劉曉芳

最近，美元兌日元一直在79關(guān)口附近徘徊，這件事牽動(dòng)著豐田章男的神經(jīng)。

豐田需要匯率為80才能維持一定利潤(rùn)水平，稍微再升值到77意味著豐田會(huì)有10億日元的利潤(rùn)被瞬間吞噬掉。雖然，美元兌日元的匯率已有走軟的趨勢(shì)，顯然，現(xiàn)在離豐田章男滿意的數(shù)值 110還差很遠(yuǎn)。

去年日元持續(xù)走強(qiáng)，給豐田帶來的損失甚至猛于地震。豐田章男一直在公開向日本政府喊話，希望可以一定程度來影響匯率的走向。與此同時(shí)，他也在通過改善與供應(yīng)商的合作來降低成本， 雖然近2/3的豐田生產(chǎn)都來自日本海外，但是，為了保護(hù)日本國(guó)內(nèi)零部件廠商的利益，他仍然需要遵守在本土制造300萬輛汽車的承諾。

事無巨細(xì)，豐田章男正在變得更加傾向于親力親為。他個(gè)人是一名訓(xùn)練有素的試車手，平均每年會(huì)開200輛不同的車，其中有豐田的，但大部分是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的車。在召回事件后，他曾自己去駕駛過油門踏板存在故障的車輛以及普銳斯，比較了修理前后的車輛。他不僅自己親自上陣，還要求豐田公司所有的高層都這么做。

豐田章男新的管理風(fēng)格在逐漸影響豐田公司長(zhǎng)期以來的管理疆界，然而，對(duì)于一家向來依靠日式足球一樣的嚴(yán)格陣型制勝的大型企業(yè)來講，在早已成熟的陣法里輸入新的模式，并不容易。

品牌反思

“雖然過去的幾年里環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，但是，有一件事我一直維持不變，那就是我喜歡車，這可以使我暫時(shí)忘記目前正在經(jīng)歷的種種困難?！痹谝淮谓邮車?guó)外媒體采訪時(shí)，豐田章男說道。

豐田章男對(duì)于車的這種熱愛和激情,這兩年卻并未得到消費(fèi)者的積極回應(yīng)。在經(jīng)歷了一系列的汽車召回、日本強(qiáng)震、泰國(guó)洪水以及日元堅(jiān)挺事件之后，他陷入了一系列的反思。

2011年，曾經(jīng)一度是世界上最大的汽車制造商的豐田，遭遇銷售下滑，客戶流失，利潤(rùn)只有1%，跌到了自1992年以來的第二低點(diǎn)，股票也從2007年的高峰值上縮水了70%，世界排名直落到第三。

豐田章男意識(shí)到必須做出改變。召回門之后，他開始頻繁地出現(xiàn)在豐田最重要的兩個(gè)國(guó)際市場(chǎng)：美國(guó)和中國(guó)。他公開道歉的形象已經(jīng)深入人心，他在去年全美經(jīng)銷商大會(huì)上極富感性和個(gè)人化的演講曾為其贏得了持續(xù)的掌聲，在新一代凱美瑞發(fā)布會(huì)上，他奔波在日本，美國(guó)和中國(guó)之間，親自上陣推銷。

外界評(píng)論認(rèn)為，豐田章男這種種舉動(dòng)，公眾并不一定照單全收，但是，他的激情和對(duì)汽車的熱衷，對(duì)于豐田來說是一件好事，因?yàn)榇蠹視?huì)認(rèn)為，這樣一位總裁或許能為汽車賦予個(gè)性和靈魂，而這恰恰是一個(gè)品牌情感認(rèn)知的重新開始。

“我們的汽車在技術(shù)評(píng)估上是得分的，但是在情感評(píng)估上卻是失分的”，反思過后，豐田章男越來越深刻地認(rèn)識(shí)到，雖然召回門的導(dǎo)火索在技術(shù)，但是，未能通過產(chǎn)品與消費(fèi)者建立一種直接的情感聯(lián)系，才是過去豐田最大的缺陷。

豐田留給外界的一直是一種“獨(dú)來獨(dú)往”或“單打獨(dú)斗”的印象。豐田擁有一個(gè)強(qiáng)大而封閉的供應(yīng)體系，正是依靠彼此之間的緊密高效合作，創(chuàng)造出了經(jīng)典的“精益生產(chǎn)”模式。東京大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)教授，也是研究豐田汽車公司生產(chǎn)方式和豐田汽車產(chǎn)品開發(fā)的權(quán)威藤本隆宏認(rèn)為，正是得益于豐田模式，使得豐田善于管理復(fù)雜性方面的工作。但是，這些年來各種新技術(shù)的應(yīng)用和環(huán)境變化，使得汽車業(yè)的復(fù)雜性呈暴發(fā)性膨脹，尤其是消費(fèi)者在新媒體上聚集起來的力量已經(jīng)足以打破傳統(tǒng)的邊界。

豐田從上世紀(jì)50年代以來一直保留一個(gè)傳統(tǒng)，每一個(gè)決策都要經(jīng)由東京總部下發(fā)。如果是豐田中國(guó)的某位經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，他需要通過層層的上報(bào)才能把聲音傳遞上去，而往往得到卻是質(zhì)疑和不相信。不僅如此，他們也不再傾聽消費(fèi)者提出的問題了，藤本說道，“精益生產(chǎn)”的零庫(kù)存模式仍然是一種快速而準(zhǔn)確應(yīng)對(duì)消費(fèi)者需求的方法，但問題出在他們可能有些過于自信，結(jié)果采用的方式可能過于復(fù)雜，其復(fù)雜程度超過了他們的掌控力。

在過去的幾十年中，豐田的銷售在快速增長(zhǎng)，但是消費(fèi)者對(duì)豐田品牌的情感認(rèn)知度的提升卻并不與其成正比。而召回門事件更加將這個(gè)問題暴露無疑。擺在豐田章男面前的不僅僅是短暫的修復(fù)品牌和聲譽(yù)，而是需要長(zhǎng)遠(yuǎn)的對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行品牌的情感植入，它的后面涉及到一場(chǎng)從理念，到模式再到細(xì)節(jié)的深度變革。

作為豐田這樣一家大型企業(yè)的領(lǐng)頭人，是不是有必要事事都親自過問每一個(gè)細(xì)節(jié)，他的回答是，蘋果的喬布斯就是這么工作的，他相信這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的基本素質(zhì)。

管理前移

如何來拉近與消費(fèi)者之間的距離，顯然，僅靠豐田章男的個(gè)人魅力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

今年3月份，豐田中國(guó)投資公司執(zhí)行副總董長(zhǎng)征在“云動(dòng)計(jì)劃”啟動(dòng)儀式上一再?gòu)?qiáng)調(diào)今后要“為中國(guó)消費(fèi)者帶來更多微笑”，此時(shí)，已經(jīng)是在豐田中國(guó)團(tuán)隊(duì)完成了第一輪的變革之后。

在4月底的北京車展上，“云動(dòng)計(jì)劃”的效果很快顯現(xiàn)。豐田章男親自揭幕了兩款將在明年投放中國(guó)市場(chǎng)的小型概念車，它們被命名為 “TOYOTA Dear~親~”。豐田章男希望“它們可以成為能夠贏得更多中國(guó)消費(fèi)者的微笑、拉近與消費(fèi)者之間距離的產(chǎn)品?！边@也是豐田歷史上第一次專門針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)推出的全新車型。

“云動(dòng)計(jì)劃”實(shí)際是一次豐田中國(guó)新戰(zhàn)略的重新部署，董長(zhǎng)征把它解讀為，豐田將通過技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)三大武器來為中國(guó)消費(fèi)者送微笑。如何來送微笑，雖然，此前新一代凱美瑞在剛開始上市的時(shí)候，很多人都覺得沒有太多驚喜，但是，一些賣了很多年豐田汽車的經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，豐田這回確實(shí)是把大部分的研發(fā)資金都投入到如何提升駕駛艙內(nèi)，引擎罩內(nèi)部以及車輪等等的質(zhì)量上了。這一點(diǎn)顯然延續(xù)了豐田章男在全美經(jīng)銷商大會(huì)上表達(dá)的要貼近市場(chǎng)、回到產(chǎn)品本身的精神。

中國(guó)本地化更深處的變革早在去年就已開始。豐田中國(guó)經(jīng)歷了歷史上最重大的一次變動(dòng)，正式將豐田日本總部中國(guó)部向中國(guó)本土搬遷。相應(yīng)地，中國(guó)部部長(zhǎng)北田真治升被任為常務(wù)，任豐田中國(guó)總經(jīng)理，同時(shí)兼任中國(guó)本部副本部長(zhǎng)。另外，首次聘請(qǐng)?jiān)伪本┍捡Y執(zhí)行副總裁的中國(guó)本土經(jīng)理人董長(zhǎng)征，擔(dān)任豐田中國(guó)執(zhí)行副總經(jīng)理。

現(xiàn)在，豐田公司中國(guó)部包括營(yíng)業(yè)室、事業(yè)室等幾個(gè)部門，已陸續(xù)搬至北京。豐田中國(guó)公關(guān)負(fù)責(zé)人牛煜表示，日本所有負(fù)責(zé)中國(guó)事業(yè)的職能，將全部移至中國(guó)，一切決策在中國(guó)完成，這是豐田專為中國(guó)建立的現(xiàn)地決策、現(xiàn)地執(zhí)行的全新體制。

賦予地方管理機(jī)構(gòu)更多的決策權(quán)是豐田章男啟動(dòng)的變革中最重要的目標(biāo)，只有這樣才能真正拉近與消費(fèi)者的距離。然而，由下而上逐級(jí)回報(bào)是日本公司的典型管理風(fēng)格，豐田一直以來都是貫徹這種風(fēng)格的代表型企業(yè)，這會(huì)拖慢決策的進(jìn)程?，F(xiàn)在，豐田終于開始認(rèn)識(shí)到，某種程度上的由上而下管理方式可以推動(dòng)公司更快速地向前發(fā)展。

豐田內(nèi)部的人說，豐田章男已極大地改變了公司的管理方式，使得企業(yè)變得更快，更靈活。在日本總部，豐田章男縮減了管理層近一半的人員，同時(shí)，也減少了管理的層級(jí)，并組建了一個(gè)最高決策委員會(huì)，外界稱其為豐田六人組。

每周三早晨，他會(huì)與他的五個(gè)核心高管進(jìn)行一次非正式會(huì)議，以回顧公司一周的運(yùn)營(yíng)情況，不需要寫報(bào)告，或記日程，所有的決定都是在現(xiàn)場(chǎng)當(dāng)場(chǎng)拍板。在六人之間有著外人難以想象的強(qiáng)大的個(gè)人聯(lián)系，彼此之間非常熟悉，對(duì)各自都極為了解，因此可以快速?zèng)Q策。2010年，在豐田章男從美國(guó)加州訪問完Tesla回來之后，緊接著在周三的早晨會(huì)議一結(jié)束，就簽署了5000萬美元的投資，購(gòu)買Tesla的電池以用于RAV4新一代電動(dòng)車上。

在去年日本地震發(fā)生后，豐田的供應(yīng)體系受到空前考驗(yàn)，超過500個(gè)零部件的供應(yīng)中斷。豐田章男召集了日本本土部門級(jí)總經(jīng)理，打破以往需要逐層上報(bào)的傳統(tǒng)，親自指揮他們?nèi)绾位謴?fù)生產(chǎn)，以免不要把時(shí)間浪費(fèi)在上報(bào)的流程當(dāng)中。他們派出了兩個(gè)工程師組成的小組，去到每一家供應(yīng)工廠，敲定所有的后備零部件，直到恢復(fù)正常供應(yīng)。4月份，中斷供應(yīng)的零部件數(shù)量降到了150個(gè)，5月份，原來中斷的500個(gè)零部件當(dāng)中只有30個(gè)還沒有找到上家。豐田快速恢復(fù)生產(chǎn)的能力遠(yuǎn)超出公眾想象。

豐田中國(guó)過去因?yàn)闆Q策慢而導(dǎo)致錯(cuò)失各種市場(chǎng)機(jī)會(huì)，“每次聽到別人說豐田在中國(guó)的行動(dòng)又晚了一步時(shí)，我心里會(huì)充滿遺憾。”這次，豐田章男許諾，中國(guó)事務(wù)完全放權(quán)，并且一切中國(guó)事務(wù)都由中國(guó)本部部長(zhǎng)來拍板決定。

開放冒險(xiǎn)

與他的前任們總是著一身灰色西裝，嚴(yán)肅、刻板、令人緊張不一樣，豐田章男更注意讓自己保持一種開放、感性、易于交流的公眾形象。豐田章男認(rèn)為，豐田是可以做到在自己品牌中注入情感因素的，這需要有一個(gè)精神榜樣去鼓勵(lì)人們更勇于采取行動(dòng)，并且在遇到挑戰(zhàn)的時(shí)候，又能作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者去為他們提供服務(wù)，幫助他們解決任何問題。

豐田有一個(gè)自我完善的傳統(tǒng)，但是現(xiàn)在豐田章男也正在改變它。豐田不僅已經(jīng)開始引入德塞的電池，而且就在去年年底的時(shí)候，還與寶馬汽車簽訂了引擎購(gòu)買協(xié)議。在此之前，豐田從未從其他汽車制造商那里購(gòu)買過這類核心技術(shù)。

新的合作聯(lián)盟正在動(dòng)搖豐田過去幾十年來的傳統(tǒng)，在面對(duì)大眾，通用，甚至是韓國(guó)現(xiàn)代這些強(qiáng)勁對(duì)手時(shí)，豐田公司正在變得更加開放與合作，并且意識(shí)到只有這樣才能有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。外界評(píng)論認(rèn)為，過去豐田之所以能維持快速的成長(zhǎng)，是因?yàn)樗圃斐隽怂茏龅米詈玫钠?，而現(xiàn)在它需要制造油電混合汽車，插電汽車以及純電動(dòng)車，這些被視為豐田未來的根本，如果豐田再不去從外部尋求技術(shù)上的合作，將很難保持高市場(chǎng)占有率。

豐田還有一個(gè)更加開放性的創(chuàng)舉，就是在它們認(rèn)為未來是最重要的市場(chǎng)，也就是在中國(guó)的常熟成立了豐田中國(guó)研發(fā)中心，并允諾要逐步實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵部件電機(jī)和電池，包括逆變器和變速箱的本土化。

豐田章男強(qiáng)調(diào)，中國(guó)研發(fā)中心將是一個(gè)在豐田全球研發(fā)體系中最大規(guī)模的研發(fā)中心，混合動(dòng)力和插電式混合動(dòng)力將是研發(fā)中心的重中之重。而研發(fā)的本土化，可以幫助豐田在正確理解中國(guó)政策本意之上，以最快速度、最踏實(shí)的方法，在中國(guó)普及新能源技術(shù)。

同是在本屆北京車展上，豐田還推出了專門針對(duì)中國(guó)的一款混動(dòng)概念車——云動(dòng)雙擎，它也是豐田常熟研發(fā)中心的第一款產(chǎn)品?！拔覀儎?dòng)了真格的”，山科忠，這位2月份剛剛到常熟赴任的豐田技術(shù)領(lǐng)域二號(hào)人物表示，如果快的話，希望在2013年的時(shí)候，能夠在某個(gè)地方開始生產(chǎn)混合動(dòng)力的系統(tǒng)組件，從整體上降低混合動(dòng)力系統(tǒng)的生產(chǎn)成本。

豐田在遭遇一連串的自然災(zāi)害之后，供應(yīng)體系過于保守一直受到最多質(zhì)疑。開放就意味著在豐田一貫封閉的體系當(dāng)中，要開始引入更多外部合作伙伴。這需要更強(qiáng)大的內(nèi)部控制能力，因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)嚴(yán)格的按時(shí)交付的生產(chǎn)方式，豐田需要找到更好的能夠讓其保持自信的手段，密西根大學(xué)一位專門研究豐田的工程學(xué)教授Jeff Liker說道，“當(dāng)你要走出這個(gè)大家庭，就會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，而豐田章男愿意去冒這個(gè)險(xiǎn)”。

同樣，在中國(guó)如何將本土化生產(chǎn)與豐田的精益生產(chǎn)體系快速無縫融合也是一大挑戰(zhàn)。中國(guó)清潔生產(chǎn)促進(jìn)中心的主任王成表示，混動(dòng)汽車對(duì)供應(yīng)商的要求非常高，需要其在技術(shù)性能、部件的集成性、可靠性以及生產(chǎn)和成本控制各個(gè)方面有綜合能力，而目前國(guó)內(nèi)整個(gè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)并未成熟，這意味著豐田必須自己培養(yǎng)。

而逐步開放恰恰是豐田章男的打算，他希望通過更多合作伙伴的引入能刺激豐田的員工去學(xué)習(xí)接受一種商業(yè)冒險(xiǎn)的精神。不過，也有專家認(rèn)為，這不可能改變豐田一貫的管理模式和企業(yè)文化。豐田一直習(xí)慣單打獨(dú)斗，以前也不是沒有與外界合作或結(jié)成過聯(lián)盟關(guān)系，比如，1999年豐田就曾與通用共同宣布過計(jì)劃共享插電混動(dòng)及油電混動(dòng)技術(shù)，但是，這份協(xié)議沒有產(chǎn)生任何實(shí)質(zhì)性效果。豐田還曾經(jīng)給日產(chǎn)公司提供過混動(dòng)組件 ，但是除了有限的供應(yīng)交易外，也沒有再深入的合作擴(kuò)展。

很多接觸過豐田章男的人，都會(huì)對(duì)他印象深刻，還有學(xué)者認(rèn)為，無論是個(gè)性還是品性上，他都是管理一家大公司的最合適人選。不過，豐田章男正在推動(dòng)的這場(chǎng)變革，很多都是觸及豐田最深層的一些東西，就像開車一樣，每前進(jìn)一步，他都需要親自掌控，小心翼翼。

比如，變革還帶來了其他一系列的變化。豐田在內(nèi)部長(zhǎng)期采用了一種崗位輪換制，做銷售的專家可能會(huì)被派去做采購(gòu)，而一個(gè)產(chǎn)品工程師會(huì)被輪換去做生產(chǎn)。現(xiàn)在，他們可以保留在各自擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，以便最大限度地發(fā)揮他們的經(jīng)驗(yàn)?！斑@非常美國(guó)化”，一位豐田內(nèi)部的高管說道。

豐田章男擁有美國(guó)大學(xué)商業(yè)管理的學(xué)位，同時(shí)還考了國(guó)際C級(jí)駕照，他時(shí)不時(shí)會(huì)去測(cè)試競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的車，而且經(jīng)常對(duì)如何提升駕駛性能和體驗(yàn)給出自己的意見。

坐到方向盤后面，重新回歸一名駕駛員，是豐田章男最高興的時(shí)候，不僅僅是為了試車，實(shí)際上，只有自己握緊方向盤，他才能夠真實(shí)地感覺到在“掌握著公司的方向”。