莫云云

摘要：在現(xiàn)今社會，學(xué)習(xí)型組織和知識管理被越來越多的公司采用，HRD通過提高員工能力、促進員工工作動力、開拓員工前程等途徑幫助組織達到目標。導(dǎo)致HRD活動失敗的潛在原因很多，要想解決這些難題，需針對經(jīng)營策略和雇員需要，讓雇主和雇員投入培訓(xùn)發(fā)展項目，提高培訓(xùn)者素質(zhì)。如果組織能及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，HRD活動就能變得更行之有效。

關(guān)鍵詞：HRD；人力資源發(fā)展；組織績效；知識管理

中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：1009-2374（2012）22-0148-03研究者對于人力資源發(fā)展（Human Resource Development，簡稱HRD，下文同）有著不同認識。一些學(xué)者認為HRD致力于運用培訓(xùn)和教育讓人們學(xué)習(xí)知識、技能或新思想。另一些人則認為它促使組織探索雇員潛能，個人和組織達到商業(yè)目標。如今HRD已被廣泛運用到企業(yè)中，幫助人們學(xué)習(xí)和發(fā)展以及使組織和個人獲益。它也被認為是利用培訓(xùn)、發(fā)展和專業(yè)教育干預(yù)來達到公司目標的管理策略。研究表明，在不同國家，培訓(xùn)和發(fā)展相較于其他策略更常為大量企業(yè)使用，高層管理人員已視人才培養(yǎng)為解決組織許多業(yè)務(wù)問題的根本方法。

1HRD如何提高組織績效

培訓(xùn)和教育可以幫助提高生產(chǎn)力進而提高利潤，因此HRD被看作是公司和雇員的增值過程。組織的成功依賴于良好訓(xùn)練和發(fā)展的雇員所創(chuàng)造的優(yōu)異業(yè)績，因此穩(wěn)定和連續(xù)的指導(dǎo)性訓(xùn)練對于發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù)技能非常重要。在美國，HRD仍然在推進公司績效中扮演重要角色。

1.1學(xué)習(xí)型組織

HRD可以通過多種方法提高組織績效，研究者們認為發(fā)展學(xué)習(xí)型組織可以令公司更有創(chuàng)造力。學(xué)習(xí)型組織通過周密設(shè)計的學(xué)習(xí)進程和系統(tǒng)來延展雇員或團體的素質(zhì)，米勒和斯圖爾特指出，標準學(xué)習(xí)型組織有六個關(guān)鍵原則，它們是：緊密聯(lián)結(jié)學(xué)習(xí)和經(jīng)營策略；有意識從組織面臨的機會和威脅中學(xué)習(xí)；個人、團體和組織都應(yīng)持續(xù)學(xué)習(xí)；信息系統(tǒng)和科技手段服務(wù)于學(xué)習(xí)；創(chuàng)造性、針對性地分享和運用知識；學(xué)習(xí)系統(tǒng)和目標的一體化平衡管理。

公司大學(xué)在西方越來越受雇主歡迎，它給雇員提供度身訂造的教育和培訓(xùn)，幫助更新他們的技能知識，培養(yǎng)智力資本。優(yōu)派（Unipart）是一間英國馬達部件公司，它的公司大學(xué)可以作為學(xué)習(xí)型組織的成功例子。優(yōu)派1993年建立了公司大學(xué)，給受訓(xùn)者創(chuàng)建了一系列降低成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量的課程。在2000年，公司大學(xué)專注于在線培訓(xùn)項目，讓受訓(xùn)者能靈活調(diào)整學(xué)習(xí)時間。優(yōu)派的行政總裁約翰尼爾指出，公司大學(xué)是推進公司未來發(fā)展的動力，它不是培訓(xùn)中心，它通過提供更快更有針對性的學(xué)習(xí)，創(chuàng)造戰(zhàn)略優(yōu)勢，提高組織績效，維持經(jīng)營需要。優(yōu)派公司大學(xué)為員工學(xué)習(xí)提供學(xué)習(xí)設(shè)施和學(xué)習(xí)機會，受訓(xùn)者甚至能通過自學(xué)獲取最新信息。優(yōu)派公司大學(xué)的學(xué)習(xí)理念是“思想和學(xué)識的交換和發(fā)展提高個人專業(yè)業(yè)績”，公司大學(xué)提高了組織業(yè)績，幫助優(yōu)派獲得競爭優(yōu)勢。

1.2知識管理

知識型工作者可以創(chuàng)造大量無形資產(chǎn)，知識管理也被管理者和組織廣泛采用。知識管理的中心在于在公司內(nèi)最大限度地交換知識和信息共享。梅奧提出知識管理的必要步驟包括：在學(xué)習(xí)和獲得知識及經(jīng)驗的過程中掌握新知識；通過合作和交流分享新知識；確保組織內(nèi)信息溝通順暢，把新知識和技能帶進實踐。斯卡平克總結(jié)，知識管理是“總結(jié)雇員、顧客和供應(yīng)商的意見和經(jīng)驗，用以提高組織績效”。

1.3考慮受訓(xùn)者需要

英國特許人事和發(fā)展協(xié)會在2001年提出三個高效組織的條件，它們是“能力、動力和機會”（ability，motivation and opportunity，簡稱AMO，下同）。滿足這三個條件，要把HRD和雇員的需要聯(lián)系起來。職業(yè)技能和知識是最基本的，但對雇員來說還不足夠。英國研究人員在六大公共部門做了調(diào)查，HRD課程在一些培訓(xùn)和受訓(xùn)者職業(yè)發(fā)展無關(guān)的案例中沒有被看作是學(xué)習(xí)機會，而是雇員額外負擔。但是英國儲備烹飪部門根據(jù)AMO模型設(shè)置的培訓(xùn)項目則使雇員認為培訓(xùn)課程能讓他們學(xué)以致用，工作能力取得進步，在社會上也有競爭優(yōu)勢。他們利用下班時間參加培訓(xùn)項目，熟悉業(yè)務(wù)，并感到就業(yè)能力有所提高，有更多發(fā)展前景，對未來更具信心。組織因此獲得員工忠誠度，員工激勵成效顯著，人員流動非常小。

1.4聯(lián)系任務(wù)和目標

HRD可以通過聯(lián)系任務(wù)和目標提高組織績效。目標確定公司的發(fā)展方向，HRD可以成為促成組織目標的戰(zhàn)略方法。組織目標可以分成針對提高生產(chǎn)力和利潤的短期目標以及針對在商業(yè)領(lǐng)域取得競爭優(yōu)勢的長期目標。在短期目標里，HRD可以幫助人們?nèi)〉弥R和技能，提高生產(chǎn)力，使公司達到可觀收益。HRD也可以在長期目標中創(chuàng)造無形利潤，它幫助雇員具備和完善在他們各自崗位上的工作能力，使他們可以不斷發(fā)揮優(yōu)異成績。

坎伯蘭酒店高水準的雇員培訓(xùn)項目贏得了倫敦地區(qū)名譽培訓(xùn)獎?？膊m酒店設(shè)置培訓(xùn)和發(fā)展項目的策略是適合業(yè)務(wù)優(yōu)先級要求。為了促進個人發(fā)展，雇員入職指導(dǎo)、持續(xù)的培訓(xùn)機會和績效評估貫穿整個培訓(xùn)項目；為了在各職能部門間保持活動的連續(xù)性，他們通過提高人際交往技能保持溝通。這些策略的結(jié)果是顯著提高了經(jīng)營業(yè)績：坎伯蘭酒店在過去三年里總利潤增加200%，并在減少勞動力成本和招聘、節(jié)約會議和宴請上節(jié)省了500萬英磅的投資。

1.5結(jié)合變化

在變化形勢下，HRD可以通過提前主動和全系統(tǒng)干預(yù)，持續(xù)對特殊問題作出反應(yīng)。當緊急變化的環(huán)境處于組織支配地位時，HRD應(yīng)該轉(zhuǎn)向制定策略而不是扮演支撐服務(wù)角色。有效的HRD政策可以不斷通過評估培訓(xùn)需求，釋放雇員和組織的

潛力。

在這里舉一個成功的例子：商業(yè)聯(lián)盟（CU，下同）是一間英國規(guī)模較大的綜合保險公司，1998年6月它和另一個英國一般事故保險公司（GA，下同）合并成為CGU保險公司。在合并前，一個個人發(fā)展計劃（PDP）項目在公司里被作為培訓(xùn)項目的一部分，進行了一系列個人發(fā)展活動，幫助員工面對變化。首先它通過績效管理系統(tǒng)或反饋信息，識別雇員現(xiàn)時需要；接下來從公司各方面，如能力框架、CU內(nèi)業(yè)務(wù)變化或個人對變化的意識來測定未來業(yè)務(wù)需求；下一步是在總結(jié)過去成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上設(shè)置目標：它首先根據(jù)雇員期望設(shè)置理想目標，再根據(jù)現(xiàn)實環(huán)境修正；然后員工創(chuàng)建個人計劃，優(yōu)先區(qū)分自身需求參加培訓(xùn)，逐步開拓工作業(yè)務(wù)；最后是通過個人發(fā)展回顧獲取經(jīng)驗。個人發(fā)展計劃取得良好效果，在CGU里，前CU員工表現(xiàn)優(yōu)異。為了評估PDP項目，CGU在前CU員工間做了一個調(diào)查，調(diào)查設(shè)置了1-4等級，4=非常好，結(jié)果反饋管理者評分為3.25，員工3.40。雇員評論PDP項目“有趣”、“有幫助”和“足夠的激勵和動力”。

2執(zhí)行HRD的問題和建議

在全球化進程中，學(xué)習(xí)和發(fā)展非常重要。HRD已變成經(jīng)營策略的重要搭檔，因此對HRD的投資是必要的。英國教育和就業(yè)部門指出人力資本投資是21世紀企業(yè)成功必不可少的條件。然而雖然大部分組織采用HRD策略，很多公司仍不能取得預(yù)期目標，

這里嘗試對原因進行探討，提供一些解決方案。

執(zhí)行HRD，最高管理層的領(lǐng)導(dǎo)和支持是決定性的。然而，高級管理人員在HRD行為中表現(xiàn)并不投入。英國管理學(xué)家伽拉芬指出缺乏高級管理層支持的原因各不相同：一些高級管理人員自己沒有經(jīng)歷系統(tǒng)培訓(xùn)，難以察覺培訓(xùn)和發(fā)展的重要性；一些是無暇組織培訓(xùn)或探尋對受訓(xùn)者有效的資源或設(shè)施；一些公司面臨生存狀況，管理層不會首先考慮像HRD這樣的長期戰(zhàn)略；而還有為數(shù)不少的組織認為HRD是成本而不是投資，沒有意識到盈利和培訓(xùn)的必然聯(lián)系；另外，高級管理層經(jīng)常不參與培訓(xùn)項目，但高級管理人員的經(jīng)驗卻非常寶貴，要通過培訓(xùn)中的經(jīng)驗傳授來繼承。

缺乏部門經(jīng)理的重視和參與也是執(zhí)行HRD的障礙。部門經(jīng)理是熟悉雇員需要的人，能提供寶貴建議。然而，部門經(jīng)理的能力缺失成為HRD活動的問題。伽拉芬概括部門經(jīng)理的一些弱點包括無績效評估能力、缺乏輔導(dǎo)技能、無法認清技能差距、不善聆聽、不理解下級需求。這些困難變成缺乏部門經(jīng)理重視和參與的原因。

培訓(xùn)專員也對執(zhí)行HRD行動成敗有影響。從大的方向看，培訓(xùn)者角色很重要，但是很多培訓(xùn)專家認為他們的工作沒有被用在刀刃上，這是由于許多組織內(nèi)HRD部門地位不高，受到限制所致。再者，HRD專家提出HRD活動執(zhí)行困難有三點原因：專家資歷尚欠，無法解決實際問題；公司沒有清楚表達它們的培訓(xùn)預(yù)期期望；HRD專家因為理解差異導(dǎo)致他們難以幫助組織達到預(yù)期效果。解決這些困難要求HRD專家持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展自身能力，否則這將威脅到他們的自身地位。

3結(jié)語

雇員和組織的學(xué)習(xí)是緩慢的進程，其中不乏有效率低下的現(xiàn)象。雖然雇員可以通過練習(xí)學(xué)習(xí)正確知識，發(fā)展相當?shù)募寄埽绻楦?、態(tài)度和價值觀不能正確發(fā)展，還是很有可能達不到一定的績效水平。當HRD執(zhí)行面臨困難時，HRD專家應(yīng)該聯(lián)系過去研究、現(xiàn)實形勢設(shè)計和執(zhí)行HRD活動，堅持學(xué)習(xí)和績效評估，預(yù)防學(xué)習(xí)者退步，保持士氣和高水平的組織績效。培根曾經(jīng)說過：“知識就是力量。”組織需要更靈活、創(chuàng)新，堅持顧客至上，持續(xù)提高業(yè)績，保持競爭力。學(xué)習(xí)和發(fā)展貫穿人生的方方面面，包括工作業(yè)務(wù)。組織也可以通過持續(xù)學(xué)習(xí)發(fā)展取得競爭優(yōu)勢。

參考文獻

[1]Garavan，T.N.，P.Costine and N.Heraty（1995）The Emergence of Strategic Human Resource Development[J]．Journal of European Industrial Training，19，（10）：4-10．

[2]Garavan，T．（1991）Strategic Human Resource Development[J]．Journal of European Industrial Training，15，（1）：17-30．