黃曉波 李芳 范雪飛

平衡記分卡是一套比較先進(jìn)的績(jī)效管理系統(tǒng)，它的實(shí)施需要一定的環(huán)境前提和基礎(chǔ)條件，因此并不是任何事務(wù)所在任何情況下都適合實(shí)施平衡記分卡績(jī)效管理系統(tǒng)。一般情況下，那些存在混亂局面的事務(wù)所，如事務(wù)所管理層對(duì)績(jī)效管理的看法和側(cè)重點(diǎn)不一致、財(cái)務(wù)狀況較差的事務(wù)所，事務(wù)所管理者們首要的工作應(yīng)是立刻處理這些當(dāng)務(wù)之急，而不是匆匆引入一種新的績(jī)效管理系統(tǒng)。因?yàn)樵谶@種情況下，要對(duì)事務(wù)所績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行根本性的變化，不會(huì)獲得很大的成效，相反會(huì)激化一些矛盾。因此事務(wù)所在著手引入和構(gòu)建平衡記分卡績(jī)效管理系統(tǒng)之前，有必要進(jìn)行可行性分析，以明確事務(wù)所的環(huán)境狀況和基礎(chǔ)條件是否適合于平衡記分卡績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施。

一般來(lái)說(shuō)，平衡記分卡績(jī)效管理系統(tǒng)構(gòu)建與實(shí)施的可行性分析主要是針對(duì)下述問(wèn)題來(lái)進(jìn)行：

(1) 事務(wù)所的戰(zhàn)略目標(biāo)是否明確；

(2) 事務(wù)所管理層是否認(rèn)識(shí)到現(xiàn)有的績(jī)效管理系統(tǒng)存在缺陷；

(3) 事務(wù)所是否具備足夠的資源用于績(jī)效管理系統(tǒng)的改進(jìn)；

(4) 管理層是否愿意并積極參與績(jī)效管理系統(tǒng)的改進(jìn)工作；

(5) 事務(wù)所目前進(jìn)行的其他方面變革是否有利于績(jī)效管理系統(tǒng)的改進(jìn)；

(6) 事務(wù)所的信息反饋系統(tǒng)是否完善，能否順利有效的溝通。

只有上述問(wèn)題都能夠得到相對(duì)滿意的答案，才可以考慮在事務(wù)所著手構(gòu)建和實(shí)施平衡記分卡績(jī)效管理系統(tǒng)。

在整個(gè)事務(wù)所中有組織、有計(jì)劃地宣傳平衡記分卡，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)之后，需要將事務(wù)所戰(zhàn)略所內(nèi)含的一連串假設(shè)具體轉(zhuǎn)化為一系列的因果關(guān)系鏈。因果關(guān)系鏈的建立一方面可以有助于將事務(wù)所戰(zhàn)略準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)化為平衡記分卡上的一系列考核指標(biāo)；另一方面則有助于將事務(wù)所戰(zhàn)略順利地傳達(dá)給各個(gè)部門和各個(gè)項(xiàng)目組員工，將事務(wù)所戰(zhàn)略目標(biāo)準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)變?yōu)楦鱾€(gè)部門的具體目標(biāo)和員工的個(gè)人目標(biāo)，保持三者的一致性，進(jìn)而對(duì)他們的工作重點(diǎn)產(chǎn)生影響，使他們的行為朝著有利于實(shí)現(xiàn)事務(wù)所戰(zhàn)略的方向而努力。

關(guān)鍵成功因素CSF便是對(duì)事務(wù)所成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI是一種定量指標(biāo)，通常用比率或百分比表示，它能夠?qū)SF進(jìn)行計(jì)量，是進(jìn)行績(jī)效考核的一種有效工具。針對(duì)會(huì)計(jì)師事務(wù)所所涉及的平衡計(jì)分卡四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)建關(guān)鍵成功因素CSF和績(jī)效衡量指標(biāo)KPI。如下表所示：

在確立了各級(jí)CSF和KPI之后,還有一項(xiàng)非常重要的工作,即確定各個(gè)指標(biāo)權(quán)重, 指標(biāo)的權(quán)數(shù)，是指在綜合評(píng)價(jià)時(shí)對(duì)指標(biāo)的重視程度。目前，關(guān)于權(quán)數(shù)的確定方法有數(shù)十種，大致可分為兩類：主觀賦權(quán)法和客觀賦權(quán)法。主觀賦權(quán)法是指利用專家或個(gè)人的知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)來(lái)確定指標(biāo)的權(quán)數(shù)。主觀賦權(quán)法不能準(zhǔn)確地確定各指標(biāo)的權(quán)數(shù)，但在通常情況下，可以有效地確定各指標(biāo)按重要程度給定的權(quán)數(shù)的先后順序。客觀賦權(quán)法從指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)性質(zhì)上來(lái)考慮，由調(diào)查所得的數(shù)據(jù)決定，其原始數(shù)據(jù)由各指標(biāo)在被評(píng)價(jià)單位中的實(shí)際數(shù)據(jù)形成?？陀^賦權(quán)法在大多數(shù)情況下精度較高。本人認(rèn)為在實(shí)際事務(wù)中，會(huì)計(jì)師事務(wù)所可獲取經(jīng)驗(yàn)數(shù)值確立權(quán)重。

在執(zhí)行此套績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，進(jìn)行月度或季度業(yè)績(jī)考核，通過(guò)各級(jí)管理人員的對(duì)數(shù)據(jù)的觀察、記錄，收集他們的績(jī)效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理報(bào)告。通過(guò)現(xiàn)實(shí)績(jī)效與平衡記分卡目標(biāo)的比較，事務(wù)所、部門、個(gè)人一起從四個(gè)角度分析、討論成功（或失敗）的真實(shí)原因，查找達(dá)不到預(yù)期績(jī)效目標(biāo)的因素?？偨Y(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，改善或去除不符合事務(wù)所戰(zhàn)略的績(jī)效表現(xiàn)。對(duì)于不能達(dá)到要求的管理人員、員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)，鼓勵(lì)員工合理化建議，對(duì)于不合理的CSF和KPI進(jìn)行一定的修改。事務(wù)所根據(jù)績(jī)效結(jié)果檢查戰(zhàn)略，如果戰(zhàn)略方向不對(duì)或有缺陷，或事務(wù)所外部環(huán)境發(fā)生變化。則需在原有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上更新戰(zhàn)略，制定新的戰(zhàn)略行動(dòng)方案，重新確定部門或業(yè)務(wù)單位的平衡記分卡，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的有效循環(huán)。