姚朝明

［摘要］ 本文以我國建筑企業(yè)集團公司財務管理信息化現(xiàn)狀為基礎，指出了存在的問題，并提出了建筑企業(yè)集團財務管理信息化建設的整體思路，指出了建筑企業(yè)集團公司財務管理的信息化建設解決方案的重點是如何建立財務管理的信息平臺，最后指出應注意的問題。

［關鍵詞］ 建筑企業(yè)集團；財務管理；信息化；建設

一直以來，建筑行業(yè)都是采取粗放經(jīng)營，信息化技術相對落后。加之它本身具有分散性，橫跨多個市場，遠離集團總部異地進行生產(chǎn)活動，這些都決定它將比其他行業(yè)更需要信息系統(tǒng)的支持。隨著建筑市場的放開與競爭的加劇，如何在財務方面進一步降低企業(yè)的運作成本，如何同國際規(guī)范化、標準化的財務管理模式接軌，如何提高財務業(yè)務水平及響應速度，根本的問題就是在新環(huán)境下進行財務管理信息化建設，提高企業(yè)的核心競爭力。因此，建筑企業(yè)集團公司建立一個高度集中的財務管理信息系統(tǒng)是十分必要的。

1建筑企業(yè)集團公司財務管理信息化現(xiàn)狀及存在的問題

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，大型施工企業(yè)集團在我國日益呈現(xiàn)出規(guī)模，企業(yè)發(fā)展越快規(guī)模越大，在當前企業(yè)財務管理模式的問題也日益表現(xiàn)突出。突出表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.1 財務信息失真，資金管理失控，使用效率低下

當前施工企業(yè)集團財務沿用總部—子（分）公司—（二級分公司）—項目部三級或四級核算方式。由于現(xiàn)行的財務管理未實現(xiàn)集成和統(tǒng)一，集團公司制定的財會管理制度難以切實得到貫徹。子（分）公司可能會通過編制虛假會計信息隱瞞當期利潤，拖欠管理費的上繳。更嚴重的是，對子（分）公司（項目部）財務收支疏于管理會造成集團巨大的經(jīng)營風險。當前很多集團總部面臨信息不暢、信息失真、信息滯后、監(jiān)控困難等問題。

大多數(shù)建筑企業(yè)集團內(nèi)部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，資金分散在各子分公司，各子分公司資金分散在各個項目上。缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財務資金調(diào)控制度，沒有統(tǒng)一的信息平臺，信息傳輸渠道不暢，財務數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理集中不起來。無法實時掌握了解整體資金情況；無法掌握動態(tài)的資金信息，同時也帶來了資金成本和資金安全的問題。

1.２ 財務管理信息化基礎薄弱

目前大多數(shù)的建筑企業(yè)集團公司已成功運用了會計電算化或處于以會計核算為導向的會計電算化階段，但這種使用只是解決會計核算問題，缺乏從集團企業(yè)總體角度對財務工作進行網(wǎng)絡化設計，財務管理的主要職能依然是事后核算管理，會計電算化網(wǎng)絡也基本上局限于財務部門內(nèi)部，預算管理、資金管理、會計報表信息管理缺乏有機聯(lián)系，沒有真正實行財務業(yè)務一體化，更沒有實現(xiàn)財務信息資源的共享，迫切要求財務管理模式的改革。

1.3 缺乏健全的預算控制體系

目前各類建筑業(yè)集團公司預算管理現(xiàn)狀并不樂觀，各公司雖然明確了預算管理體制，預算管理機構(gòu)，編制了年度預算，可預算實際執(zhí)行實際效果難以檢驗，預算僅為生產(chǎn)經(jīng)營計劃的參照，預算的控制作用無法真正實現(xiàn)。既不能有效促成經(jīng)營績效分析也無法提升預算管理效率，往往形成財務管理部門與業(yè)務部門由于對業(yè)績評估差異導致的矛盾。

2建筑企業(yè)集團公司財務管理信息化建設的整體思路

2.１ 指導思想

企業(yè)財務全面信息化的指導思想是一個集團信息化的基礎和出發(fā)點。它決定一個集團將建立什么樣的信息系統(tǒng)，怎樣組織、實施、控制與管理。充分認識財務管理信息化在集團企業(yè)管理系統(tǒng)中所處的核心地位，樹立以財務管理信息化為核心的管理思想和理念。

2.２ 信息化的目標

信息化目標是集團組織的信息化要達到的目的，其一，總體目標是為了構(gòu)建一個集中管理或控制下的分權管理的集成化管理平臺，實現(xiàn)財務信息共享。其二，具體目標是在總體目標的指導下，針對某一階段、某一企業(yè)、某一個系統(tǒng)、某一項目甚至某一環(huán)節(jié)處理所要達到的目標。在這一目標的指導下，推動財務管理信息化工作的進程。改變過去信息孤島，子企業(yè)各自為戰(zhàn)，財務各自為戰(zhàn)，管理數(shù)據(jù)支離破碎的局面，實現(xiàn)集團財務資源的全面整合。

2.3 信息化模式

信息化模式是對信息化的規(guī)劃、組織、實施、控制和管理的方式和途徑的規(guī)定，集團信息化模式主要取決于集團管理模式，是集團管理模式信息化中的具體化，目前常見的財務管理模式有3種即相對集權型、相對分權型、相對平衡型。財務決策管理權限的劃分，是整個財務管理體制的核心，集權制與分權制之差別，并不是一個簡單的權力的“集中”或“分散”的概念，而在于“權”的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。

2.４ 信息化環(huán)境

信息化環(huán)境是對建筑企業(yè)集團公司所處的對其信息化的影響的各種要素的總稱，集團財務控制目標、模式及企業(yè)管理者及員工對信息化的認知、重視程度和能力及企業(yè)規(guī)模和結(jié)構(gòu)，整個集團及下屬企業(yè)內(nèi)部控制的建設信息技術水平、社會信息化程度等等都是信息化環(huán)境的重要內(nèi)容。集團的任何信息化解決方案都是建立在一定的信息化環(huán)境上的。

2.５ 關鍵技術

建筑集團公司要實現(xiàn)財務管理信息化需要技術的支持，計算機集成制造系統(tǒng)（ＣＩＭＳ）技術，計算機網(wǎng)絡和通訊技術、電子商務（ＥＣ），電子數(shù)據(jù)交換（ＥＤＩ），數(shù)據(jù)倉庫與數(shù)據(jù)挖掘，中間件技術都是構(gòu)建信息化平臺必不可少的技術基礎。

3建筑企業(yè)集團公司財務管理信息化建設的解決方案

3.1 總體規(guī)劃，科學決策，有序?qū)嵤?/p>

財務管理信息化規(guī)劃是集團企業(yè)財務信息化的指導綱領，是對集團企業(yè)利用信息系統(tǒng)提升集團競爭力的戰(zhàn)略思考 。對集團企業(yè)當前形勢進行分析的基礎上，制定信息化的指導綱領，力爭以適當?shù)囊?guī)模、成本做最合適的信息化建設，進一步設計財務管理信息化的總體架構(gòu)，擬定集團企業(yè)財務管理信息系統(tǒng)實施標準，統(tǒng)籌兼顧，評定財務管理信息化任務的優(yōu)先順序，確定具體實施子系統(tǒng)。

3.2 建立集團企業(yè)財務管理信息平臺

按照現(xiàn)代企業(yè)財務管理模式要求，集團企業(yè)財務管理必須依托現(xiàn)代化的信息技術，在現(xiàn)有的會計信息系統(tǒng)的基礎上，基于戰(zhàn)略管理模式，構(gòu)建一套集團企業(yè)財務管理信息平臺。用友ＮＣ集團財務管理方案可供參考。其總體架構(gòu)如圖1。

3.2.1 建立集團企業(yè)資金管理體系

集團企業(yè)資金管理體系應對集團公司的資金進行全面掌控，實現(xiàn)集中管理，對下屬單位資金進行全面監(jiān)控，實行統(tǒng)一調(diào)度。該系統(tǒng)應以賬戶管理為核心，實現(xiàn)與財務會計系統(tǒng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。同時要與票據(jù)管理系統(tǒng)接口，要與結(jié)算中心接口，實現(xiàn)網(wǎng)上銀行服務。采取結(jié)算中心的管理模式。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團內(nèi)部設立的，辦理內(nèi)部各成員或分（子）公司現(xiàn)金收付和結(jié)算業(yè)務的專門機構(gòu)。根據(jù)建筑業(yè)分散的特點可以考慮依托網(wǎng)絡技術實現(xiàn)“虛擬結(jié)算中心”。這種現(xiàn)金控制方式具有以下特點：

（1）分（子）公司都有自身的財務部門、有獨立的賬號（通常是二級賬號），進行獨立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權和決策權。

（2）為了減少因分散管理而導致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)率，節(jié)約資金成本，集團公司劃定區(qū)域?qū)Ω鞣郑ㄗ樱┕镜默F(xiàn)金實施統(tǒng)一結(jié)算。如某集團公司在長沙地區(qū)項目實行統(tǒng)一結(jié)算，資金集中管理。這種管理職權賦予子公司來管理。在其他地區(qū)也實行集中，管理職權在結(jié)算中心。通過結(jié)算網(wǎng)絡實時將資金動態(tài)反饋到結(jié)算中心數(shù)據(jù)庫。結(jié)算中心方式并不意味著將各分公司的全部現(xiàn)金集中到總部，而是關于資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司又不失經(jīng)營權和決策權。

（3）應用流程。這樣可以充分利用商業(yè)銀行的網(wǎng)上交易系統(tǒng)，雖然集團資金分散在各分子公司及項目部賬戶上，通過商業(yè)銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，可以在最短時間內(nèi)籌集到必須資金，緩解突發(fā)事件對集團公司壓力。發(fā)生應收、應付款項后，按正常結(jié)算程序確認應收應付，形成應收、應付單，通過網(wǎng)絡直接傳遞到集團財務結(jié)算中心。

3.2.2 建立集團企業(yè)財務核算體系

集團企業(yè)內(nèi)部各成員企業(yè)在同一數(shù)據(jù)庫下，在統(tǒng)一的會計核算體系下進行賬務處理，其母公司可快速查詢其憑證信息、報表數(shù)據(jù)及實時生成母公司的匯總報表，從而構(gòu)建統(tǒng)一的會計核算平臺。該系統(tǒng)可以幫助企業(yè)真正做到業(yè)務協(xié)同處理、經(jīng)營實時監(jiān)控、數(shù)據(jù)實現(xiàn)集中、信息及時掌握，從而提高會計核算質(zhì)量。

3.2.3 建立集團企業(yè)全面預算管理體系

集團企業(yè)全面預算管理體系應支持預算從編制到執(zhí)行到監(jiān)控再到事后分析及業(yè)績考評的全過程管理，支持從上到下及從下到上的多回合協(xié)商、多種編制模式和編制過程。健全的全面預算管理體系可以提高預算編制效率與可執(zhí)行性、可以加強預算的執(zhí)行控制與管理、可以方便預算的執(zhí)行情況反饋與分析。

3.2.4 建立集團企業(yè)財務分析體系

該體系應根據(jù)集團企業(yè)關心的問題，運用相應的分析指標，建立可靠的財務分析體系，分別從財務和業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中讀取需要的數(shù)據(jù)，通過友好的檢索模塊和分析模型，讓集團管理層及時了解全集團的盈虧狀況、資源配置情況，知道各子公司的經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營風險、財務狀況、獲利能力、經(jīng)營成果等，為管理層決策提供全面、準確、科學的數(shù)據(jù)信息。如：業(yè)務收入分析、業(yè)務費用分析、利潤分析、成本分析、現(xiàn)金流量分析、客戶分析、計劃執(zhí)行情況分析等。

3.3 財務、業(yè)務一體化，實現(xiàn)信息集成

財務管理的最高層次是業(yè)務和財務的完美結(jié)合，即財務和業(yè)務的一體化。因此，用統(tǒng)一的信息管理軟件，統(tǒng)一的信息編碼標準，提高信息的利用率和整合程度，從而建設有效的信息系統(tǒng)。逐步引進、消化、開發(fā)使用國際先進的ＥＲＰ系統(tǒng)軟件，是企業(yè)內(nèi)部信息化發(fā)展的基本方向。通過建立統(tǒng)一的計算機平臺，采用統(tǒng)一的信息管理軟件，實現(xiàn)財務系統(tǒng)與銷售、供應、生產(chǎn)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享，管理統(tǒng)一，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，保障企業(yè)財務管理工作規(guī)范化、高效化。以財務管理為核心，以成本控制為重點，建立產(chǎn)、購、銷、存一體化的內(nèi)部信息系統(tǒng)，做到“信息集成、過程集成、功能集成”和數(shù)據(jù)共享，真正為決策服務。

4結(jié)語

建筑企業(yè)集團財務管理信息化建設是一項非常艱巨的系統(tǒng)工程， 建設時還應注意提高集團公司總部的控制能力，積極營造良好的內(nèi)控環(huán)境，加強內(nèi)部審計的作用，建立良好的企業(yè)文化氛圍，建立一套行之有效的激勵約束機制構(gòu)建財務管理信息化的安全保障體系。

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