姜紅德

當把龍湖地產(chǎn)IT建設帶到成功的時候，丁元剛感覺自己的職業(yè)生涯需要更大的挑戰(zhàn)。2010年他從龍湖轉到旭輝地產(chǎn)擔任運營總監(jiān)，兩年多來他在分管運營、流程的同時也管理著信息化建設，完成了他在地產(chǎn)行業(yè)CIO生涯中的一次華麗變身。

從龍湖到旭輝的歷程

早在2003年，丁元剛面臨著他職業(yè)生涯的第一次重大選擇。在來龍湖地產(chǎn)之前，多年在制造業(yè)負責IT工作的丁元剛對于房地產(chǎn)的理解很簡單，“就是一幫有關系的商人，拿一塊地，掙點錢，挺顯擺的”。但是通過與龍湖高層的接觸，他感覺這家企業(yè)與別的房地產(chǎn)公司不一樣，也讓丁元剛徹底堅定了轉行的決心。當時龍湖已經(jīng)開始和藍凌合作開發(fā)OA系統(tǒng)，丁元剛了解到，龍湖起步的時候，做了很多合同的梳理，信息流的梳理，“真的是扎扎實實在做一些事情”。

為了在公司里全面推廣信息化，丁元剛完全基于業(yè)務需求來打造龍湖集團的IT系統(tǒng)。他的策略是：業(yè)務主導、需求驅(qū)動、依托分供方。在IT項目初期，項目負責人來自于業(yè)務部門，確保業(yè)務需求的準確性、針對性。隨后由IT人員將業(yè)務需求轉化成IT需求，分派給龍湖集團的幾家IT供應商來完成。

從第一個OA系統(tǒng)開始，龍湖集團就嘗到了利用IT系統(tǒng)來處理業(yè)務流程的甜頭。OA系統(tǒng)幫助龍湖集團提升了工作效率，解決了公司合同審批、付款審批流程過長的問題。

作為資源整合型行業(yè)，地產(chǎn)企業(yè)的成本管理是一個特色，丁元剛在龍湖地產(chǎn)原來的系統(tǒng)基礎上升級實施成本管理系統(tǒng)，進一步實現(xiàn)了對財務金額的管理控制。比如在成本管理系統(tǒng)中設置了幾個閥值，工程項目經(jīng)理在做成本預算并執(zhí)行業(yè)務流程的時候，如果預算數(shù)目超過額定初級閥值，IT系統(tǒng)就會“報警”；如果超過中級閥值，IT系統(tǒng)就會“跳閘”，讓業(yè)務流程無法執(zhí)行下去。

此后丁元剛和業(yè)務部門繼續(xù)摸索，陸續(xù)上線了CRM、進度管理等信息系統(tǒng)。地產(chǎn)行業(yè)和一些其他行業(yè)的信息化不太一樣，起步慢，很少受到SAP、Oracle等國際大廠家的青睞，一般很少有成熟的解決方案，很多系統(tǒng)要和業(yè)務部門合作，按照實際需求上線新系統(tǒng)。因為這樣的原因，在上線CRM系統(tǒng)過程中龍湖也走了一段時間彎路，最后還是推倒重來。

兩年前一個偶然機會，丁元剛接觸到了旭輝地產(chǎn)。經(jīng)過對比兩家企業(yè)之后，丁元剛的選擇已經(jīng)很明確。他對《中國信息化》記者表示，有了龍湖的經(jīng)歷，使他在地產(chǎn)信息化建設上站在了更高的起點，今天的旭輝將不用再像在龍湖的時候那樣摸黑前行，而是從一開始就會形成一個整體的規(guī)劃，這樣就避免了走彎路。

從龍湖轉投到旭輝地產(chǎn)之后，經(jīng)過近3個月的調(diào)研，丁元剛為旭輝量身定做了一套完整的信息化規(guī)劃，預計這個規(guī)劃會在2012年底出臺，相關的業(yè)務系統(tǒng)和公司戰(zhàn)略目標規(guī)劃體系緊密結合，形成旭輝業(yè)務管理的統(tǒng)一信息平臺。據(jù)了解，在對平臺的解決方案選擇上，是選擇之前一直合作的明源還是金蝶的地產(chǎn)ERP系統(tǒng)，丁元剛為此頗傷腦筋。最后從技術架構、財務和業(yè)務信息化一體化的發(fā)展趨勢等各方面進行了周密思考，他還是選擇了金蝶的解決方案。

有了這兩家企業(yè)的信息化經(jīng)歷，丁元剛對地產(chǎn)信息化有了更進一步的認識。他說，不管什么樣的企業(yè)，上信息化一定要比不上信息化要好，而且信息化水平一定跟業(yè)務管理水平緊密相關?！拔覀円欢ú荒転榱诵畔⒒畔⒒?，一定是解決我們的業(yè)務問題，一定是考慮我們當前的管理現(xiàn)狀，決定到底做什么樣的信息化。所以到現(xiàn)在為止，我也沒有在公司里面談做我們的ERP，我們不叫ERP，叫業(yè)務系統(tǒng)。為什么不叫ERP？大家知道ERP是企業(yè)資源計劃，但是我們一直也沒有搞清楚ERP到底是什么？”

獲取CEO和員工們的信任

在旭輝地產(chǎn)工作的兩年時間里，丁元剛成功完成了從CIO到運營總監(jiān)的角色轉換。對他而言，以前在龍湖地產(chǎn)自己僅僅負責信息中心這樣的IT部門，今天在旭輝他不僅要負責信息中心，同時運營中心下屬還包括流程中心等業(yè)務部門，這不僅意味著他有更大的權力，也同時肩負著更大的責任。

“和在龍湖地產(chǎn)一個一個做信息化項目相比，今天的工作和具體業(yè)務關系更加密切，比如平時更多的是關注企業(yè)管控。”丁元剛表示，在初到旭輝的時候，他首先要更多的把自己在龍湖地產(chǎn)信息化和業(yè)務方面的影響力發(fā)揮出來，其次是要不斷地和CEO、業(yè)務部門、員工等各方面加強溝通，獲取他們的信任。

從某種程度上來說，和CEO的溝通，在丁元剛看來，就是“管理期望值”。CIO還要懂得管理領導的期望值。由于領導所處的層面不同，接觸的人也不一樣，他會看到其他行業(yè)、其他公司的做法或經(jīng)驗，會要求CIO去實現(xiàn)。這時，CIO需要與領導溝通，我們也可以實現(xiàn)這些需求，代價是什么，能達到什么目標。CIO必須從專業(yè)的角度去管理領導的期望值。領導提出的需求并不比業(yè)務部門更系統(tǒng)，因此，我們也不要怕領導。CIO責任就是要讓這些業(yè)務需求更系統(tǒng)化。當然，CIO也要學會換位思考，多站在領導的角度去思考問題。那么，當沒有達到期望值時，領導也會理解你。

如何讓CEO理解CIO，丁元剛認為重點是CIO要勇于擔當、換位思考和據(jù)實相告，如果沒有“換位思考”，就會產(chǎn)生“受害者”心理，在這方面他更多地采用分析報告和非正式溝通的方式。再說到如何爭取支持，丁元剛認為基礎在于系統(tǒng)上線成功率，而通過系統(tǒng)使用情況的報告，尤其是用戶滿意度的報告，有更好的效果。

對于和部門領導、骨干員工和一般員工的溝通，甚至和外部的合作伙伴溝通，丁元剛都形成了一整套的技巧和辦法，而根據(jù)這套方法論的指導，也讓他的工作開展得非常順利，丁元剛現(xiàn)在有一半的時間是用在與人的溝通上，這些人中既包括高層，也包括其他業(yè)務部門的領導和員工，以及自己部門的“兄弟”以及合作方的伙伴。對于溝通，丁元剛認為要達到的三個主要目的：取得信任、得到理解、爭取支持。