張華強

與每年用工荒往往在春節(jié)過后出現(xiàn)不同，今年的中秋國慶長假后，部分企業(yè)用工就緊張到“一人難求”的地步。根據(jù)媒體對鄭州、淄博等地關(guān)于企業(yè)用工方面的報道，中秋國慶請假回家的員工擋不住，甚至很多員工“一去不復返”。與其說這是季節(jié)性用工荒周期的縮短，不如說出現(xiàn)了一種短工化的傾向。

用工荒凸現(xiàn)短工化傾向

早在今年年初，清華大學社會學系一個課題組發(fā)布的調(diào)查研究報告顯示，近年來，短工化就業(yè)趨勢在農(nóng)民工群體中變得越來越明顯和普遍。在受調(diào)查的農(nóng)民工中，66%的人更換過工作，有25%的人在近7個月內(nèi)更換了工作，50%的人在近1.8年內(nèi)更換了工作，農(nóng)民工平均每份工作的持續(xù)時間為2年。而且短工化有逐年遞增的趨勢——處于流動工作狀態(tài)的勞動者越來越多，持續(xù)工作的時間越來越短。如果說清華大學的這份報告還不足以引起人們對短工化現(xiàn)象的重視，那么富士康在“十一”前后連續(xù)發(fā)生的勞資沖突，已經(jīng)使得短工化帶來的后果無法回避。無論是富士康太原工廠9月23日因宿舍糾紛引發(fā)的沖突，還是鄭州工廠10月5日因產(chǎn)品檢驗帶來的糾紛，背后都能看到短工化的影子：短工化使得工人越來越?jīng)]有耐性，工作的不熟練使產(chǎn)品質(zhì)量頻遭消費者投訴。

一方面，富士康的確存在著用工荒，它甚至需要地方政府為其“抓壯丁”。由于太原工廠的人手始終不夠，富士康從深圳工廠和鄭州工廠“借調(diào)”了大量工人。另一方面，到富士康應聘的人常常在凌晨就排成了隊。當然，用工荒并非無工可招，至少在中西部地區(qū)，就業(yè)仍然是政府優(yōu)先重視的課題；在勞動力資源豐富的背景下出現(xiàn)的用工荒，除了合適的熟練工人難招，就是已經(jīng)招來的工人難留，兩者的互動使得管理者因疲于招工而心“慌”。將兩者聯(lián)系起來，可以想象其間的流動性有多大。據(jù)《經(jīng)濟觀察報》4月底報道，成都工廠高峰時的員工有12萬人，2011年10月為9萬人，到報道刊登時已經(jīng)減少到了6萬人左右，有些部門員工的在職期平均僅為3個月左右。這對于企業(yè)來說表現(xiàn)為離職率趨高，對于員工來說，就是短工化。

短工化并非富士康獨有的現(xiàn)象，在餐飲、服務、保安、生產(chǎn)加工、建筑等一些勞動力密集的行業(yè)，短工化趨勢越來越嚴重，使得有關(guān)專家得出中國用工的流失率遠遠超過一些官方的調(diào)查結(jié)論。按照勞動力市場雙向選擇的觀點，短工化很難說是好是壞，我們只能把它作為一種現(xiàn)實，客觀、理性地對待。一方面，新生代農(nóng)民工成為外出農(nóng)民工的主體。有調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，受教育程度提高的“80后”農(nóng)民工已經(jīng)占全部外出農(nóng)民工的58.4%，反映了這一勞動者隊伍結(jié)構(gòu)的變化和整體素質(zhì)的提高。另一方面，勞動者的短工化給管理提出了更高的要求：既要認真對待勞動力市場供需關(guān)系的變化，又要超越勞動力市場的供需關(guān)系，更要重視勞動者的個人興趣、企業(yè)的工作環(huán)境、休假制度以及工作前景等要素。

漲工資與忠誠度并非正相關(guān)

毋庸諱言，按照傳統(tǒng)文化的標準，短工化存在著道義方面的瑕疵：從業(yè)者不夠敬業(yè)，對雇主不夠忠誠等等。有調(diào)查報告指出，2011年中國員工的敬業(yè)度比全球平均水平低15個百分點，僅為51%，兩名中國員工中就有一人不夠敬業(yè)，似乎印證了短工化的負面效應。然而，這種過低的評價又和“血汗工廠”的情境相左。國外媒體對中國勞動者不乏這樣描述：他們匍匐在流水線上，不停地加班加點，一天工作超過十二個小時，任勞任怨地生產(chǎn)著這個星球上最豐富的產(chǎn)品。以勤勞受到世界贊許的中國勞動者，為什么會在全球員工敬業(yè)榜排名中敬陪末座？短工化與勞動力成本上升結(jié)伴而生或許是其癥結(jié)所在。隨著生活成本的提高，勞動者為了賺更多的錢，可以不辭辛苦；然而這并非表示對辛苦賺錢方式的認可，因為辛苦往往是被動的，但敬業(yè)則一定出于主動和自覺。

由此可以看出，僅僅有限度地漲工資解決不了員工對企業(yè)的忠誠問題。2010年以來，富士康連續(xù)3次調(diào)高員工基本工資水平，員工目前每月的基本工資已從2010年6月前的900元增長到2200元。富士康董事長郭臺銘5月承諾，到2013年8月，富士康內(nèi)地員工的工資將在現(xiàn)有基礎(chǔ)上再翻一倍，達到4400元。應當承認，當全球經(jīng)濟在金融危機、歐債危機中尚未完全走出低谷，企業(yè)利潤下滑的情況下，富士康已屬盡了極大努力；然而與生活成本的上漲相比較，通過加班獲得更多一點的收入，仍然是員工不可缺少的選項，在這個意義上說，富士康員工的工作性質(zhì)沒有改變，壓力、單調(diào)、沉悶氛圍猶存，員工依然談不上對公司的忠誠。于是，我們看到的是富士康依然負面狀況不斷。

相反，蘋果零售軍團的例子表明：在“薪水不足”的情況下員工有可能“忠誠有余”。據(jù)《紐約時報》報道，在蘋果零售店面向全球發(fā)展壯大的過程中，員工們竭盡全力，平均每人為該公司帶來了高達47.3萬美元的營收，遠遠高于其他主要零售店的水平。但是，大多數(shù)蘋果員工卻無緣分享蘋果的成功和財富，只能承受相對較低的工資，而且沒有任何銷售提成。沃爾瑪給單親媽媽支付每小時9美元的工資會讓人感到憤怒，但是蘋果給一個受過良好教育的年輕人支付每小時12美元的工資，卻并不會讓人感到有任何不妥。其中的奧秘就在于“它有龐大的粉絲基礎(chǔ)，它招聘的員工都是鐵桿的蘋果粉絲”，它有優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠使員工為“在蘋果工作的時光感到榮幸”。雖然蘋果也有一定的離職率，然而這已經(jīng)足以說明漲工資與忠誠度并非正相關(guān)。

成長潛力比人口紅利更重要

盡管短工化在農(nóng)民工隊伍中目前只具有統(tǒng)計學的意義，然而與過去我們常見的“跳槽”相比較，仍然是人力資源微觀管理中必須認真對待的現(xiàn)實課題。在解答這個課題之前，需要有一種“空杯”態(tài)度，放棄相對于人口紅利的依賴慣性，以便將有尊嚴的工作作為人力資源管理的底線，完成人力資源管理指導思想的“轉(zhuǎn)型”。

首先，擯除“重復性強的勞動可替代性也就強”的慣性思維。一般認為，重復性的勞動也就是簡單勞動，用工的門檻很低，用不著考慮員工的心理素質(zhì)，換了誰都一樣。這一看法在一二十年前不會有太大問題，當時的農(nóng)民工更為迫切地想得到一份工作，為了能攢下一些積蓄，他們并不吝惜自己的青春。而如今工作在生產(chǎn)線上的二十歲左右的年輕男女，在枯燥的重復勞動中已經(jīng)沒有了那份耐性。反過來看，重復勞動得以維系，需要勞動者認識其中的價值，需要用忠誠來支撐。富士康當然也曾考慮大面積使用機器人，但是迫于所代工產(chǎn)品部件更新?lián)Q代頻繁，用機器人替代人工并不現(xiàn)實。同樣，把勞動者當作機器人進行盤剝也不再那么便利。從一定程度上講，低敬業(yè)度正是員工對資本高盤剝率的一種報復。

其次，校正靈活的用工制度有利于控制成本的管理信條。從管理的角度講，打破“鐵飯碗”原本對資本更有利。有資料表明，隨著服務行業(yè)的不斷發(fā)展，每個企業(yè)所從事的事業(yè)的定義一直在變化之中，管理者更傾向于使用比較靈活的用工制度來控制成本，以減少因員工轉(zhuǎn)型、淘汰而必須付出的代價。即使是美國的“服務行業(yè)，很多企業(yè)極少提供培訓，只希望他們的員工在工作幾年后就離開”。這一點作為現(xiàn)代管理、規(guī)范管理的信條，在企業(yè)傳承中表現(xiàn)得更為明顯。宗馥莉與她的父親宗慶后的管理風格就有所不同：不符合崗位要求的員工，往往會被辭退；而不拘一格使用“空降”人才，也會倒逼下屬難以在一個單位長久工作。雖然不能說靈活的用工制度助長了短工化，但真理再往前走一步往往就是謬誤。

再次，放棄以勞動力低廉為條件的設(shè)廠招商的傳統(tǒng)做法。臺商郭臺銘之所以敢于到大陸“吃螃蟹”，重要動因之一就是臺灣人力成本高，勞動力資源不足。按照這種慣性，當沿海一帶勞動力成本上升后，把工廠從深圳等沿海地區(qū)遷到內(nèi)地成為必然。然而，隨著各方面形勢的變化，富士康內(nèi)遷并非一帆風順。在富士康的基層員工中，“80后”、“90后”打工者已經(jīng)超過了85%，他們即便不是獨生子女，家庭子女數(shù)量的減少也讓他們在經(jīng)濟條件得到改善的農(nóng)村漸顯“金貴”。他們雖然在意工資標準，但對個人休閑同樣有渴求；他們雖然愿意加班，但加班中也會糾結(jié)于被擠占的人生是否值得。在這種情況下，關(guān)注他們的心理感受和成長比追逐人口紅利更重要。

用未來留住新一代農(nóng)民工

短工化作為新形勢下勞動力市場出現(xiàn)的新問題，個別企業(yè)也許無法從根本上給予解決，有待于社會保障范圍的擴大，以及體制的調(diào)整和法律的規(guī)范，比如改革戶籍制度和教育制度，規(guī)范勞動合同、穩(wěn)定勞動關(guān)系和切實維護農(nóng)民工權(quán)益等等。但這并非說明企業(yè)在短工化面前很無辜，甚至可以渾水摸魚。事實上，不少負責任的企業(yè)早已開始盡自己所能，采取了應對短工化的措施。比如有的企業(yè)的工齡工資開始按月計算，以每月10元的幅度遞增；還有企業(yè)拿出目前已有資產(chǎn)的10%作為股份，根據(jù)員工的技能高低和貢獻大小，贈送給包括普通工人在內(nèi)的全體員工。類似的做法需要從企業(yè)的實際出發(fā)，不必強求一律，然而強調(diào)以下幾個方面是必要的：

經(jīng)營者應當努力打造成為受人尊敬的企業(yè)，在真正為社會創(chuàng)造財富的努力中實現(xiàn)利益相關(guān)者的價值。經(jīng)營者自己首先不能有短期行為，如果什么賺錢干什么，與利益相關(guān)者有利則合、無利則分，本身就是對短工化的鼓勵。在一家受人尊敬，而不是僅以收入高低來進行比較的企業(yè)，員工就會更珍惜在其中的工作經(jīng)歷。如果說蘋果在人力資源管理方面有什么成功秘訣的話，那就是能夠讓員工產(chǎn)生一種崇高的使命感，認識到自己不僅僅是在銷售或維修產(chǎn)品，而是在做一項偉大的事情。通常來說，蘋果員工不會眼中僅關(guān)注工資標準，不會為蘋果零售店的喧囂所困擾，而且對新創(chuàng)意、新技術(shù)不反感。

在堅持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，為員工提供經(jīng)努力可獲得的安全感。除了那些純粹以旅游、歷練為目的的打工，普遍缺乏安全感是短工化的一個重要原因，其中包括經(jīng)濟來源的安全感。低工資、低社保，對未來的低期盼，勞動者自身的職業(yè)理想無從談起，當然更無法對企業(yè)和工作談忠誠。解決類似的問題，需要企業(yè)切實堅持可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，使員工對企業(yè)充滿信心；同時要關(guān)注員工職業(yè)生涯的拓展，使其能夠與企業(yè)一同健康成長。與通過提成、加班讓員工眼下得到更多收入這樣的方式相比較，以連續(xù)工作的積分制滿足員工住房、子女入學以及升職、帶薪休假等企盼，更能讓員工的利益與企業(yè)的未來相捆綁。

在逐漸建立員工工資正常增長機制的同時，致力于關(guān)注員工對工作和生活環(huán)境更高的要求和更大的選擇權(quán)利。誠如有的專家所指出的那樣，應對短工化的“價值判斷實際上取決于員工所處的環(huán)境，而不僅僅是勞動力市場上的供需關(guān)系”。這里的環(huán)境是具體的，是員工可以切實感受到的受到尊重的氛圍，既包括有效溝通、參與管理的企業(yè)文化，也包括宿舍、食堂、娛樂等硬件設(shè)施的人性化。忠誠固然靠金錢買不來，但舍不得金錢投入也難以提高員工的忠誠度。那種認為員工所有的待遇都包括在工資里，在工作和生活環(huán)境上實施“葛朗臺式”的管理，肯定得不到員工超越市場交換的情感認可與目標認同。