紀書焱

[摘 要]全球經濟一體化的大趨勢下，員工培訓開發(fā)顯得尤為重要。知識型外資企業(yè)之所以會在多年的發(fā)展中保持強大的競爭力，究其原因是企業(yè)注重對員工的開發(fā)培訓。本文分析了知識型企業(yè)的一般特征，對國外知識型企業(yè)員工培訓方式進行分析探討，指出了我國知識型企業(yè)的員工培訓值得借鑒的經驗。

[關鍵詞]知識型企業(yè)知識型員工培訓經驗借鑒

一、知識型企業(yè)的特征分析

有專家認為，知識型企業(yè)是指那些明確的把知識運用貫穿其整個企業(yè)模式的組織，聚集資源的同時用掌握的知識為根本創(chuàng)造最大價值?；蛘哒J為知識型企業(yè)是以知識為基礎，員工隊伍由體力員工和文案員工迅速轉向知識型員工，管理層級和管理人員將銳減。工作將由跨部門的專家小組來完成，協(xié)調與控制將更多地依賴于員工的自律意識。

總之，知識型企業(yè)就是運用新知識、新技術創(chuàng)造高附加值產品，進行知識管理、重視創(chuàng)新研發(fā)和學習的企業(yè)，同時兼以知識產權、知識發(fā)展和知識運營作為主要發(fā)展戰(zhàn)略的知識企業(yè)。其特征如下：

1.企業(yè)競爭的優(yōu)勢在于知識的豐富程度

企業(yè)為了生存爭取更多利潤，就必須掌握更多的先進知識或技術，通過高素質的人力資源來將知識商業(yè)化。經過商業(yè)化轉變的知識技術就成為了企業(yè)的核心競爭力，保證了企業(yè)的強勢發(fā)展。

2.知識型企業(yè)的核心主體是知識型員工

知識型企業(yè)為了保證能夠可持續(xù)的發(fā)展，單純的擁有先進知識是不夠的，還需要依賴員工對知識或技能的不斷更新和學習。只有員工的創(chuàng)新能力得到維持，知識型企業(yè)才能保證市場競爭力。

3.知識型員工的特征決定了企業(yè)管理的方式多樣化與靈活性

知識型員工的創(chuàng)造性、自主性、團隊性、復雜性等特征，決定了企業(yè)管理的方式的靈活性，企業(yè)會更多的采取網絡型結構和學習型結構，建立靈活的可共享的信息通道，使分散的知識高度集中并強調對知識進行積累和應用促使員工積極地挖掘知識，最終提高企業(yè)對市場的反應速度。

以上特征也決定了企業(yè)培訓模式與傳統(tǒng)培訓模式的差異性。

二、國外知識型企業(yè)培訓模式的一般做法

數據顯示，在500強的企業(yè)之中，絕大多數企業(yè)在培養(yǎng)人才上的資金投入占到了企業(yè)總投資額的10%，培訓所花費的人力成本也已占到了企業(yè)總體人力投入的10%?？梢哉f，員工培訓把知識型企業(yè)的生產風險降到最小的同時也幫助企業(yè)得到了最大的收益。

1.對員工培訓舍得投資

西門子是著名的國際企業(yè)，它把人放在了管理首位，重點關注人才層次的培養(yǎng)和合理配置，雖然企業(yè)很需要高學歷的人才，但是更需要的是中層管理人員和大量的熟練技術工人。為了保持企業(yè)內部技術人員知識技能的更新，防止知識層次老化，西門子公司對培訓方面的投資花費占到總投資額的15%~20%，而且西門子公司有重點的培訓一線技術人員。

另據統(tǒng)計，西門子公司在全球各地開設了60多個培訓基地，例如在我國，西門子（中國）公司投資了近2000萬歐元和北京國際技術合作中心共同成立了北京技術培訓中心。該中心的成立每期能夠對近800人進行知識技術培訓。外資企業(yè)對員工培訓的投資花費。

2.用人不忘發(fā)展人

企業(yè)針對不斷優(yōu)化的業(yè)務結構，對自己的人才庫規(guī)模進行了擴大，將培訓教育的對象延伸到了在讀或即將畢業(yè)的大學生范圍，提前一步搶奪尖端人才。

為了能夠挖掘到潛力無限的大學生，西門子公司與多所院校共同開發(fā)、承擔了創(chuàng)新技術的相關項目。在項目的實際操作中，大學精英不走出校門就能感受西門子的文化魅力，有針對性的激發(fā)他們的潛能。那些提前感受了西門子文化的尖端人才，便會被納入到西門子的隊伍里。在為他們安排適合的工作崗位之前，企業(yè)會從專業(yè)知識、團隊意識、實際工作能力三方面進行考查分析，以便他們更好的發(fā)揮專長。

另外，西門子還會單獨挑選出幾十名精英中的精英，把他們分派到世界各地進行特殊專門的培訓，包括培養(yǎng)他們的領導能力、強化他們商務領域的團隊精神、安排他們進入工作崗位承擔實際的項目工作等等。通過上述方式的培訓教育，企業(yè)在大學校園里不僅得到了潛力無限的技術尖兵，還選拔出了管理精英，最終有效的擴展了企業(yè)的專業(yè)人才庫。

許多外資企業(yè)在用人過程中，都不會忘記對人發(fā)展的重視，這是培訓取得成功并留住人才的主要方式之一。

3.惠普公司的培訓計劃

惠普公司作為一家美國的資訊科技公司，深受美國文化的影響——包容一切的精神，吸賢納士，企業(yè)致力于把公司打造成氛圍濃厚大家庭，讓員工將自己的目標緊密的和公司發(fā)展緊密相連。初到惠普的員工，無一例外要接受入職培訓，包括了解企業(yè)文化，明確個人的職業(yè)生涯的發(fā)展方向，熟悉與操作系統(tǒng)相關的各種技術等。隨著員工知識技能的不斷增強，其工作的職位也會隨之變動，惠普公司針對這類快速成長的員工制定了相應的培訓模式——向日葵計劃。

向日葵計劃可以說是一個超常規(guī)的發(fā)展計劃。經由該計劃，公司較高層的管理者能夠學習到從全局角度把控項目的方法，并對工作方式加以改進。除此以外，向日葵計劃還是一個由“硬”到“軟”不斷深化的培訓過程，它提供了從技術知識到溝通文化再到思維的全方位的課程安排，課程的核心部分囊括了向管理層過渡、當好中層管理者、全球領導人項目等。

4.LG集團的核心人才培訓

LG集團是一家領導世界技術產業(yè)發(fā)展的國際性企業(yè)集團。企業(yè)業(yè)務涉及了化學能源到電機電子再到機械金屬等多個領域，并志在向無窮的技術領域發(fā)起挑戰(zhàn)以開發(fā)新的技術。企業(yè)以技術作為企業(yè)拓展的強大后盾，是一家典型的知識型企業(yè)。2005年由國際著名機構Teleos等評選出的亞洲最佳知識型企業(yè)——亞洲MAKE獎，LG集團榮獲了優(yōu)勝大獎并名列前茅。

作為一家知識型企業(yè)，LG集團深知高素質人才對企業(yè)競爭力的重要影響，為此企業(yè)設定了專門的核心人才培訓模式。在這個模式中，員工所獲得的受訓機會是不等的，只有那些高級管理人員才有機會去韓國總部進修或者到國外接受專業(yè)的MBA教育，而那些新進的職工則只接受最基本的培訓。

集團領導者認為，讓有能力的核心人才先培訓，讓有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工的培訓機會更多，這能夠很好地鼓勵員工工作。LG的培訓形式不是單純的集中聽課，相當一部分的是依靠互聯(lián)網絡進行在線課堂的遠程教育，值得一提的是，LG的網絡是全球性的，不論員工身處那個國家都可以直接進行培訓課程的交流。

5.松下公司的思想培訓計劃

松下公司有一句名言：“出產品之前先出人才”，其創(chuàng)始人松下幸之助更是強調：“一個天才的企業(yè)家總是不失時機地把對職員的培養(yǎng)和訓練擺上重要的議事日程。教育培訓是現(xiàn)代經濟社會大背景下的‘殺手锏，誰擁有它誰就預示著成功，只有傻瓜或自愿把自己的企業(yè)推向懸崖峭壁的人，才會對教育培訓置若罔聞。”

在松下，多數中高層管理者都是公司內部培養(yǎng)出來的。為了培訓員工，公司總部專門設立了教育訓練中心，并下設八個研修所和一個高等職業(yè)學院，同時公司還要求人事部制定了適應員工事業(yè)發(fā)展的留學制度。在教育訓練中心里，企業(yè)重點關注員工精神層次的鍛煉，力主讓員工建立起主人翁責任感，增強他們的向心力，使員工自身發(fā)展和企業(yè)的使命目標緊密相連。

可見，外資知識型企業(yè)對員工的培訓是多層次、多角度的系統(tǒng)培訓與開發(fā)。

三、外資知識型企業(yè)培訓經驗的借鑒

分析外資企業(yè)的培訓特征，有很多值得我國企業(yè)學習和借鑒的經驗，主要總結為以下幾個方面：

1.有效開展培訓需求分析

培訓需求的分析是要為后續(xù)相關工作提供依據的，從而避免“走過場”的現(xiàn)象出現(xiàn)。通過有效地分析可以判斷員工的需求，尋找當前員工管理與預期目標之間的差距，明確培訓中共性與個性的問題。上文介紹國外企業(yè)在實施培訓之前都堅持以需為主的原則，根據員工所處的不同階段有針對性的給予他們不同類型的培訓。

2.確定基于企業(yè)實際需求的培訓方案

基于系統(tǒng)需求的分析，企業(yè)將制定并具體實施培訓的方案。通過上文分析，可以看出外資企業(yè)懂得充分利用自身優(yōu)勢資源開展培訓。不論是建立自己的培訓中心，還是建立基于國際網絡的學習平臺，或是與高等院校合作創(chuàng)辦合作研究班加強對年輕精英的發(fā)掘，企業(yè)都力求借助內部高級的管理人才和專家顧問來協(xié)助培訓方案的實施推進，促進員工之間的經驗交流，使培訓方案更具創(chuàng)新性，并與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相融合。除此之外，企業(yè)把員工派出去培養(yǎng)，比如LG公司就把核心的管理者送去國外，學習較深的管理理論、商務知識和前沿技術，感受不同國家的工作環(huán)境和企業(yè)氛圍全面的提高自身素質。

3.重視培訓后期的評估反饋

隨著培訓項目的進行，及時的培訓評估也是至關重要的。通過不同階段不同方式評估，企業(yè)的培訓模式也會隨之改變的，比如惠普公司的向日葵計劃，其培訓的對象都是高級管理者，在培訓的過程中企業(yè)會請心理專家對這些參與者進行評估，并及時對培訓課程做出調整。企業(yè)之所以要對培訓進行質量把關，一方面是要找出培訓模式中的缺失部分，發(fā)現(xiàn)新的培訓需求，另一方面為企業(yè)下一輪培訓提供重要依據，使培訓活動不斷的循環(huán)，最終目的還是力爭企業(yè)培訓效益的最大化，保證企業(yè)的核心競爭力穩(wěn)步提升。

4.大量資金投入作為培訓的保障

企業(yè)培訓是風險小、收益大的戰(zhàn)略投資。投資就意味著需要大量資金支持，資金到位了企業(yè)的培訓計劃才可以正常運行。有資料顯示，世界500強企業(yè)人均培訓費用占員工薪酬的5%，員工平均接受44小時/年的培訓。并且，在有的調查報告中顯示，由于外資企業(yè)重視對員工的培訓，企業(yè)生產率提高了60%，同時員工流失率降低了65%。“我的全部工作是關于人的工作，我只能把賭注壓在員工身上，因為他們就是CEO。” ，GE前CEO杰克·韋爾奇曾這樣說過，可見外企的高管們尤為重視對培訓的投資。

前文，通過對大型外資知識型企業(yè)的培訓模式的歸納梳理，分析得出企業(yè)早已把員工培訓提升到了戰(zhàn)略層面。當前，我國企業(yè)正處于轉型期，員工培訓項目仍存在諸多隱憂。我們完全可以借鑒外國的先進培訓經驗，糾正企業(yè)在員工培訓過程中產生的問題。

總之，企業(yè)的一切資源的配置都是依靠人力來完成的，企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭，西門子、惠普、松下等大型外資知識型企業(yè)之所以能夠在發(fā)展中持續(xù)保持競爭力，始終離不開公司對人才培養(yǎng)的重視，擁有一整套對人才選拔、培養(yǎng)辦法，并很好的將這種培訓模式融入公司整體發(fā)展戰(zhàn)略當中。

參考文獻:

[1]劉佳.淺談德國“雙元制”下企業(yè)培訓及其借鑒意義[J].當代教育科學.2011(01)

[2]劉晶,程懷強.知識型企業(yè)員工培訓研究[J].經濟研究導刊.2007(11)

[3]雷昊,安華.中國國有企業(yè)培訓的問題分析和思路整合——德國企業(yè)培訓模式對我國國有企業(yè)培訓的啟示[J].商場現(xiàn)代化.2006(04)

[4]亦丹.西門子人力資源：百年戰(zhàn)車的強勁引擎[J].人力資源.2008(08)