申凱鋒

在全球金融危機(jī)再次將大批重量級(jí)企業(yè)推向?yàn)l臨破產(chǎn)的邊緣，風(fēng)險(xiǎn)控制引起企業(yè)、政府及社會(huì)前所未有高度重視的大環(huán)境下，內(nèi)部控制的完善程度這一重要指標(biāo)已被提升到關(guān)乎企業(yè)存續(xù)能力的高度。招商局集團(tuán)（下稱集團(tuán)）作為國有大型企業(yè)在此問題上充分地?fù)P長避短，化被動(dòng)為主動(dòng)，迅速全面深入地建立了強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)，使其為集團(tuán)過去十年的快速發(fā)展奠定和提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)與良好的保障，并進(jìn)一步將內(nèi)控體系發(fā)展成為了保證未來戰(zhàn)略實(shí)施最為重要的管理工具。在此期間，集團(tuán)汲取亞洲金融危機(jī)的深刻教訓(xùn)，始終堅(jiān)持“均衡、效益、發(fā)展”三大基本原則，把風(fēng)險(xiǎn)控制與內(nèi)控建設(shè)放在第一位，用十年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了兩次飛躍，連續(xù)七年被國資委評(píng)為中央A級(jí)企業(yè)，利潤穩(wěn)居央企前十名。由此可見，招商局集團(tuán)在內(nèi)控建設(shè)方面積淀的經(jīng)驗(yàn)與突破十分值得廣大中國企業(yè)借鑒和運(yùn)用。

一、招商局集團(tuán)的內(nèi)控體系建設(shè)

1.完善公司治理結(jié)構(gòu)。明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的相關(guān)職責(zé)和權(quán)限，全面實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制；對(duì)于集團(tuán)所屬全資子公司實(shí)行上級(jí)職能部門垂直管理模式，重大決策由下級(jí)公司逐級(jí)上報(bào)集團(tuán)審批，最終由集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)負(fù)責(zé)審定；對(duì)于合資公司采取董事會(huì)授權(quán)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，重大決策由公司董事會(huì)投票表決。公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理均由總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，定期向上級(jí)公司（或董事會(huì)）匯報(bào)，接受監(jiān)事會(huì)和內(nèi)外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的監(jiān)督。

2.設(shè)立不相容崗位。將設(shè)立不相容崗位作為防范舞弊的重要措施，通過設(shè)置不相容崗位及制定明確的崗位職責(zé)，按照定崗定位定操作原則嚴(yán)格執(zhí)行，確保各部門之間或同一部門的不相容崗位相互制約，達(dá)到相互監(jiān)督和牽制的目的。

3.梳理業(yè)務(wù)流程。為了提高管理效率，加強(qiáng)資源整合，根據(jù)內(nèi)部控制的相關(guān)要求對(duì)公司原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，確定需要調(diào)整的環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，充分運(yùn)用信息化手段，集團(tuán)內(nèi)公司目前已在財(cái)務(wù)信息集成化的基礎(chǔ)上單獨(dú)開發(fā)實(shí)施了ERP系統(tǒng)、項(xiàng)目管理系統(tǒng)、成本系統(tǒng)和采購系統(tǒng)，全面推行資金管理系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行、電子審批和電子報(bào)銷系統(tǒng)。

4.制定審批流程。根據(jù)業(yè)務(wù)流程制定合理的審批流程，通過設(shè)置流程和適當(dāng)授權(quán)對(duì)個(gè)人的權(quán)限實(shí)行合理配置和有效制約，防止權(quán)力被濫用，比如在采購環(huán)節(jié)對(duì)計(jì)劃、采購和支付實(shí)行“三權(quán)分離”，合理配置業(yè)務(wù)、采購和財(cái)務(wù)部門的權(quán)力，防止在采購過程中出現(xiàn)暗箱操作行為。

5.設(shè)立責(zé)任追究制度。通過建立責(zé)任追究制度提高制度的違約成本，形成權(quán)利和責(zé)任的相互制約，防止權(quán)責(zé)失衡時(shí)所滋生的舞弊動(dòng)機(jī)以及通過集體決策逃避責(zé)任的不良企圖。責(zé)任追究制度主要是針對(duì)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)和相應(yīng)的崗位明確其應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，以此督促?zèng)Q策者嚴(yán)把審核關(guān)。

二、制度執(zhí)行過程中的沖突與協(xié)調(diào)

1.內(nèi)控與現(xiàn)狀之間的沖突與協(xié)調(diào)。集團(tuán)在推行內(nèi)控體系的初期遇到來自各方的強(qiáng)大阻力，尤其是業(yè)務(wù)部門、下屬公司管理層和一線員工大多視內(nèi)控為“洪水猛獸”，在認(rèn)識(shí)上普遍存在三大誤區(qū)：①實(shí)行內(nèi)部控制是對(duì)同事和員工的極度不信任；②內(nèi)部控制并不能給企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利益，只會(huì)增加額外的經(jīng)營成本；③內(nèi)部控制不過是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的簡單延伸，毋容置疑地屬于財(cái)務(wù)部門的工作。由于員工們對(duì)原有的管理模式早已駕輕就熟并經(jīng)實(shí)踐證明行之有效，而內(nèi)控的流程再造、審批授權(quán)和繁雜的書面記錄都將增加大量的流程和工作量，對(duì)人力、物力和時(shí)間的耗費(fèi)均大幅增加，但公司的經(jīng)營效益卻并無明顯改善，個(gè)人收入也是原地踏步，因此下屬公司大多采取抵制和敷衍的態(tài)度來應(yīng)付集團(tuán)的要求。為了保證制度能順利執(zhí)行，集團(tuán)采取教育和強(qiáng)制并重的執(zhí)行策略，一方面組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，貫徹內(nèi)控的管理理念，提出集團(tuán)的管理要求，全面推行；另一方面強(qiáng)制執(zhí)行，要求各公司按時(shí)實(shí)施并制定相應(yīng)的操作細(xì)則，安排定期檢查，納入考核范疇。

2.規(guī)范與約束之間的沖突與協(xié)調(diào)。國有企業(yè)的經(jīng)理人作為國有資產(chǎn)管理的受托代理人，既是內(nèi)部控制的制定者又是執(zhí)行者，管理的規(guī)范化將不可避免地同管理層的權(quán)力自由度形成必然的沖突。當(dāng)個(gè)人利益與企業(yè)利益發(fā)生沖突時(shí)，由于人的自利性經(jīng)理人會(huì)很容易選擇保護(hù)個(gè)人利益，對(duì)此出資人和經(jīng)理人之間須建立共同的企業(yè)愿景和科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，培植全體員工的歸屬感和忠誠度，促使企業(yè)的人力資本能夠協(xié)力推動(dòng)企業(yè)規(guī)范發(fā)展。

3.成本與效益之間的沖突與協(xié)調(diào)。內(nèi)控的實(shí)施過程需要耗費(fèi)大量的人力物力，尤其是操控不當(dāng)極易導(dǎo)致推行成本過高，嚴(yán)重背離企業(yè)價(jià)值最大化的基本理念，因此，很多企業(yè)雖然建立了十分完善的內(nèi)控體系卻難以執(zhí)行，最終導(dǎo)致內(nèi)控建設(shè)形同虛設(shè)。對(duì)于內(nèi)控體系的建設(shè)和執(zhí)行企業(yè)應(yīng)當(dāng)避免程序過于繁瑣、控制環(huán)節(jié)過多，須緊抓關(guān)鍵控制點(diǎn)，做到有的放矢。

4.責(zé)權(quán)利之間的沖突與協(xié)調(diào)。由于內(nèi)部控制最初是由企業(yè)的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行，大多數(shù)企業(yè)已約定俗成地將內(nèi)部控制視為財(cái)務(wù)工作，其他部門則袖手旁觀。經(jīng)過十年的演變和完善，內(nèi)控體系已經(jīng)從單純的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制提升為全面風(fēng)險(xiǎn)控制，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié)，成為企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和全體員工參與管理的重要操作指南。對(duì)此企業(yè)既要結(jié)合自身生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)制定適合自身發(fā)展需要的內(nèi)控體系，又要讓全體員工充分認(rèn)識(shí)到自已的責(zé)權(quán)利，共同推動(dòng)內(nèi)部控制有效實(shí)施。

5.預(yù)算管理與預(yù)算偏離之間的沖突與協(xié)調(diào)。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，內(nèi)部控制規(guī)范在采購、銷售、固定資產(chǎn)和存貨管理等重要環(huán)節(jié)均嵌入了全面預(yù)算管理，但目前企業(yè)的全面預(yù)算管理大多仍僅限于財(cái)務(wù)預(yù)算，加之預(yù)算數(shù)較實(shí)際完成數(shù)長期以來存在較大偏差，導(dǎo)致近年來學(xué)者和企業(yè)管理層持“預(yù)算無用論”的觀點(diǎn)日盛?；诩瘓F(tuán)多年來的預(yù)算實(shí)踐，筆者認(rèn)為預(yù)算偏離的主要原因大致有三：一是經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)重大變化；二是預(yù)算的編制流程過于粗泛，缺乏業(yè)務(wù)基礎(chǔ)；三是將預(yù)算數(shù)作為企業(yè)的考核依據(jù)，預(yù)算編制單位與上級(jí)管理部門相互博弈所致。對(duì)此集團(tuán)建立了以資金管理為主線的財(cái)務(wù)模型，對(duì)投資規(guī)模、資金來源和利潤目標(biāo)三類指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)控制，通過財(cái)務(wù)模型來指導(dǎo)全面預(yù)算，利用全面預(yù)算來驗(yàn)證財(cái)務(wù)模型，此舉在集團(tuán)發(fā)展和下屬企業(yè)管控中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。

6.溝通與保密之間的沖突與協(xié)調(diào)。企業(yè)內(nèi)部信息溝通不暢就無法保證重要信息在企業(yè)各層級(jí)之間及時(shí)傳遞，大部分企業(yè)的重要信息仍僅限于領(lǐng)導(dǎo)之間傳遞，一線員工毫不知情，因此而導(dǎo)致目標(biāo)執(zhí)行過程中出現(xiàn)重大偏差的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，既影響了管理效率又增加了管理成本。大家普遍擔(dān)心信息共享容易造成企業(yè)的商業(yè)機(jī)密外泄，對(duì)此集團(tuán)目前主要采取崗位分離、簽訂保密協(xié)議、對(duì)重要機(jī)密的決策者和執(zhí)行者實(shí)行崗位分離等措施，收效良好。

7.內(nèi)部規(guī)范和外部不規(guī)范之間的沖突與協(xié)調(diào)。由于我國的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)仍處于發(fā)展的初期階段，不規(guī)范的經(jīng)營行為普遍存在，無形中會(huì)對(duì)內(nèi)部管理的規(guī)范形成嚴(yán)重桎梏，比如在銷售、采購和納稅環(huán)節(jié)存在大量的暗箱操作，企業(yè)如果采取“一刀切”的政策勢(shì)必要以犧牲大量商機(jī)為代價(jià)，從而嚴(yán)重影響到企業(yè)的短期效益，反之則必然導(dǎo)致內(nèi)控規(guī)范成為一紙空文。對(duì)此政府應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮監(jiān)督與引導(dǎo)職能，為企業(yè)經(jīng)營建立起公開、公平、公正的市場(chǎng)秩序。

三、如何科學(xué)地建立和運(yùn)用內(nèi)控體系

1.對(duì)內(nèi)部運(yùn)行環(huán)境進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估。為確保內(nèi)控體系的建立科學(xué)有效，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)行環(huán)境進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估至關(guān)重要，評(píng)估要素主要包括：現(xiàn)有的制度體系和執(zhí)行情況、企業(yè)的管理理念、人力資源狀況、可投入的人力和物力、基層企業(yè)的制度建設(shè)能力和執(zhí)行力，評(píng)估方式包括調(diào)研、座談和征求意見，評(píng)估結(jié)果應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的重要依據(jù)和基礎(chǔ)，并按照循序漸進(jìn)的原則分步實(shí)施。

2.讓管理層充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)控體系的重要性。如果內(nèi)控體系得不到管理層的認(rèn)可和支持，那就會(huì)形同虛設(shè)，由政府部門主導(dǎo)內(nèi)控體系的建設(shè)雖然具有一定積極作用，但必須由企業(yè)化被動(dòng)為主動(dòng)，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略同內(nèi)控目標(biāo)統(tǒng)一起來，充分發(fā)揮各自的主觀能動(dòng)性。內(nèi)控在糾正企業(yè)運(yùn)行偏差、控制企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)及保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施等方面具有不可替代的作用，是衡量企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和管理水平的重要指標(biāo)，企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)在開拓市場(chǎng)的同時(shí)“苦練內(nèi)功”。

3.將內(nèi)控和企業(yè)文化實(shí)行有機(jī)結(jié)合。內(nèi)控體系的建設(shè)涵蓋了制度建設(shè)和意識(shí)建設(shè)兩個(gè)層面，意識(shí)建設(shè)是一項(xiàng)較制度建設(shè)更為復(fù)雜和持久的工作，主要包括責(zé)任意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和規(guī)范意識(shí)的建設(shè)。通過企業(yè)文化建設(shè)將員工的思想理念、思維方式、行為準(zhǔn)則同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和內(nèi)控目標(biāo)相結(jié)合，指導(dǎo)員工矯正其價(jià)值和目標(biāo)，規(guī)范其行為，解決內(nèi)部控制的主體和客體之間的矛盾，使個(gè)體與組織的價(jià)值和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。

4.建立有效的評(píng)價(jià)機(jī)制。有效的評(píng)價(jià)機(jī)制也是內(nèi)控體系順利實(shí)施的有力保障，將公司內(nèi)控體系的完善程度作為對(duì)企業(yè)管理層業(yè)績考核的重要指標(biāo)，可以增強(qiáng)管理層的管理動(dòng)機(jī)和重視程度。評(píng)價(jià)機(jī)制應(yīng)綜合考慮內(nèi)控的短期效果和長期目標(biāo)，其中短期效果包括制度建設(shè)的完善程度、對(duì)重要流程和重大風(fēng)險(xiǎn)的控制能力；長期目標(biāo)包括內(nèi)控對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防范、提高經(jīng)營效益所反映出來的可量化指標(biāo)。

（作者單位：武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）