阮列敏

管理要以人為本，這已是管理學(xué)界的共識(shí)，而要真正做到管理以人為本，對(duì)人心理的深入研究是一個(gè)基本前提。近年來國(guó)內(nèi)外許多權(quán)威學(xué)者提出了這樣一個(gè)科學(xué)預(yù)言：21世紀(jì)的管理將更加心理學(xué)化。一個(gè)卓有成效的現(xiàn)代企業(yè)管理者，必須重視心理科學(xué)的運(yùn)用。企業(yè)管理者對(duì)組織中“人”的理解與把握程度將直接影響到管理效能。

優(yōu)勢(shì)效應(yīng)：不怕有短，只怕無長(zhǎng)

每個(gè)人都既有優(yōu)勢(shì)，又有劣勢(shì)。在優(yōu)勢(shì)方面，人付出一定的努力就可以很成功；而在劣勢(shì)方面，無論付出多少努力，成績(jī)都會(huì)非常有限，甚至做得不好。這叫“優(yōu)勢(shì)效應(yīng)”。

經(jīng)營(yíng)管理人員可以分為三個(gè)層次：第一層是商人，只做生意；第二層是企業(yè)家，擁有一份實(shí)業(yè)；第三層是組織者，是運(yùn)籌帷幄的人。組織者的首要才能是善于把每個(gè)人安排到合適的崗位上去。高明的企業(yè)家往往會(huì)給員工提供良好的工作環(huán)境，為他們作出“適材適所”的安排。

美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)初期，林肯任用的將軍都是沒有重大缺點(diǎn)的人（這些人自然也沒有特別突出的優(yōu)點(diǎn)，特別是在軍事上）。結(jié)果，從1861年到1864年整整3年的時(shí)間里，北方雖然擁有人力和物力方面的巨大優(yōu)勢(shì)，但在戰(zhàn)場(chǎng)上卻沒有取得任何進(jìn)展。后來林肯決定任用軍事天才格蘭特將軍為總司令，有人告訴林肯，格蘭特有貪杯的毛病。林肯回答道：“要是我能知道格蘭特將軍喝的是什么品牌的酒的話，我就會(huì)向其他各位將軍也各送上一桶。”

喝酒當(dāng)然有害，但是在所有的聯(lián)邦政府將軍中，只有格蘭特被證明是有能力運(yùn)籌帷幄、決勝千里之外的。當(dāng)時(shí)最關(guān)鍵的任務(wù)是打仗，格蘭特的長(zhǎng)處是運(yùn)籌帷幄，短處是貪杯，兩點(diǎn)相權(quán)，長(zhǎng)處可以充分發(fā)揮，短處也不至于有大害。事實(shí)也證明，任命格蘭特為聯(lián)邦軍總司令，成為了南北戰(zhàn)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

互補(bǔ)效應(yīng)：三個(gè)“圣人”沒水喝

在現(xiàn)實(shí)生活中人們會(huì)發(fā)現(xiàn)，彼此之間差異較大的人反而容易建立較為親密的關(guān)系。在需求、興趣、氣質(zhì)、性格、能力、特長(zhǎng)和思想觀念等方面存在差異的人，也可以在活動(dòng)中產(chǎn)生相互吸引的關(guān)系，因?yàn)槿擞袕膶?duì)方那里獲得自己所缺乏的東西的需要，此即“互補(bǔ)效應(yīng)”。

《西游記》中的取經(jīng)團(tuán)隊(duì)能夠取得成功的一個(gè)關(guān)鍵原因就在于，其團(tuán)隊(duì)成員各具互補(bǔ)性——無論是性格上還是能力上，這也是觀音在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)必然考慮過的因素。假設(shè)團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人都補(bǔ)齊了自身的“短板”，大家都是“高手”，加上個(gè)性不一樣，可以想象得出來，這樣一個(gè)“英雄”團(tuán)隊(duì)，其績(jī)效將會(huì)怎樣。

有文學(xué)評(píng)論家指責(zé)觀音從如來處領(lǐng)到了3個(gè)箍?jī)?，卻只把其中一個(gè)用于取經(jīng)團(tuán)隊(duì)的孫悟空，另外兩個(gè)被她“克扣”了，分別用于收服黑熊精和紅孩兒（當(dāng)時(shí)如來指示3個(gè)箍?jī)憾加糜谌〗?jīng)團(tuán)隊(duì)）。其實(shí)，如果讓這兩個(gè)單兵能力與孫悟空不相上下的高手加入取經(jīng)團(tuán)隊(duì)，3個(gè)高手在一起，絕難成事。

唐僧團(tuán)隊(duì)之所以能夠取得真經(jīng)，首先是因?yàn)橛刑粕@個(gè)德高望重、富有遠(yuǎn)大理想且為了理想而執(zhí)著奮斗的領(lǐng)導(dǎo)者，因此才能聚集孫、豬、沙3名團(tuán)隊(duì)成員。

孫悟空能力超群，但也絕非“圣人”，不僅野性不改，還動(dòng)輒恃才自傲，甚至曾經(jīng)“離家出走”。按當(dāng)下一些企業(yè)的用人理念，這類人的命運(yùn)通常是“英雄無用武之地”——長(zhǎng)期坐冷板凳，或者干脆被“掃地出門”。可是唐僧居然重用孫悟空，但同時(shí)也給其戴上緊腦箍——這就是揚(yáng)其長(zhǎng)，同時(shí)用制度約束來避其短。唐僧用人還有一招叫做智者在側(cè)，這個(gè)智者便是豬八戒。別看豬八戒整天大大咧咧，但在關(guān)鍵的時(shí)候敢于講真話，敢于批評(píng)他人，并在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中起到了協(xié)調(diào)者的作用。孫悟空在取經(jīng)途中“離家出走”，最終能夠回來，不能不說是八戒這位智者的功勞。企業(yè)團(tuán)隊(duì)中也需要這種角色，因?yàn)樗麄兡茴櫲缶?，理性思考，雖然其業(yè)績(jī)平平、能力也平平。

唐僧用沙悟凈，屬于勞者在下。沙悟凈任勞任怨，只知道不折不扣地執(zhí)行任務(wù)。這樣的人，也是企業(yè)中不可或缺的一部分。

情理法兼顧：攻心為上

不同國(guó)家有不同的文化特色，中國(guó)人的管理一向都是情理法兼顧，尤其重視用情來講理，從而盡可能讓對(duì)方從內(nèi)心接受自己?，F(xiàn)代情緒心理學(xué)的研究表明，情緒、情感在人的心理活動(dòng)中起著組織作用，在很多情況下，員工的行為是由感情支配的，而不是靠邏輯和因果必然性支配的。因此，感情領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。如果你想讓員工聽你的，想改變對(duì)方的主意，喚起他按照你的思維辦事的情緒，那么你就需要多花點(diǎn)心思，以情感人，以理服人?？墒窃诂F(xiàn)實(shí)生活中，我們經(jīng)常會(huì)遇到這樣的問題：花大價(jià)錢引進(jìn)的人才跳槽了，辛辛苦苦培養(yǎng)出來的骨干離職了，委以重任的心腹叛變了，還帶走了許多客戶資源和商業(yè)秘密……

面對(duì)這些問題，企業(yè)管理者應(yīng)該如何處理？

用公心面對(duì)私怨

并不是所有人都會(huì)喜歡你，但智慧的管理者不是把反對(duì)者“一棍子打死”，而是從客觀上對(duì)反對(duì)者進(jìn)行分析：對(duì)方是善意的還是敵意的？是對(duì)事不對(duì)人，還是事事刁難？

很多人都有過這樣的經(jīng)歷，別人的一句無心之言、玩笑之語，卻刺痛了自己。“說者無心，聽者有意”，這種現(xiàn)象在心理學(xué)上被稱為“瀑布心理效應(yīng)”，即信息發(fā)出者的心理比較平靜，但傳出的信息被他人接收后卻引起了其心理的不平衡，從而導(dǎo)致其態(tài)度和行為發(fā)生變化。

因此，面對(duì)反對(duì)者，除了要注意遣詞造句，不將談話內(nèi)涵外擴(kuò)之外，更重要的是不能用“以己度人”的“投射心理”——我們往往習(xí)慣用自己的標(biāo)準(zhǔn)去衡量別人的行為，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上，認(rèn)為對(duì)方肯定是針對(duì)自己的，肯定是對(duì)自己不滿。

一個(gè)好的、有智慧的管理者肯定是虛懷若谷的人，懂得真心幫助自己的員工，不計(jì)前嫌，處事公道。即使有時(shí)候反對(duì)者的意見并不是那么客觀，也要委婉地對(duì)其加以批評(píng)，學(xué)會(huì)運(yùn)用“肥皂水效應(yīng)”。

肥皂水效應(yīng)

卡爾文·柯立芝于1923年成為美國(guó)總統(tǒng)。他有一位女秘書，人雖長(zhǎng)得很漂亮，但工作時(shí)卻常因粗心而出錯(cuò)。一天早晨，柯立芝看見女秘書走進(jìn)辦公室，便對(duì)她說：“今天你穿的這身衣服真漂亮，正適合你這樣漂亮的小姐?！边@句話出自柯立芝口中，簡(jiǎn)直讓女秘書受寵若驚?？铝⒅ソ又f：“但是你也不要驕傲，我相信你同樣能把公文處理得像你自己一樣漂亮。”

果然從那天起，女秘書在處理公文時(shí)很少出錯(cuò)。一位朋友知道這件事后，便問柯立芝：“這個(gè)方法很妙，你是怎么想出的？”柯立芝回答道：“這很簡(jiǎn)單，你看見過理發(fā)師給人刮胡子嗎？他首先要在人臉上涂些肥皂水，為什么呢？就是為了刮起來使人不覺得痛?！?/p>

化沖突為良性競(jìng)爭(zhēng)

員工之間一定會(huì)存在競(jìng)爭(zhēng)。良性競(jìng)爭(zhēng)能促進(jìn)員工之間形成共同進(jìn)步的氣氛，讓企業(yè)充滿生機(jī)和活力。但總會(huì)有員工把對(duì)別人的羨慕轉(zhuǎn)化成陰暗的嫉妒，他們的精力更多地會(huì)用在如何給別人使壞、如何污蔑他人上，從而導(dǎo)致公司內(nèi)部出現(xiàn)惡性競(jìng)爭(zhēng)，甚至出現(xiàn)沖突。

按照現(xiàn)代沖突觀，管理者不應(yīng)不惜一切代價(jià)去壓制沖突，而應(yīng)該允許適當(dāng)?shù)臎_突存在，并設(shè)法以加強(qiáng)組織有效性且不產(chǎn)生更深敵意或破壞性行為的方式去解決和消除沖突。作為一名管理者，其診斷和管理沖突的技巧，是應(yīng)該受到承認(rèn)和獎(jiǎng)賞的。在發(fā)生沖突時(shí)，理想的團(tuán)隊(duì)會(huì)反思他們的經(jīng)驗(yàn)，來提高績(jī)效。激烈的爭(zhēng)論可以開啟一個(gè)公開對(duì)話的平臺(tái)，通過沖突，展現(xiàn)優(yōu)勢(shì)，揭露弱點(diǎn)和缺陷，這也為改進(jìn)不足提供了空間。

有時(shí)候管理者面對(duì)下屬的沖突也需要適當(dāng)?shù)摹袄涮幚怼?。?dāng)下屬鬧得不可開交，將“官司”打到自己面前時(shí)，管理者貿(mào)然插手，有時(shí)非但解決不了矛盾，還會(huì)火上澆油，讓矛盾激化。有經(jīng)驗(yàn)的廚師在煎魚的時(shí)候，為了不把魚煎碎，在一面煎好之后，他們不會(huì)急于翻面，而是會(huì)關(guān)上火，冷卻幾分鐘，這樣再翻面，魚就不容易碎了。

東晉時(shí)，吏部尚書謝安機(jī)智、鎮(zhèn)定，善于駕馭復(fù)雜局面，很會(huì)處理問題。當(dāng)朝大司馬恒溫手握重權(quán)，伺機(jī)奪取帝位。一次他生了病，病情不斷加重，但仍幻想著能得到加九錫的殊榮，便給朝廷上了一道奏章，并派人去催促孝武帝給他加九錫之禮。謝安被催得無奈，便讓吏部的袁宏起草詔書。袁宏文才很好，提筆一氣呵成。初稿送到謝安那里，謝安挑出了很多毛病，要求袁宏認(rèn)真修改。改來改去，轉(zhuǎn)眼一個(gè)月過去了，詔書還沒有通過。袁宏覺得奇怪，便去請(qǐng)教王飚之。王飚之是個(gè)明白人，他對(duì)袁宏說：“以你這樣的文才，寫一道詔書，那是不費(fèi)吹灰之力的，謝尚書要你一改再改，遲遲不頒發(fā)，那是因?yàn)樗篮愎牟∏樵谝惶焯旒又兀烙?jì)時(shí)日不多了，是借此故意拖延時(shí)間?！痹赀@才恍然大悟。后來恒溫終究沒能挨到最后，這個(gè)野心家最終抱著畢生未盡的遺憾死去了。（摘自《北大商業(yè)評(píng)論》）