鐘嘯靈

程修遠現(xiàn)在有了一名真正的管理者的感覺，3年前的時候，他還是每天深陷在業(yè)務部門不斷拋來各種瑣碎問題的狂潮里，這些工作讓他看不到自己的價值。雖然他擔任信息與管理部經理的中國鹽業(yè)總公司（中鹽）是國資委直屬央企，專營國人餐桌上食鹽產品。

2009年發(fā)生的改變是由于公司做出的一個重大決定——將所有信息系統(tǒng)外包——包括核心系統(tǒng)建設，項目首期合同將持續(xù)10年，預算2億元。雖然這樣的預算規(guī)模在央企IT投資中屬于中等，但中鹽全部外包的做法卻是非同尋常的一次模式創(chuàng)新。此前，還沒有哪家國資委直屬央企敢于在核心系統(tǒng)上采取外包模式。

“現(xiàn)在回頭看，當初的決定非常正確。”程修遠表示，公司對項目的成效非常滿意。他接著分享了自己總結的項目成功關鍵要素：“管理服務外包的兩個關鍵因素是規(guī)劃和團隊。”他介紹，中鹽會根據(jù)公司的業(yè)務發(fā)展和系統(tǒng)運行的情況，每年對系統(tǒng)建設進行相應的調整；其次，他們要求外包商根據(jù)中鹽業(yè)務需求，靈活調整團隊配備。

確定原則

2009年，中鹽已經從一家行業(yè)管理機構轉型為一家現(xiàn)代企業(yè)，旗下?lián)碛?0多家子公司，開始面臨通過建設IT系統(tǒng)實施集團管控的挑戰(zhàn)。如果采用傳統(tǒng)的方式建設系統(tǒng)，IT部門會膨脹到人數(shù)占到總部的一半，對于一家將總部定位于管理職能的央企而言，這是很難接受的事情，團隊本身的管理也會是一個新課題。因此，中鹽的管理層考慮將系統(tǒng)外包，總部人員集中精力在核心業(yè)務上面。

湊巧的是，發(fā)改委其時正在推行信息系統(tǒng)服務外包的試點項目，另外5家央企也來爭取試點資格。為了獲取到試點資格，程修遠帶領團隊跑了十幾趟發(fā)改委，不斷地完善申請方案，經過一年時間的反復溝通，終于申報成功。“其他企業(yè)都是傳統(tǒng)意義上的部分外包，沒有我們徹底，而且我們的方案也完善可行。”憶及此事，程修遠依然充滿喜悅。

發(fā)改委推薦了4家外包商供中鹽挑選。中鹽希望選擇一家實力和背景上與中鹽“門當戶對”的，同時外包商也會考慮自己的實力和承受力：沒有哪家外包商有承接全外包項目的經驗，況且這個項目持續(xù)10年之久，這意味著要為這個項目準備10年的資源投入。當時中鹽還提出了新的游戲規(guī)則：全部項目的結算將不同于單個外包項目制，項目的付費會平攤到10年時間里，最終的產出和投入有不確定性。最終上海寶信軟件入圍，雙方就此開始了一段漫長的合作旅程。

寶信隸屬并服務于寶鋼集團，同時為包括鋼鐵、交通、采掘等多個領域的企業(yè)提供服務，有30年的經驗和技術積累，屬于一流的技術企業(yè)。不過中鹽和寶鋼的業(yè)務迥異，以致于雙方的合作，充滿了戲劇性的曲折。

在合作之初，程修遠就篤信，規(guī)則越清晰，越能降低風險，這樣對雙方都有利。他遺憾地發(fā)現(xiàn)，國內外都鮮有現(xiàn)成的經驗可資借鑒。包括印度服務商在內的外包案例，甲方發(fā)包的工作量和工作范圍都是固定的，而且以價格為主要的招標衡量標準，與中鹽需求模式完全不同。最后，程修遠從理論書籍上借鑒了兩個核心規(guī)則：服務有上限和按服務效果付費。他解釋說，所有項目成敗的關鍵點是投入和產出，而兩個規(guī)則正好對應了投入和產出。

初步磨合

對于中鹽這樣的項目，寶信也頭一回遇到，雙方只能摸著石頭過河，隨著項目的進行隨時探討、嘗試、總結和調整。寶信完全接受中鹽提出的服務有上限和按服務效果付費這兩大原則，同時寶信也提出服務效果評估、需求變更需要雙方認可等一般性的規(guī)則建議。隨后，雙方約定了技術性的約束條款。

意外很快就出現(xiàn)了。第一期項目開始后，寶信的項目團隊聽取了中鹽業(yè)務部門的需求，回頭提交給中鹽的方案，卻讓中鹽的項目人員大吃一驚，“跟我們說的好像不是一回事?！?/p>

原來，寶信的方案里夾雜了很多寶鋼的術語，系統(tǒng)的界面也有強烈的寶鋼風格，比如，將幾個操作分發(fā)給幾個崗位完成，而中鹽的分工沒有那么細致，他們更希望將幾個操作集中到一個界面由一個崗位完成操作?！拔覀冇X得很別扭?！背绦捱h說。他馬上向寶信的項目團隊提出修改的要求。不過，寶信項目組的第一反應是不愿意接受，他們對自己的系統(tǒng)非常自信，有的成員認為，在寶鋼用得好好的，在中鹽也不會有什么大問題。

此時，程修遠當初提出的按服務效果付費的原則就發(fā)揮了作用。按照這一原則，寶信不能據(jù)此額外收取服務費。中鹽掌握了主動權，接下來和寶信就這個問題進行了幾輪溝通，業(yè)務部門也有參與?！叭绻到y(tǒng)不好用，中鹽可以不用”。最終，寶信接受了修改的要求。在接下來的工作中，項目組非常注意和中鹽的溝通，以防止返工帶來的額外工作量。

項目進行到第一期時，中鹽將系統(tǒng)的運行暫時架設在中國電信的服務器上，以俟新數(shù)據(jù)中心建成后再做遷移，新數(shù)據(jù)中心的集成工作由寶信來完成。不過，新數(shù)據(jù)中心的建設卻延期了三個月，造成了系統(tǒng)遷移的滯后?！拔覀兠媾R很現(xiàn)實的問題，延誤造成數(shù)據(jù)中心租賃的費用誰來承擔？”程修遠說。他很快向寶信項目組提出這個問題，督促其盡快拿出解決方案，如果拿不出解決方案，寶信將承擔延誤帶來的服務器租賃費用。

寶信項目組最終建議分步遷移，并承諾提前至一個月后遷移；中鹽也做出讓步，決定和寶信分擔部分服務器租賃費用。

管控模式之變

前面都是小插曲，程修遠和團隊面臨的最大的一次挑戰(zhàn)是，2010年的系統(tǒng)架構大調整。最初，中鹽的愿望很美好，希望借鑒寶鋼集團管控的模式，后者以上海寶鋼本部為核心，同化其他購并進來的大小鋼廠，下屬鋼廠的財務、人力、生產系統(tǒng)都一一管控到寶鋼總部。中鹽也希望在內部推行這一強管控模式。

不過，當項目從初期的財務、人力資源進入到真正的業(yè)務調研時，無論是寶信還是中鹽的團隊都感覺到——在中鹽推行寶鋼式的強管控模式難度極大。

首先，兩家集團公司的歷史和業(yè)態(tài)差異很大。寶鋼旗下業(yè)務主要以鋼鐵冶煉為主，通過上海本部進行市場化兼并，并向外輸出強有力的管理文化進行管控；而中鹽沒有真正管理運營一家企業(yè)的經驗，它的發(fā)展完全是依據(jù)行政命令對其他企業(yè)進行重組，旗下?lián)碛胁芍汽}及相關鹽化工生產、食鹽專營及相關產品貿易、鹽業(yè)勘察及工程設計等業(yè)務。

如果按照寶鋼強管控的模式推行項目，最終可能會導致項目的失敗，雙方項目團隊最終達成共識，決定對原來的路線進行調整。

項目組巧妙地處理了這個問題，首先和中鹽的高管層進行溝通，獲得支持。隨后中鹽的高管層和項目組一道，再與寶信的高管進行溝通，最終在項目框架的變更上取得了共識?！斑@是一個典型的雙方磨合的案例，經過這個過程，我們雙方真正感覺到是一個團隊了?！背绦捱h表示。

放棄強管控模式后，中鹽采取了折衷的方式，將強管控模式變更為兩級管控模式，將系統(tǒng)分成了三類：第一類是統(tǒng)一管控系統(tǒng)，下屬公司的財務等系統(tǒng)要和總部統(tǒng)一到一個系統(tǒng)中；第二類是共享系統(tǒng)，中鹽和下屬公司使用同樣的系統(tǒng)，但是這個系統(tǒng)分布在兩地，總部有查看的權限；其次是放在子公司本地的運營系統(tǒng)，不必部署到總部。

按照新的規(guī)劃，中鹽的項目進行得很順利，第一類和第二類系統(tǒng)已順利推行，今年開始在8個子公司里試行本地運營系統(tǒng)，預計明年將推行到80%的子公司。

程修遠表示，他從這一次的調整中意識到，企業(yè)如果希望用好外包業(yè)務，就必須對自己的管理狀況、業(yè)務特點有很深刻的認識，如此才能匹配相應的信息系統(tǒng)建設。“這些自己必須清楚，或者和外包團隊一起共同探討，唯一不可行的是將問題全部推給外包公司?！彼f。在他看來，甲乙雙方將利益和目標統(tǒng)一在一起，才能真正將外包服務進行下去。

現(xiàn)在中鹽和寶信一起推動項目時，更加注重相互的配合。比如，在項目的初始階段，寶信會協(xié)助中鹽的團隊，作為第三方的角色與業(yè)務部門進行溝通，這樣的方式反而讓業(yè)務部門容易接受。當進入項目實施的過程中出現(xiàn)問題時，中鹽的團隊則會協(xié)助寶信，說服業(yè)務部門給寶信多一些時間改進系統(tǒng)。

當然，一些問題仍然是不可避免的，比如外包人員流動帶來的風險。程修遠認為采用業(yè)務外包總有持續(xù)不斷的問題出現(xiàn)，只有持續(xù)不斷地學習，了解內部業(yè)務和IT技術，才能解決這些問題。

“我覺得自己越來越熟悉這個服務模式，推進的工作也越來越順利。”他表示，他的下一步計劃是，推動IT部門的職能向運營改善演變，包括寶鋼在內的不少央企都已經向這一方式演變，不僅僅是考慮純粹的IT問題，而是從運營的角度，應用信息技術，提高總部管理的水平。