王瀛

關(guān)于市場化能力

《英才》：國內(nèi)很多機械裝備企業(yè)實力都很強，你怎么評價兵工集團的市場化能力？

張國清：軍品與民品兩個領(lǐng)域的游戲規(guī)則不一樣，做民品就要完全市場化，按照市場化的規(guī)則競爭。因此，我們在對外并購重組上并不追求一股獨大，而是希望借助一個好的股東結(jié)構(gòu)來改善我們的治理。我們認為，股東結(jié)構(gòu)比股權(quán)結(jié)構(gòu)更重要。我們有十幾種產(chǎn)品都在市場上排名前三位，都是在競爭中取得的。

《英才》：兵工集團涉足的民品有沒有一個目標或標準？比如，必須進行業(yè)前三名，沒進前三名的就要退出？

張國清：目前還做不到，現(xiàn)在有一部分產(chǎn)品進入前三，未來是要打造千億級平臺與百億級亮點，培育一批在市場中有重要話語權(quán)的行業(yè)領(lǐng)先者，這是我們追求的目標，但并不是退出的標準。

《英才》：在創(chuàng)新方式上，你更看重哪個形式的創(chuàng)新？

張國清：技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等等，都很重要，同時我也非?？粗厣虡I(yè)模式的創(chuàng)新。目前的市場不再是簡單的買賣行為，比如在重型汽車等領(lǐng)域，當(dāng)你有金融平臺做支撐的時候，采取融資租賃的方式，就可以創(chuàng)造出新的需求和新的商業(yè)模式，形成區(qū)別于競爭對手的差異化競爭優(yōu)勢。

關(guān)于研發(fā)投入

《英才》：在十大軍工集團中，兵工集團的營業(yè)收入排名第一，利潤卻排名靠后，這里面原因是什么？

張國清：利潤總額不高主要有三個原因。第一，2011年我們自主投入了43億元的研發(fā)資金，主要是為了將企業(yè)的技術(shù)底蘊做得更加雄厚。第二，分配進一步向勞動傾斜，一線員工的薪酬成本增加了16億。第三，兵器工業(yè)在安全生產(chǎn)、環(huán)保治理等方面歷史欠賬較多，2011年在這些方面增加了二三十億元的投入。未來幾年，我們的利潤目標并不高，也主要是基于這幾方面的考慮，希望把兵器工業(yè)長遠發(fā)展的基礎(chǔ)打得更牢一些。至少在目前，技術(shù)底蘊的積累和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化仍是我們追求的主要目標。

《英才》：43億元的研發(fā)投入主要應(yīng)用于哪些方面？

張國清：三分之一用于軍品、三分之一用于民品、三分之一用于工藝創(chuàng)新，工藝創(chuàng)新主要是節(jié)能減排、安全生產(chǎn)、環(huán)境保護方面。兵器行業(yè)已經(jīng)是一個競爭性行業(yè)，早在2009年我們就自主投入而不是僅僅依賴國家投資。原來是需求牽引投資，國家、軍隊需要什么我們就做什么，但僅靠需求牽引，企業(yè)發(fā)展會很被動?，F(xiàn)在我們加大自主投入，突破了一大批核心關(guān)鍵技術(shù)，研發(fā)了很多可供用戶選擇的產(chǎn)品，引導(dǎo)和創(chuàng)造了需求，拓展了我們的發(fā)展空間。技術(shù)創(chuàng)造市場、技術(shù)推動發(fā)展，這種觀念的轉(zhuǎn)變帶給企業(yè)的機會很多。

《英才》：民品研發(fā)的投入主要是哪些領(lǐng)域？

張國清：主要是在高端裝備和光電信息領(lǐng)域。比如，我們自主研發(fā)的3.6萬噸黑色金屬垂直擠壓機（“360工程”），也是列入國家科技重大專項攻關(guān)的一個高端裝備制造項目。通過我們的研發(fā)和攻關(guān)，實現(xiàn)了我國大口徑厚壁無縫鋼管擠壓機設(shè)計制造及應(yīng)用工藝的重大跨越，打破了西方國家對高端擠壓技術(shù)的封鎖，不僅解決了我國核電、火電、石油、石化等領(lǐng)域高端材料的供應(yīng)難題，而且每年可為國家節(jié)約上百億元資金。再比如O L E D，也就是有機發(fā)光的新一代顯示材料，是典型的軍民兩用產(chǎn)品，一般的顯示材料到零下20℃性能就會受影響，而這種顯示材料在零下50℃還可以正常工作。我們在這個項目上的研發(fā)攻關(guān)，填補了國內(nèi)O L E D微型顯示器批量生產(chǎn)的空白，帶動了我國O L E D產(chǎn)業(yè)鏈及相關(guān)消費類電子產(chǎn)品的發(fā)展。我們的民品研發(fā)主要是類似這樣的一些投入。

《英才》：這種觀念的轉(zhuǎn)變帶給兵工集團的好處是什么？

張國清：科研開發(fā)投入至少帶來兩個好處，首先，主動去引導(dǎo)和創(chuàng)造市場需求，而不是被動等著市場來給企業(yè)提出需求。其次，加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，推動結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，最終還是靠技術(shù)創(chuàng)新做支撐。加大科研投入，盡管在財務(wù)報表上反映出來的當(dāng)期利潤可能會受一些影響，但是這種表外資產(chǎn)的積累，對后人、對企業(yè)長遠發(fā)展是一筆財富。

關(guān)于利潤貢獻

《英才》：目前集團軍品與民品的貢獻分別是多少？

張國清：民品收入貢獻在90%左右，利潤貢獻在70%左右。

《英才》：在民品領(lǐng)域中，利潤率最高的是哪個部分？

張國清：從制造業(yè)來看，首先是光電信息產(chǎn)業(yè)，其次是石化與精細化工產(chǎn)業(yè)，然后是裝備制造業(yè)。戰(zhàn)略資源的收益率更高一些。

《英才》：民品收入達到90%的比例是不是非常高了？

張國清：已經(jīng)很高了，但還得按市場規(guī)律來。因為每個企業(yè)有自身的特點，這個比例可能不太一樣。對兵工集團來說，未來趨勢肯定是軍品收入比重越來越低，但不管軍品占比多少，這都是我們軍工企業(yè)的核心使命。

關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整

《英才》：“十二五”期間，兵工集團營業(yè)收入目標達到5000億，具體實現(xiàn)路徑是什么？

張國清：“十二五”期間達到5000億，是不考慮并購因素，主要靠自身有機增長達到，這其中包含三個千億級產(chǎn)業(yè)和十幾個百億級特色亮點。

《英才》：未來重組與整合依然會使兵工集團保持很快的增長速度嗎？

張國清：今年會放慢速度，我們預(yù)算安排是按照總體10%以上的增長速度。目前國家經(jīng)濟增速放緩，恰恰是我們結(jié)構(gòu)調(diào)整的好時機。我們要利用這個時機把結(jié)構(gòu)調(diào)整好，以確保下一步市場好轉(zhuǎn)以后，我們自身的能力能夠提供一個好的支撐。今年我們對不少經(jīng)營單位布下收入指標，只下發(fā)質(zhì)量指標，這也體現(xiàn)了“穩(wěn)中求進”的要求。

關(guān)于并購重組

《英才》：重組主要考慮哪些因素？過往并購的得失是什么？

張國清：我們對重組有兩條基本原則，就是看是否有利于提升自主創(chuàng)新能力，是否有利于提升軍民融合發(fā)展能力。嚴格控制核心業(yè)務(wù)之外的投資，嚴格控制多元化沖動，嚴格控制規(guī)模沖動，審慎推進外部重組并購。

并購武重之所以成功，因為我們兩家都是國企，基因相同、價值觀相同，文化上有很多相通的地方，就使得雙方很容易溝通與融合。大的重組、并購，我們把文化看得比資產(chǎn)更重，因為文化沖突導(dǎo)致重組失敗的案例，國內(nèi)外都非常多。當(dāng)然，這并不意味著我們只考慮國企的重組。

《英才》：未來還會考慮大規(guī)模的并購重組嗎？

張國清：會有，但是不會去刻意追求。只要能帶來技術(shù)資源，促進軍民融合發(fā)展，有機會我們會積極去做?？坎①徸非蟪鰜淼囊?guī)模沒有意義，我們不會再進入新的行業(yè)，除了軍事裝備之外，集中精力、集中資源在現(xiàn)有幾大領(lǐng)域繼續(xù)深耕細作。

《英才》：收購的企業(yè)兵工集團都是要絕對控股嗎？

張國清：我們一般要相對控股。

《英才》：很多國家在海外資源收購都有失敗案例，你們有什么經(jīng)驗可以借鑒？

張國清：我們幾個收購案的成功，都是因為我們從來不收購儲量不確定的資源，不管是石油還是礦產(chǎn)資源項目，都是在資源價值可以確定以后我們才去做。收購不能盲目，要把所有可能性都考慮到，并有相應(yīng)的預(yù)案。關(guān)于雙重責(zé)任

《英才》：在國際上有和兵工集團相類似的軍工企業(yè)嗎？

張國清：相對來說，與美國通用電氣有點類似，走的都是技術(shù)相關(guān)有限多元之路。

《英才》：與世界500強的企業(yè)家一同在哈佛學(xué)習(xí)時，你最大的感觸是什么？

張國清：國外的企業(yè)家要考慮的問題可能比我們更單純一些，做企業(yè)就是做企業(yè)，不像中國企業(yè)家，既要履行經(jīng)濟責(zé)任，也要履行好政治責(zé)任、社會責(zé)任。美國的企業(yè)家創(chuàng)新意識非常強，不僅僅是技術(shù)創(chuàng)新，他們非常重視商業(yè)模式的創(chuàng)新，這點很值得學(xué)習(xí)。

《英才》：這些國外500強企業(yè)家問你最多的問題是什么？

張國清：在我的身上他們有很多東西不能理解，他們甚至不能確定我是不是他們的同行，怎樣給我定位？他們干的事情我們能干，但是我們的事情他們不一定干得了，因為我們干的很多事情在他們看來是應(yīng)該由政府或社會來辦的。

《英才》：現(xiàn)在看來，這段學(xué)習(xí)經(jīng)歷對你最大的幫助是什么？

張國清：首先，企業(yè)的實際價值和財務(wù)報表反映的價值完全是兩回事，很多表外資產(chǎn)在財務(wù)報表中反映不出來，但卻能夠給企業(yè)帶來很大的增值。

其次，就是中國國有企業(yè)必須有自己的治理模式。美國的公司是以利潤或股東價值最大化為管理信條，但是在中國肯定不行，因為我們的股東是國家，國家利益最大化，這一點怎樣衡量？僅追求經(jīng)濟利益最大化顯然是不夠的，還要考慮政治利益、安全利益等等。歐洲的公司除了強調(diào)股東利益之外，還非常重視利益相關(guān)者，注重利益關(guān)系的和諧，從這一點上看，歐洲公司值得我們借鑒的東西可能更多。但是因為歐洲過于強調(diào)社會福利，所以一定程度上影響了企業(yè)和國家的競爭力。對中國國有企業(yè)來講，我們完全可以找到一個既符合企業(yè)治理一般規(guī)律、又適合自身國情的治理方式。