李好

凡客生病了。

這家以“互聯(lián)網(wǎng)快時尚”著稱的電商明星公司，似乎正陷入嚴(yán)重的危機(jī)中。從去年年底至今，關(guān)于凡客IPO（首次公開募股）擱淺、出現(xiàn)巨虧、資金鏈斷裂、高管跳槽等不利消息接踵而來。今年9月，凡客再次傳來品牌副總裁離職、廣告支出全面縮減、自建快遞如風(fēng)達(dá)大規(guī)模裁員的消息。

凡客怎么了？

資金鏈斷裂？

凡客創(chuàng)始人陳年認(rèn)為，凡客真正的優(yōu)越性在于這是一個“有態(tài)度、有精神的中國互聯(lián)網(wǎng)時尚品牌”。轟轟烈烈的電商大戰(zhàn)，沒有凡客的身影，因?yàn)樗哉J(rèn)為不是一個用價格戰(zhàn)吸引用戶的平臺。

從2007年成立以來，凡客發(fā)展速度驚人。媒體人出身、曾參與創(chuàng)建卓越網(wǎng)的陳年，給凡客帶來了出色的廣告策劃、成功的品牌定位，其銷售額從2008年的1億元上升到2011年的32億元，毛利率號稱超過30％，并成功獲得六輪共計4.2億美元的投資。

自建物流和廣告投入是電商向風(fēng)投要資金最有力的理由，凡客去年融到2億美元，當(dāng)時宣稱主要用途就是市場營銷和物流拓展。不過，凡客現(xiàn)在正從這兩個方面開刀，大幅削減開支。凡客高級副總裁王春煥透露，公司已減少四大門戶和部分垂直網(wǎng)站的廣告投入，線下將減少公交車廣告站牌等方面的投放；凡客全資自建快遞如風(fēng)達(dá)也爆出了裁員2000名的新聞。

凡客過去幾年的迅速擴(kuò)張，很大程度上依賴于數(shù)額巨大的營銷投入。一名凡客前員工告訴《新財經(jīng)》記者，最早是在2008年3月，凡客嘗試了網(wǎng)上營銷，結(jié)果訂單迅速飆升，之后，凡客開始大規(guī)模投放廣告。據(jù)華瑞網(wǎng)標(biāo)公司調(diào)查，2009年凡客互聯(lián)網(wǎng)廣告費(fèi)用高達(dá)5.2億元，超過了百事可樂、聯(lián)想集團(tuán)，全國排名第二。2011年，這一數(shù)字達(dá)到了10億元。今年年初，凡客公布的整體廣告投放預(yù)算達(dá)到10億元以上。

由于凡客是非上市公司，因此未公開披露財務(wù)數(shù)據(jù)。根據(jù)一份廣為流傳的凡客財務(wù)報告，2011年凡客的市場費(fèi)用占其銷售額的24％，而一般電商的廣告費(fèi)占比僅為個位數(shù)。

大幅削減廣告收入的副作用已經(jīng)開始顯現(xiàn)。記者通過alexa.com查看凡客的流量數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，2012年，凡客整體訪問量下降趨勢明顯，今年7～8月更是創(chuàng)下新低，流量較2011年訪問峰值下滑過半，幾乎回到了2010年前的水平。

除了廣告，凡客也決定停止在如風(fēng)達(dá)上燒錢了。2008年，推廣體驗(yàn)式購物的凡客為了保證用戶體驗(yàn)，方便退換貨，全資自建了快遞公司如風(fēng)達(dá)。隨著站點(diǎn)的擴(kuò)張，如風(fēng)達(dá)和較高的退換貨率卻成了凡客的利潤黑洞。如風(fēng)達(dá)一名工作人員告訴《新財經(jīng)》記者，最初公司薪酬比其他快遞公司都要高，但從今年開始，來自凡客的訂單開始減少，公司內(nèi)部5月份已經(jīng)歷了一波裁員，并逐漸承擔(dān)了一些凡客之外的物流業(yè)務(wù)。這名員工在向《新財經(jīng)》記者證實(shí)了公司裁員和裁撤站點(diǎn)消息的同時也透露，如風(fēng)達(dá)原先覆蓋的26個城市裁撤至6個，裁撤后，柏松物流接手部分凡客派送業(yè)務(wù)。

記者采訪的電商行業(yè)分析人士表示，加強(qiáng)成本控制對于一家企業(yè)來說很正常，但像凡客這樣大幅度削減開支，代表內(nèi)部資金鏈極可能出現(xiàn)了不小的危機(jī)。這名分析人士同時表示，凡客目前的困境，正是整個電商行業(yè)的縮影。

贏利的煩惱

今年以來，凡客一直在調(diào)整過去瘋狂擴(kuò)張時所犯下的錯誤。

凡客前員工許彬向《新財經(jīng)》記者詳細(xì)介紹了這家公司的內(nèi)幕。2011年，陳年夸下?？?，稱銷售額要達(dá)到100億元，要完成巨額銷售目標(biāo)，最直接的方法就是擴(kuò)張商品品類。幾乎所有部門都在“勇于試錯”的原則下瘋狂推出新品，憑著感覺下訂單，倉儲、物流成本等問題在指標(biāo)壓力下被掩蓋。

問題很快出現(xiàn)，電飯煲、洗面奶等眾多日用百貨產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷和庫存積壓。同時，沒有計劃的大規(guī)模招聘也使管理出了問題。陳年曾對下屬說，希望凡客將來有1萬名員工，山呼海嘯，1萬人就是去看一下也高興。這種盲目樂觀，助長了公司的失控。2011年下半年，凡客不得不實(shí)行員工“末位淘汰制”，許彬透露，年初品類擴(kuò)張時招進(jìn)來的很多人，不到半年又被裁了。

陳年不得不動手大修凡客的體系架構(gòu)。從2011年7月開始，凡客條塊模式拆分為男裝、女裝等五大事業(yè)部各自獨(dú)立運(yùn)行。11月，營銷中心放進(jìn)各個事業(yè)部里。這樣每個事業(yè)部自己負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計、規(guī)劃、開發(fā)、成本核算以及營銷推廣活動，事業(yè)部向凡客的四大生產(chǎn)中心下訂單。

這次大調(diào)整一直到今年6月份才結(jié)束，凡客內(nèi)部確立了六大事業(yè)部和七小事業(yè)部。同時，再也沒有人可以憑感覺下訂單了，毛利率成為考核事業(yè)部最關(guān)鍵的指標(biāo)，各個事業(yè)部的業(yè)務(wù)決策，都必須依靠數(shù)據(jù)來指導(dǎo)：銷售額和進(jìn)貨額度的關(guān)系、產(chǎn)品與新用戶增長或老用戶二次購買之間的關(guān)系。

內(nèi)部調(diào)整并不能完全解決凡客面臨的困局。分析人士認(rèn)為，凡客對品牌的定位、對用戶的培養(yǎng)是所有電商中最成功的，但京東、當(dāng)當(dāng)?shù)入娚潭荚谧呦蛉奉悾部彤a(chǎn)品線的收縮反而會造成用戶的流失。此外，凡客的低價策略和平民定位，使得后期提高毛利率也很困難。

許彬也不大看好凡客未來的發(fā)展。他向記者分析，陳年是文藝青年，他對公司的經(jīng)營管理并不內(nèi)行。他關(guān)心有多少暢銷產(chǎn)品，卻在很長時間沒有重視公司的毛利率、運(yùn)營成本、存貨、現(xiàn)金流等更關(guān)鍵的數(shù)據(jù)。如果在品類擴(kuò)張時，能更好地控制庫存和現(xiàn)金流，把握發(fā)展節(jié)奏，凡客今天或許不會如此的被動。

“人們都希望凡客立刻關(guān)了，因?yàn)榇蠹蚁矚g看一個大起大落的故事?！痹诨貞?yīng)有關(guān)如風(fēng)達(dá)公司裁員話題時，陳年這樣說。不過現(xiàn)在看來，一年前還滿懷豪情要收購LV的陳年，眼前最關(guān)鍵的是要解決這個問題：如何過冬。

（應(yīng)采訪對象要求，文中許彬?yàn)榛＃?/p>