)績(jī)方面都會(huì)創(chuàng)造不菲的成效。但基于web 2.0精神的組織和管理變革能否在現(xiàn)實(shí)的土壤中綻放卻遠(yuǎn)非短期效益指標(biāo)這么簡(jiǎn)單。

作為一個(gè)變革的過程，企業(yè)2.0的確是基于web 2.0提供的契機(jī)，也的確需要技術(shù)工具提供的便利和支持，但說到底，企業(yè)2.0是一個(gè)管理上的變革。它鼓勵(lì)人們之間的相互溝通和互動(dòng)，鼓勵(lì)人們的參與和分享，這種做事方式的改變實(shí)際上是最具挑戰(zhàn)性的管理課題，它的推進(jìn)需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的決策和親身參與?！秳?chuàng)新推動(dòng)者》一書也認(rèn)為，符合web 2.0精神的創(chuàng)新推動(dòng)型員工是那些同時(shí)擁有管理層支持和高行動(dòng)靈活度的員工。即便如此，web 2.0精神的傾注也需要一個(gè)不短的過程。例如在鼓勵(lì)平等、自由交流的北大縱橫，盡管是從一把手親自帶頭使用交流平臺(tái)，但目前還是有很多員工選擇做“沉默的大多數(shù)”，而不樂于以意見領(lǐng)袖的方式現(xiàn)身。

進(jìn)一步說，企業(yè)2.0的變革過程勢(shì)必會(huì)涉及企業(yè)配置資源、設(shè)定預(yù)算、分配權(quán)力、獎(jiǎng)酬員工及做決策的方式，這對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說是真正的挑戰(zhàn)——他們有沒有（甚至能否）做好改變現(xiàn)有權(quán)力結(jié)構(gòu)的準(zhǔn)備？

縱觀那些被廣為傳頌的洋溢著web 2.0的公司，例如戈?duì)?、全食超市、塞氏企業(yè)、谷歌等，比較遺憾的是，這些管理創(chuàng)新的榜樣基本上都是私有公司或者創(chuàng)始人擁有控制權(quán)的公司，這是不是也說明了一種合適的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是管理者能夠按照自己的設(shè)想進(jìn)行管理創(chuàng)新的一個(gè)必要前提呢？反過來講，那些以股東短期利益最大化為己任的上市公司的管理者哪里會(huì)有足夠的動(dòng)力和權(quán)力來嘗試管理創(chuàng)新呢？從這個(gè)角度看，管理創(chuàng)新似乎還是一個(gè)更大范圍內(nèi)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)課題，而其更加現(xiàn)實(shí)可行的路徑也似乎必須在多個(gè)領(lǐng)域的思想者共同交流碰撞中才可以產(chǎn)生。