現(xiàn)在來看，“8﹒15”電商大戰(zhàn)的符號意義要遠大于實際的市場意義，注定會在中國的商業(yè)發(fā)展史中書寫重要的一頁。

從市場規(guī)?？?，蘇寧易購今年至少可以實現(xiàn)200億元的銷售額，相比中國每年過萬億元的電子商務零售總額，占比還比較小。即使蘇寧在線上和線下實施大規(guī)模的品類擴張，相比18萬億元的國內(nèi)社會零售總額，本不該現(xiàn)在就爆發(fā)電商份額之爭，這場戰(zhàn)爭來的早了點。究其原因，蘇寧易購已經(jīng)對資本驅(qū)動型的電商產(chǎn)生了一種觸動，開始危及到它們的利益。

這場價格戰(zhàn)預示著中國電子商務發(fā)展的新階段到來。在此之前，共出現(xiàn)過三種電商勢力：上世紀末到本世紀初出現(xiàn)了第一代電商，但受限于信息高速公路遠未成形，它們不少從先驅(qū)變成了先烈；第二代的最典型代表是淘寶培育起來的淘品牌，這是一種草根電商的崛起；第三代電商屬于資本驅(qū)動型電商，它們看上去有著良好的資本結構、治理結構和商業(yè)模式，目標也非常清晰，但最后誰能上市還是個未知數(shù)。

隨著實業(yè)企業(yè)進軍電子商務，第四代的電商勢力已在崛起，其帶動效應會引發(fā)中國電子商務劃時代的轉變。

這場價格戰(zhàn)的另外一個符號意義在于加速傳統(tǒng)零售企業(yè)在線下與線上渠道的融合進程。過去有個遮遮掩掩的說法叫做“雙軌制”，認為兩個渠道有著不同的客戶群體，這是一種自欺欺人的想法。現(xiàn)在必須要加速這種渠道融合，供應商、渠道商以及消費者已經(jīng)形成了共同的呼聲，這也是中國零售和電商行業(yè)回歸理性的開始。

實際上，電子商務對傳統(tǒng)零售的顛覆是一個偽命題，準確來說，電子商務是一個新渠道，新渠道就會分流客戶，而這一分流過程也促進了零售業(yè)的大轉型。有一種誤讀認為新蘇寧模式是要在線下做沃爾瑪，在線上做一個亞馬遜，這是錯誤的，蘇寧要做的是融合，這要從三個層面展開：

第一層融合是指蘇寧的實體店會變虛。蘇寧到2020年建3500個線下實體店的規(guī)模策略不會改變，我們提出了一個相反的觀點，越是在互聯(lián)網(wǎng)沖擊兇猛的時代，蘇寧越是要多開店，而且要開大店，尤其多建大型的EXPO超級店。以前迫于競爭需要，蘇寧有時是為開店而開店，但現(xiàn)在蘇寧會對店面進行合理優(yōu)化，除了關停一部分店面，虛化是一種更有效的方式。

第二層融合是指蘇寧的虛擬店會變實。線上店會加入更多體驗式的信息技術手段，提供像虛擬試衣、家具模擬擺放等服務，突出對消費者的個性化服務體驗。

第三層融合是指線上與線下渠道的基于消費者的完全打通。未來，蘇寧會跟消費者個人建立長期的點對點的互動營銷，并覆蓋包括商品推薦、產(chǎn)品購買、配送及售后服務的全流程，這些服務能力都將對消費者開放。

蘇寧在推進融合的轉型過程中會遇到一些阻力，既要應對互聯(lián)網(wǎng)新模式的沖擊，又要實現(xiàn)對三四級渠道的滲透，這其中固然需要技術層面的創(chuàng)新變革，但更嚴峻的挑戰(zhàn)在于中國獨特的二元市場格局。例如，蘇寧物流的平均服務半徑是80公里，服務一二線城市沒有任何問題，但向三四線城市進行滲透就會拉長物流戰(zhàn)線，一旦超出服務半徑，服務體驗必然會打折扣。

從長遠看，將線上和線下渠道納入到統(tǒng)一的價格體系中是一種必然。未來的價格體系會呈現(xiàn)多元狀態(tài)， “一頭一尾”的商品即新品、長尾性產(chǎn)品以及庫存品，一定會是線上與線下同價，而剩余的中間狀態(tài)產(chǎn)品會出現(xiàn)錯位發(fā)展的趨勢，在不同的渠道之間實現(xiàn)價格的差異化區(qū)隔。

當然，線上與線下同價并不能一蹴而就，蘇寧會從兩個維度推進：一是選擇包括電腦、手機、數(shù)碼產(chǎn)品等標準化品類，它們產(chǎn)品更新升級的速度快，需要從多個渠道盡快銷售產(chǎn)品，同價可以避免消費者對品牌的曲解；二是選擇從一線城市鋪開，這些城市高占比的互聯(lián)網(wǎng)用戶群不會容忍過多的價格不透明策略。

融合轉型中的另一個大難題在于蘇寧是否能夠?qū)崿F(xiàn)低成本、高效率運行。蘇寧2012年運營費率達到了13個點，相比歷年來10～11個點費率，確實有些突兀。這主要源于蘇寧在2011年開店較多，整體宏觀形勢又趨于增長放緩，但隨著今年蘇寧加大店面優(yōu)化，成本結構依然會保持在同行業(yè)中的領軍優(yōu)勢。同時，蘇寧易購是基于蘇寧集團的采購和物流優(yōu)勢來運作的，成本要低于電商同行。最終來講，線下和線上實現(xiàn)融合后的成本大概是在9～10點，這是蘇寧完全可以承受的。

很多人認為實體店是線下零售商的巨大包袱，實際上只有不合理的布局和結構才是包袱，真正優(yōu)化起來的店面永遠是資源，優(yōu)質(zhì)店面的產(chǎn)出效率要遠遠高于互聯(lián)網(wǎng)。同時，蘇寧的大物流體系要在全國建設5000個分撥點，如果沒有3700多個實體店的支撐，要做起來會非常吃力，這也是實體店的價值。

（孫為民系蘇寧電器副董事長）