劉琪

閔涓清連續(xù)四天沒有回家了，有時一天只睡四小時，直到蘇寧易購總部奠基儀式結(jié)束后，他才得閑回市區(qū)拿了幾套換洗衣服——作為蘇寧易購市場策劃管理中心的副總監(jiān)，如此忙碌是老習(xí)慣了，他在辦公室還專門放了一套洗漱用品。

如今他還得培養(yǎng)一些新習(xí)慣，比如要成為“微博控”，每天與粉絲互動，甚至與一些電商分析師論戰(zhàn)?！拔⒉┮呀?jīng)成了很重要的溝通渠道，高管發(fā)的微博數(shù)都是要進行績效考核的。”閔涓清埋頭在手機上碼字，看似玩笑地來了這樣一句。

這樣的小改變并不奇怪。隨著蘇寧易購高舉高打的策略奏效，蘇寧這家零售巨鱷明顯覺察到了來自互聯(lián)網(wǎng)世界的一些另類“潛規(guī)則”，誤解、乃至嘲諷早已紛至襲來：員工都是西裝革履，整齊劃一，哪像是互聯(lián)網(wǎng)公司？還未做事，就先花10億元蓋總部大樓？品類擴張?zhí)炝?，有點大躍進……

當(dāng)然，也有人看到了新的大生意機會。比如IBM大中華區(qū)董事長錢大群，一年至少要拜訪蘇寧4次，而IBM在全球宣講其“智慧零售”理念時幾乎必提蘇寧，溢美之詞自不用說。

類似事情的起因說來也簡單，蘇寧董事長張近東在今年兩會期間對媒體表示，“在蘇寧面前，沃爾瑪已經(jīng)不是目標(biāo)，我們至少要成為‘沃爾瑪+亞馬遜”。以數(shù)字描述，到2020年時，蘇寧實體店面的銷售額要達到3500億元，而電子商務(wù)要做到3000億元——這是張近東對蘇寧“大企業(yè)”戰(zhàn)略的最直觀描述，也是全球零售界從未有過的大膽構(gòu)想。

“這是一個不得不定的目標(biāo)，盡管它很難實現(xiàn)。”有蘇寧的軟件供應(yīng)商內(nèi)部人士稱，所有電商人心里的最高理想就是亞馬遜，而全球最成功的線下零售巨頭無疑是沃爾瑪，兩者結(jié)合才能避免顧此失彼，這是蘇寧解決線上與線下沖突的出路。而南京大學(xué)商學(xué)院教授成志明則認為，大部分電商還只是把電子商務(wù)看成一種商業(yè)模式，但蘇寧要成為科技和智慧的蘇寧，如此才能應(yīng)對已經(jīng)到來的零售變局。

外界評述不一，蘇寧自己反倒不為所動，有內(nèi)部員工稱“很多規(guī)劃都是多年前定下的，蘇寧從不打沒有準備的仗”。現(xiàn)在，南京徐莊的蘇寧總部大樓深夜之時依然是燈火通明，周末也是如此，喧囂的電商亂戰(zhàn)似乎是很遙遠的事。

蘇寧到底在想什么？又該如何勾勒“大蘇寧”的未來臉譜？

臉譜一：擁抱消費者

“現(xiàn)在很多顧客都是90后，他們更獨立，不喜歡被促銷員牽著走，而我們只是做一下導(dǎo)購，一切都以用戶自己的體驗為主?！眲裟樕鲜冀K保持著職業(yè)微笑，她是蘇寧概念店的一名普通員工，在這家店里她只有9個同事，沒有供應(yīng)商的促銷員。

這家店毗鄰蘇寧總部大樓，占地約兩個樓層，有著迥異的特色購物設(shè)計：入口醒目處就是顧客體驗區(qū)，放置了最新款的3D電視、超薄液晶電視及體感游戲設(shè)備，不遠處還有小型的音響體驗館，完全按照最頂級的音效體驗設(shè)計；店內(nèi)的商品擺放打破了原先按照供應(yīng)商品牌劃區(qū)的做法，同類型的產(chǎn)品被擺放在一起，樣品全部都是真機，并會按照顧客的一些細分需求，比如它專設(shè)了女性手機區(qū)、老年手機區(qū)、3G手機區(qū)等特色柜臺。

蘇寧并不只是擺樣子，它在南京山西路的樂購仕生活廣場已經(jīng)開始類似實驗。為了提升服務(wù)質(zhì)量，蘇寧自己的導(dǎo)購員在上崗之前都要經(jīng)過3~4月的日式服務(wù)培訓(xùn)。

“我們在零售領(lǐng)域里并沒有完全掌握最核心的能力，即對顧客需求的了解，以及對滿足顧客需求的商品的認識。過去的10年中，我們實際上把這個工作交給了供應(yīng)商。”蘇寧副董事長孫為民對于零售變局有著敏銳的警覺，早年的駐場模式使得蘇寧實現(xiàn)了快速的連鎖崛起，但隨著蘇寧向三、四線城市的渠道下沉，“廠商已經(jīng)無法再派大量人員來支撐蘇寧的終端下沉，這迫使我們必須主動介入終端銷售，去研究商品和顧客需求”。

看一下蘇寧設(shè)計的未來店，你就會發(fā)現(xiàn)它正下功夫琢磨未來科技零售的可能樣式：進入店內(nèi)，你會被分發(fā)一個手持平板終端，在輸入手機號或身份證號后，它會根據(jù)你的購買喜好推薦相應(yīng)的產(chǎn)品，并進行導(dǎo)航；貨架上每個商品都有感應(yīng)器，只需一刷，詳細的商品信息會呈現(xiàn)在終端屏幕上，可以查看價格以及買家評論，而后續(xù)的下單、支付和開發(fā)票你都可用終端自助完成；最后你只需要做一件事情，坐在取貨區(qū)前悠閑等待，系統(tǒng)會自動在第一時間配貨，并在大屏幕上提示取貨。

除了提供新鮮的購物體驗，新科技手段也會讓消費者偏好調(diào)查變得很簡單。例如每個手持終端上都有GPS定位系統(tǒng)，一旦顧客停留時間超過五秒鐘，就會被記錄為一個有效的停留位。通過大量的數(shù)據(jù)分析，蘇寧將可以對店內(nèi)的貨物擺放進行有針對性的優(yōu)化。

“實體店會越做越虛，互聯(lián)網(wǎng)會越做越實，這是未來零售的大趨勢?！痹趯O為民看來，蘇寧進行線上與線下的融合打通，在消費者的商品需求與購物體驗上可以做很多文章。

以品類擴張為例，蘇寧易購已經(jīng)突破了家電與3C銷售，在圖書、百貨、虛擬商品等其他領(lǐng)域進行了布局。根據(jù)蘇寧新10年的轉(zhuǎn)型規(guī)劃，蘇寧易購定位是“綜合性的網(wǎng)絡(luò)生活平臺”，而通過與海量客戶零距離實時在線對接，它將可以提供大量關(guān)于產(chǎn)品和客戶行為的數(shù)據(jù)信息。也就是說，一旦蘇寧易購上的某些新品類取得大幅增長，蘇寧會嘗試將其放到實體店中售賣，兩者相互咬合，以此完成一場基于消費者需求的“去電器化”擴張。

上述的諸多做法或設(shè)想并不奇怪，因為坐等顧客上門的強權(quán)零售時代正被終結(jié)。在闡釋沃爾瑪?shù)娜螂娚虜U張的愿景時，總裁Eduardo Castro Wright就曾表示，“顧客只要愿意，可以在任何時候、任何地點擁有品牌商品購買的體驗”。多年前，《財富》雜志專欄作家David Kirkpatrick就在《消費者王朝：與消費者共創(chuàng)價值》一書中描述了零售商面臨的變局：零售業(yè)正進入一種“自下而上的經(jīng)濟”，消費者將只鐘情于那些允許他們參與創(chuàng)造自己所需產(chǎn)品的企業(yè)。

現(xiàn)實的難題在于，目前蘇寧易購與線下渠道的品類重合率在20%~30%，在新品類上短期難以獲得很強的規(guī)模效應(yīng)和運維經(jīng)驗，渠道互博難題也就隨之而來。這個問題孫為民被媒體問及了無數(shù)，但他的觀點一直很堅定：“左手搏右手就搏右手，把右手（注：線下渠道）剁掉也無所謂，但實際上這是不可能的事情。易購的發(fā)展不會停下來，這是零售業(yè)發(fā)展的世界趨勢?！?/p>

蘇寧易購執(zhí)行副總裁李斌解釋說，除了在網(wǎng)上加快品類差異化進程，蘇寧還讓全國12個大區(qū)的總經(jīng)理兼任易購分公司的總經(jīng)理，通過線上線下資源及考核任務(wù)的統(tǒng)一，來推動線下實體對易購的支持。

現(xiàn)在看來，沃爾瑪?shù)碾娚烫剿鬏氜D(zhuǎn)曲折，反倒是作為追趕者的蘇寧魄力更足。羅蘭貝格合伙人兼大中華區(qū)副總裁陳濤就把蘇寧的嘗試歸結(jié)為“線上突破線下”模式，即在線零售業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)區(qū)別于線下，完全以電商的姿態(tài)介入，尋求更大的突破。

陳濤稱，所謂“左手倒右手”本質(zhì)上是消費者需要在線上與線下兩個商業(yè)環(huán)境中自由穿梭，這是消費者需求，零售企業(yè)要逐步接納網(wǎng)絡(luò)購物帶來的“良性侵蝕”。

“從整個公司層面說，都是一個盤子里的事情，線上與線下的‘內(nèi)部矛盾總好過被京東搶走訂單，關(guān)鍵的癥結(jié)在于解決線下店員的利益共享問題。”有接近蘇寧的人士稱，要讓線下員工完全支持蘇寧易購的線上銷售，蘇寧必須找到一條從線下引銷到線上的訂單確認手段，從而實現(xiàn)兩個渠道的利益分成。

臉譜二：與對手博弈

“月黑風(fēng)高夜，磨刀放火時！”4月22日深夜，閔涓清在微博中寫下這樣的字樣。此前的4月8日蘇寧易購打出“擊穿全網(wǎng)底價，何必東比西淘”的口號，掀起4月份電商價格戰(zhàn)的序幕。此后的4月18日、五一黃金周以及5月18日，蘇寧易購又接連祭出價格戰(zhàn)的殺手锏，后來索性將每月的18日定為促銷打折的固定時段。

東興證券分析師高坤透露稱，蘇寧易購在4月18日的日訪問量飆升至600萬，單日訂單量50萬，轉(zhuǎn)化率提升至3%，“按此估算，今年能夠達到200億元的保底目標(biāo)”。

對于有著采購優(yōu)勢的蘇寧來說，早已在線下價格戰(zhàn)中鏖戰(zhàn)多年，把戰(zhàn)火延伸到網(wǎng)上自然駕就熟輕，但在一些新戰(zhàn)場比如社交媒體上的營銷戰(zhàn)，它依然要從頭學(xué)起。

4月23日，一條蘇寧易購印錯包裝盒的微博被大量裝載，其配圖中顯示，本應(yīng)是“suning.com”的易購網(wǎng)址被印成了“sunning.com”，轉(zhuǎn)載者中隱現(xiàn)競爭對手的影子。第二天，李斌就發(fā)了一條微博，閔涓清也做了轉(zhuǎn)發(fā)，稱該包裝盒是易購精心準備的“陽光大禮包”，收到的客戶只要在微博上傳盒子和發(fā)票的照片，并@蘇寧易購，就可以獲得100元的優(yōu)惠券。事態(tài)的發(fā)展由此被扭轉(zhuǎn)過來，變成了蘇寧易購借勢策劃的一場新媒體營銷案例。

“價格戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)都是為了搶奪國內(nèi)的網(wǎng)購用戶，他們基本都是淘寶網(wǎng)培養(yǎng)出來的，大家搶來搶去還是這些人?！睗櫚钔顿Y戰(zhàn)略總監(jiān)宗寧稱，有趣的變化在于京東正逐步放棄價格戰(zhàn)的策略，并開始在電視廣告中搶奪蘇寧和國美的線下用戶群。4月份，京東邀請了江蘇衛(wèi)視的當(dāng)紅主持人孟非作為廣告代言人，而整個廣告的創(chuàng)意直指線下買家電的各種軟肋。

盡管蘇寧易購對手不少，但業(yè)內(nèi)議論最多的并非國美，而是京東商城。那么，為何非要是京東？

翻看京東近7年的生長曲線，其復(fù)合增長率高達215%，近5年的交易額也從3.6億元飆升至2011年的309億元。按照蘇寧與國美披露的2011年財報數(shù)據(jù)來算，京東的體量已經(jīng)是小半個國美，約是蘇寧體量的1/3。

說得更遠一些，沒有市場份額更談不上制定游戲規(guī)則的話語權(quán)。所以，蘇寧與國美不會容忍一個強大的京東出現(xiàn)。”有業(yè)內(nèi)人士稱，中國零售業(yè)的獨特之處就在于零售巨頭擁有強勢話語權(quán)，“如果京東能夠沖到蘇寧或國美零售額的60%以上，它都能活下去，因為制造商們需要這樣一個角色出現(xiàn)。但如果在達到這個規(guī)模以前把錢燒完了，又上不了市，它就會死掉?！?/p>

孫為民對本刊記者稱：“規(guī)模產(chǎn)生效益是一條共性規(guī)律，但一定要在‘有效規(guī)模的邏輯下才成立。如果是無效規(guī)模，攤子越大，虧損越多?！痹谒磥?，蘇寧易購的優(yōu)勢在于家電產(chǎn)品的客單價較高，物流成本也更為低廉，有效規(guī)模效應(yīng)要明顯高于賠錢賺吆喝的互聯(lián)網(wǎng)電商。為此，蘇寧還定下了一條價格戰(zhàn)準則：“不一定要求(全部)比對手低，但是不能盲目的高。”

截至目前，電商混戰(zhàn)已經(jīng)進入合縱連橫的戰(zhàn)國時代，最大的怪現(xiàn)象在于傳統(tǒng)企業(yè)電商與互聯(lián)網(wǎng)電商都戴有色眼鏡，打量和譏諷對方，但在做法上卻開始殊途同歸。

以物流服務(wù)為例，蘇寧的既有優(yōu)勢在于強大的區(qū)域干線運輸能力，能以較低的成本將大宗貨物運輸?shù)饺珖膶嶓w網(wǎng)點，但弱在城市配送的“毛細物流”，而京東則反之。去年5月，蘇寧的南京雨花分揀配送中心投入使用，它引進了德馬泰克公司（注：亞馬遜的物流設(shè)備供應(yīng)商）的全套流水線設(shè)備，從網(wǎng)上訂單下達到完成分揀配貨準備只需要25分鐘。蘇寧電器服務(wù)總部執(zhí)行副總裁陶京海透露稱，4月18日大促時，雨花分揀中心接收的日訂單量翻了3倍，現(xiàn)在日均訂單量已過6萬，而它的設(shè)計能力則為10萬單。

“目前蘇寧易購的大家電服務(wù)共享原有配送網(wǎng)絡(luò)，而在小件商品上，蘇寧將在全國布局小件自動化倉庫，目前南京庫已經(jīng)投入使用，在2013年在全國建成10個自動化倉庫?！碧K寧易購執(zhí)行副總裁李斌稱，蘇寧將完成“60個物流基地+10個自動化倉庫+1700個實體店”的大物流布局，總投資高達150億元。

劉強東在去年8月時就宣稱，“3年內(nèi)京東將投資100億元用于物流建設(shè)”，他的“亞洲一號”物流中心上海項目已于今年4月著手開建，據(jù)稱會陸續(xù)向北京、廣州、武漢等城市拓展，劉強東顯然不想停止對物流的加碼。而亞馬遜中國在天津的物流運營中心也在2月份正式投入使用，這使得它在中國的倉儲物流總面積已達近50萬平方米，這也是它在美國本土之外的最大物流運營網(wǎng)絡(luò)。

據(jù)李斌透露，蘇寧籌劃中的60個物流基地目前已經(jīng)啟用8個，12個在建，40個已簽約，不會輸于任何一個對手。

需要指出的是，京東目前的處境并非外界解讀中那樣糟糕，因為“如果只是錢的問題，那就不是問題”，再加上虎視眈眈的亞馬遜中國、天貓商城以及緊緊追趕的國美，蘇寧將與它的電商對手們處在長期的博弈當(dāng)中，沒有人能夠獨霸市場。

臉譜三：控制價值鏈

5月16日，微軟雷德蒙德總部眾星云集，包括“股神”巴菲特、亞馬遜CEO杰夫.貝索斯、通用CEO杰夫.伊梅爾特等重量級人物均受邀而來，微軟董事長比爾.蓋茨已經(jīng)主持了16屆的微軟全球CEO峰會，這一次他特地安排了與一位中國企業(yè)家的密談，這個人就是張近東。值得注意的是，兩人探討最多的話題在于云時代的企業(yè)轉(zhuǎn)型，以及如何向用戶提供個性化、智能化的云服務(wù)產(chǎn)品。

在此之前，TCL集團公司董事長兼總裁李東生曾率隊拜訪蘇寧，在雙方敲定的合作意向中，除了推動云電視的銷售，還涉及為家庭用戶提供云服務(wù)的內(nèi)容。

如果參觀蘇寧總部的智能家居實驗室，你會發(fā)現(xiàn)更多端倪：通過智能家居控制系統(tǒng)，你將隨時可以調(diào)控室內(nèi)的溫度、燈光及窗簾的開合；一個帶有觸摸屏的智能茶幾可以讓你選擇喜歡的桌面圖片，內(nèi)嵌的“影音天地”功能可以讓你從云端讀取影音文件，并投放到客廳的高清電視上……

這與索尼、三星、蘋果等設(shè)備巨頭正在進行的“占領(lǐng)客廳”謀略，幾乎不謀而合。不同的是，作為零售巨頭的蘇寧可以選擇多家制造商合作，將自己的客戶端內(nèi)嵌之中，從而為用戶提供源源不斷的云服務(wù)，而每年預(yù)計將有3000萬件的智能化設(shè)備流入萬千家庭。

這看上去像是一件有些遙遠的事情，但成志明認為這是蘇寧可行的業(yè)態(tài)演進邏輯，“從空調(diào)批發(fā)轉(zhuǎn)型綜合家電連鎖，從電器擴張到百貨，蘇寧已經(jīng)在為未來的資源大整合進行了實體化鋪路，最終它必然要成為一個服務(wù)集成商”。

“就是今后我們使用的商品，不只是買在網(wǎng)上，還會用在網(wǎng)上。如果你再沒有一個和消費者網(wǎng)上的平臺來互動，或者說你商品的銷售和服務(wù)不是在網(wǎng)上來實現(xiàn)，那你這個企業(yè)危機就更大了?！痹趯O為民看來，蘇寧今后要做系統(tǒng)集成商，成為一個24小時與用戶在線鏈接的云服務(wù)平臺，“這是一個事關(guān)企業(yè)生存的課題”。

Robin Lewis和Michael Dart在其合著的《零售業(yè)的新規(guī)則》一書中，也描述了消費者話語權(quán)提升帶來的全球零售業(yè)的崩潰危機，兩人給出的答案之一就是控制價值鏈——“零售商必須控制價值鏈中跟消費者直接聯(lián)系或解除的環(huán)節(jié)”，從新消費者的獲取、創(chuàng)造體驗的過程以及終端零售網(wǎng)點入手，構(gòu)建一條反應(yīng)性好、效率高的價值鏈條。

實際上，在2009年時張近東就向公司高管們拋出了類似的問題：“在營銷變革的過程中，我們蘇寧應(yīng)該在制造業(yè)的鏈條中處于什么位置?”

蘇寧為此進行了大量探索，比如采用“自主采購、包銷定制”的方式，向供應(yīng)商批量采購定制化產(chǎn)品。這完全改變了以往依靠廠商政策扣點的營銷模式，資金風(fēng)險的承擔(dān)方也變成了蘇寧，但基于對于線下商品零售數(shù)據(jù)的海量分析，蘇寧往往可以取得更高的毛利潤。此外，蘇寧逐漸將先鋒、伊萊克斯、惠而浦和松橋等轉(zhuǎn)化為獨銷或自有品牌，盡管目前它們的銷售額占比較小，但卻有著高達30%~40%的毛利。孫為民也透露稱，未來蘇寧自有品牌的銷售占比將逐步提升至15%，強化蘇寧從零售商向品牌管理商的轉(zhuǎn)身。

蘇寧的新10年轉(zhuǎn)型規(guī)劃也將供應(yīng)鏈創(chuàng)新放在了非常關(guān)鍵的位置上，希望推動建立高效的消費者響應(yīng)（ECR）和推進預(yù)測補貨（CPFR）機制，以此加速整個價值鏈條的敏捷反應(yīng)。多年以來，包括三星、海爾、摩托羅拉等供應(yīng)商早已與蘇寧的B2B系統(tǒng)對接，它們可以隨時查看產(chǎn)品的銷售和庫存情況?，F(xiàn)在蘇寧希望更進一步，將ECR、CPFR、SCM等系統(tǒng)都實現(xiàn)無縫對接，這也意味著它們將可以在貨源供應(yīng)、庫存周轉(zhuǎn)、零售考核、費用結(jié)算等方面實現(xiàn)更多的無障礙運行。

“未來的零售業(yè)態(tài)將是以消費者為中心的‘濕團化，企業(yè)、零售商和消費者將成為一個社區(qū)，并利用網(wǎng)絡(luò)進行全方位協(xié)同合作?！迸晾兆稍児举Y深董事羅清啟稱，零售商需要從供應(yīng)鏈思維切換到“供需鏈”思維，如此才能構(gòu)建新的資源整合形態(tài)。

至此，我們已可以大致勾勒出一個大蘇寧的未來輪廓：它將通過擁抱消費者、以創(chuàng)新策略與對手博弈，并最終實現(xiàn)對于價值鏈的控制。它也許將是一個零售巨頭、科技巨頭以及家居服務(wù)提供商的混合體，但短期內(nèi)還難以下定論。

對蘇寧而言，電商并非一切，但一切終要歸結(jié)于零售?！半娮由虅?wù)只是一種渠道模式，只要蘇寧不斷試錯與調(diào)整，電商的邏輯和專業(yè)技術(shù)不難學(xué)會，它最大的難題在于企業(yè)的管理?！背芍久鞣Q，蘇寧已經(jīng)從追趕者變成了引領(lǐng)者，隨著規(guī)模的膨脹，管理難題將接踵而至，比如企業(yè)的擴張是否存在邊界，如何解決管理的集權(quán)與分權(quán)，文化如何進行傳承，如何解決團隊建設(shè)與接班人問題等等。

某種程度上說，蘇寧現(xiàn)在最大的敵人就是自己。