賈春香

E公司為某上市股份制企業(yè)，近幾年來在薪酬制度、薪酬方案的設計與制定等方面進行了多次改革實踐，但是，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，薪酬管理中的問題和不足也日益突顯出來。主要表現(xiàn)為：企業(yè)在設計薪酬制度、制定薪酬方案時對企業(yè)薪酬水平、激勵效果的分析多采用單一的分析方法，如僅參考企業(yè)薪酬水平的平均值、最高值、最低值、中位數(shù)等。同時，企業(yè)已經(jīng)制定了“十二五”戰(zhàn)略發(fā)展目標，即實現(xiàn)企業(yè)銷售收入、利潤和員工收入比“十一五”增長一倍。所以，不管是企業(yè)薪酬管理優(yōu)化，還是“三個翻番”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，都離不開薪酬管理體系的強有力的支撐，而這也就需要對目前企業(yè)的薪酬體系進行全面、系統(tǒng)的分析，以期建立一個具有內部公平性、外部競爭性與戰(zhàn)略激勵性的薪酬體系。

要把握好薪酬多維分析的原則

運籌于帷幄之中，決勝于千里之外。若想對企業(yè)薪酬體系進行全面、透徹的分析，原則是行動的基石。

其一，要全面系統(tǒng)。要能客觀、全面地反映企業(yè)的薪酬狀況，包括薪酬數(shù)量分析、薪酬體系結構分析、縱向薪酬歷史分析、薪酬激勵效果與激勵因素分析、薪酬外部競爭性分析等方面。

其二，實用性要強。要根據(jù)企業(yè)的實際，結合數(shù)據(jù)的可獲得性，對薪酬結構、激勵效果等進行客觀的分析，以期獲得真實的結果，便于企業(yè)對癥開方，優(yōu)化和變革自身的薪酬管理體系。

其三，須內外兼顧。為了掌握企業(yè)內部薪酬水平與外部薪酬的差異，要注意薪酬分析的結果必須具有可比性，通過一些客觀指標橫向和縱向的比對，得出薪酬分析可比性結論，便于以后進行薪酬分析和改進。薪酬可比性包括薪酬內部可比性和外部可比性，前者反映內部結構和內部公平性，后者反映外部競爭力。

其四，要綜合采用多種方法。這有助于分析結果更科學合理，主要包括數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、居中趨勢分析法、離散分析法、圖表分析法、回歸分析法等。

薪酬多維分析具體操作

1.綜觀薪酬總體狀況

薪酬總體狀況分析主要包括薪酬發(fā)展趨勢、頻數(shù)分布等幾個方面，薪酬發(fā)展趨勢主要采用極值指標、居中趨勢指標、均衡指標等全面分析企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀。其中，極值指標包括極大值、極小值、極差等；居中趨勢指標包括平均值、中位數(shù)等；均衡指標也稱薪酬比較比率，是指薪酬平均值與薪酬范圍中點值的比值。薪酬頻數(shù)分布主要采用圖表直觀反映企業(yè)薪酬的頻段分布情況。

如圖1，近幾年，企業(yè)人均薪酬水平快速增長，2007—2009年人均薪酬增長率均在15%以上，不僅遠遠高于全國本行業(yè)的平均水平，而且高于本市、本省平均水平。

從圖2薪酬頻數(shù)分布看，2010年薪酬收入在2萬以下的僅占總人數(shù)的10.27%，2-10萬的占86.71%，10萬以上的僅占3.02%，總體分布呈紡錘形，薪酬區(qū)間分布較為合理。

2.厘清薪酬內部結構

主要是分析企業(yè)員工薪酬各組成部分的比例關系，以及企業(yè)內部各系統(tǒng)之間、各職位之間的薪酬狀況，客觀反映企業(yè)薪酬組成結構的合理性以及企業(yè)內部各系統(tǒng)之間、各職位之間的薪酬結構的合理性。

從表1可以看到，目前企業(yè)薪酬組成結構較為合理，企業(yè)基層管理人員固定薪酬占薪酬總數(shù)的61%，浮動薪酬占薪酬總數(shù)的39%，既有利于他們安心工作，又增加了一定程度的競爭性；企業(yè)中層、高層管理人員，對企業(yè)的發(fā)展起著非常重要的作用，加大其浮動薪酬所占的比例，有利于充分調動其積極性；相反，一線生產(chǎn)人員，其崗位附加值相對較低，加大浮動薪酬所占的比例，有利于增強其競爭性，充分調動其積極性；營銷人員承擔銷售指標，固定薪酬占薪酬總數(shù)的比例低于管理人員，浮動薪酬比例大，有利于激發(fā)其挑戰(zhàn)銷售目標、超額完成任務的激情和干勁。

3.與外部薪酬數(shù)據(jù)進行比對

主要是通過與行業(yè)人工成本、市場薪酬等的比對，來評估企業(yè)人工成本、薪酬的市場競爭力。人工成本分析主要是采用財務方法評估企業(yè)人工成本投入與效益產(chǎn)出之間的關系，分析診斷企業(yè)人工成本投入中存在的問題，優(yōu)化企業(yè)人工成本投入與產(chǎn)出之間的關系。主要分析指標包括：（1）總量指標，如人工成本總額（人事總費用）、人均人工成本等；（2）人效指標，如人均銷售收入、人均利潤等；（3）結構指標，如人工成本占總成本的比重、人工成本工資含量等；（4）比率型指標，如勞動分配率、人事費用率、人工成本利潤率、單位人工成本創(chuàng)銷售收入額、單位人工成本創(chuàng)利潤額、全員勞動生產(chǎn)率等。

如圖3，企業(yè)人均利潤增長較快，2010年人均利潤達到20.48萬元，比2007年增長145%，比外部標桿企業(yè)人均利潤平均值高77%。

如圖4，企業(yè)人均銷售收入持續(xù)快速增長，2010年人均銷售收入達到55.59萬元，比2006年增長117%，但與外部標桿企業(yè)相比有較大差距。

人事利潤為利潤總額與人事總費用的比值，說明了人事費用支出對企業(yè)利潤生產(chǎn)的貢獻。如圖5，企業(yè)利潤總額與人事總費用的比值呈持續(xù)上升勢頭，2010年每元人事費用帶來的利潤達到4.22元，比2007年增長42%，比外部標桿企業(yè)平均值高240%。

人事銷售收入為銷售收入與人事總費用的比值，說明了人事費用支出對企業(yè)銷售收入的貢獻。如圖6，企業(yè)銷售收入與人事總費用的比值也在呈持續(xù)上升勢頭，2010年每元人事費用帶來的銷售收入達到11.46元，比2007年增長9%，接近外部標桿企業(yè)平均值，比中位值高27.37%。

4.了解薪酬滿意度

評估員工對企業(yè)薪酬滿意的程度，主要采用調查問卷和訪談的方式。調查問卷從企業(yè)薪酬制度、薪酬福利、個人收入、績效薪酬、績效認可等方面設置相應的評價指標，考察企業(yè)員工對企業(yè)薪酬管理體系的滿意程度。分析結果表明，員工對企業(yè)的總體滿意度高于行業(yè)水平和中國最佳雇主，總體滿意度比醫(yī)藥行業(yè)、最佳雇主分別高33%、8%，薪酬滿意度比醫(yī)藥行

業(yè)、最佳雇主分別高8%、15%。

在對部分員工進行訪談的過程中，發(fā)現(xiàn)員工對薪酬的問題主要表現(xiàn)在績效考核的公平性和薪酬的透明度兩個方面。調查問卷結果同樣顯示，雖然80%的企業(yè)員工清楚地知道其績效目標與企業(yè)經(jīng)營目標之間的聯(lián)系、績效考核制度能幫助其有效提高自己的績效表現(xiàn)，但僅64%的員工認為其績效得到了公平合理的衡量；由于實行密薪制，雖然60%的企業(yè)員工覺得企業(yè)提供的薪酬水平比較合理，但是相對于其為企業(yè)所做出的貢獻，只有46%的企業(yè)員工認為其薪酬水平是合理的。這總體反映了企業(yè)目前在薪酬管理方面存在的典型問題。

5.考量薪酬影響因素

主要是采用相關分析、回歸分析等方法分析影響薪酬激勵效果的因素，如年齡、崗位、職級、部門等，掌握該因素對薪酬激勵的影響程度和作用模式，以利于薪酬體系的優(yōu)化改革。分析結果表明，崗位薪酬級差、部門薪酬級差等是影響員工積極性的主要因素，與員工薪酬滿意度的相關性較強，如何協(xié)調薪酬制度的激勵作用與公平之間的平衡是薪酬制度設計的重大挑戰(zhàn)。

通過以上各項分析，可以看出企業(yè)薪酬水平增長較快，薪酬組成結構較為合理，人力資源效率位居市場高位，除人均銷售收入外，其他各項人均利潤額、每元人事總費用帶來的利潤額及銷售收入均高于市場標桿水平，人事總費用投入適度，員工對企業(yè)薪酬滿意程度較高，企業(yè)總體上處于健康、快速的發(fā)展軌道。

企業(yè)針對薪酬管理上的優(yōu)勢和存在的問題，制定了保持優(yōu)勢發(fā)展、改進提升的舉措：通過制定薪酬溝通與績效考核掛鉤制度，使員工薪酬溝通日常化、考核制度化；建立績效溝通平臺，制定了績效溝通與提升發(fā)展計劃，通過問卷調查、員工訪談等形式，評估員工對考核公平性的認識和提升情況；運用美世咨詢公司的IPE職位評估工具，進行了科學、合理的職位評估，搭建了職級體系，對薪酬體系進行了重新設計調整；制定了“十二五”薪酬管理發(fā)展規(guī)劃，以支持企業(yè)“十二五”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

實施中需注意的要點

其一，注重基礎數(shù)據(jù)的積累。多維分析中的一些數(shù)據(jù)是企業(yè)多年薪酬狀況的記載和分析，比如要建好人員信息數(shù)據(jù)庫、薪酬數(shù)據(jù)庫、崗位薪酬地圖、人工成本數(shù)據(jù)庫以及企業(yè)經(jīng)營指標數(shù)據(jù)庫等，以便隨時抽取人員變動信息、崗位變動信息、薪酬變動信息、薪酬結構變化數(shù)據(jù)、薪資增減變化數(shù)據(jù)、人工成本數(shù)據(jù)及人力資源效率數(shù)據(jù)等，這需要人力資源部門平時多做功課，才不至于用時“翻舊賬、攢數(shù)據(jù)”，耗費精力、影響效率。

其二，調查問卷的合理設計。設計調查問卷和面對面的訪談是為了更真實了解企業(yè)員工對薪酬水平的真實感受，而恰當合理地設計調查問卷和訪談題目是能否成功的關鍵，既需要企業(yè)人力資源管理者的經(jīng)驗和智慧，又需要借助相關外部專家的幫助。

其三，外部薪酬數(shù)據(jù)的準確獲取。薪酬外部競爭性的實現(xiàn)，不僅需要通過合理設計薪酬結構使其既具有薪酬激勵性，又具有戰(zhàn)略激勵性，同時還需要借助外部標桿的數(shù)據(jù)以準確確定企業(yè)薪酬的市場價位，從而更好地確定企業(yè)自身的薪酬目標。因此，外部標桿數(shù)據(jù)的正確獲取也很重要，主要可以通過如下渠道：通過人脈資源或購買外部調研機構的行業(yè)調研報告直接獲取外部標桿數(shù)據(jù)，通過行業(yè)管理部門、組織間接獲取外部標桿數(shù)據(jù)，以及關注政府部門發(fā)布的指導文件、統(tǒng)計數(shù)據(jù)等。