王雨豪

馬云，北京人，1995年考入清華大學電機工程系，1999年與同學創(chuàng)建易得方舟，第二次創(chuàng)業(yè)是億友娛樂，2007年創(chuàng)立母嬰網(wǎng)站媽媽說（www.0-6.com）。

13年前他是清華大學輟學創(chuàng)業(yè)的碩士生，朱镕基的同門小師弟；7年前他連人帶公司一起打包以數(shù)千萬美元的價格賣給歐洲上市公司，一轉(zhuǎn)身，披上華麗“袈裟”—亞太區(qū)CEO；五年前他始終無法按捺住那顆有澎湃創(chuàng)造力的心，他重披戰(zhàn)袍，再戰(zhàn)江湖。他是連環(huán)創(chuàng)業(yè)客，他是母嬰社區(qū)網(wǎng)站媽媽說創(chuàng)始人……他的成功：有時隔然云天外，有時蒼然墜席前。他也叫馬云。

雨豪問答

Q：易得方舟是怎樣一個創(chuàng)業(yè)故事？

A：1999年我第一次創(chuàng)業(yè)，跟同學一起辦了易得方舟，就是面向高校學生的門戶網(wǎng)站。2000年的時候在中國互聯(lián)網(wǎng)alexa排名能排到前28位，但是一年半后這家公司失敗了，因為沒有贏利模式。

Q：心有不甘嗎？所以有了二次創(chuàng)業(yè)？

A：億友是2003年我和兩個朋友劉勇、麥剛一起創(chuàng)建的交友的平臺，我們吸取第一次創(chuàng)業(yè)失敗的教訓：一個公司不賺錢是不行的。億友是休閑交友，并不完全以婚戀為目的，我們增加了無線的功能，用手機可以看你的網(wǎng)頁誰給你留了言，付5塊錢的月費可以收到留言提示。2005年艾瑞做過一個交友排名調(diào)查，億友憑借超過1500萬注冊用戶排第一，QQ交友排第二。

Q：當時你們最吸引用戶的服務是什么？

A：就是打了個時間差，利用短信的方式，把手機用戶也覆蓋了，增強了用戶體驗。

Q：是什么原因讓你下決心把它賣掉？

A：有兩個原因：一是當時歐洲最大交友網(wǎng)站準備進入中國市場而帶來的潛在競爭威脅，Say hi 或者Say goodbye，這是個二選一的選擇。二是由于我們自己商業(yè)模式本身的問題：運營商代收的每月5元錢服務費。但2005年我們知道中國移動、中國聯(lián)通會在2006年大幅度調(diào)整他的收費比例。由于我們在收入上對運營商的依賴，調(diào)整后我們就會由盈轉(zhuǎn)虧。

Q：如果當時不出售，有成為中國FaceBook的可能性嗎？

A：我覺得基本沒可能。在中國的市場環(huán)境中，從單一的交友應用變成平臺，可能性微乎其微。我想當初做出的決定是正確的，我覺得“知止”和“堅持”同樣是創(chuàng)業(yè)中難能可貴的品質(zhì)。

Q：為什么歐洲交友網(wǎng)站最后在中國落敗而去？

A：他們不只收購了我們，他們還收購了德國的公司、英國的公司、巴西的公司。但是不同文化背景的交友有非常大的區(qū)別，不同國家的管理團隊在工作方法和溝通方式也有較大差異，難以跨地區(qū)運營并成功，再加上后來出現(xiàn)了金融危機，之后就被美國最大的交友網(wǎng)站macth.com收購了。從很多國際互聯(lián)網(wǎng)巨頭在中國折戟沉沙，我感悟到，進入中國的國外互聯(lián)網(wǎng)公司必須是從核心管理團隊的意識上充分尊重中國用戶的需求；我們自己作為中國的管理團隊也要自省，主要體現(xiàn)在與總部如何溝通的問題上。

Q：你的三個創(chuàng)業(yè)項目，有著典型的成長特征，簡單歸納為：先幫大學生交友，再幫社會年輕人交友，最后，在他們成家后幫他們養(yǎng)兒育女。請簡單描述你目前的項目“媽媽說”。

A：“媽媽說”是記錄孩子成長歷程、分享育兒經(jīng)驗的網(wǎng)絡社區(qū)。核心圍繞3個S：Save、Share、Shop，指儲存、分享、購物，是基于社會化媒體的電子商務。具體來講，我們做三件事：

1. 存儲孩子成長過程中的照片，給孩子寫的博客。根據(jù)孩子的年齡增長，以時間為線索，存儲在上面，即時熱備份，在國內(nèi)國外都有服務器。

2. 鼓勵用戶把育兒的經(jīng)驗在上面展示。很多第一次當媽媽的人會覺得迷茫，從懷孕時開始，包括應該辦哪些手續(xù)，去什么樣的醫(yī)院，去醫(yī)院要帶什么東西，生完孩子之后怎么和孩子溝通，怎么教育等等這樣的問題。

3. 購買方面的建議。從懷孕開始，從孕婦奶粉，到去醫(yī)院的蛋粉包，到生孩子之后的尿片，包括沒有母乳怎么選奶粉？什么奶粉是好的、價錢公道的，應該給孩子買什么樣的安全玩具？提供購買的建議。

Q：你們在購買方面是給用戶提供鏈接嗎？類似美麗說、蘑菇街？還是自己做銷售、做配送？你們怎么賺錢？

A：我們做了一些渠道，鏈到比如說淘寶、紅孩子等這樣的購物平臺。但更重要的是，我們深入合作了幾家公司，比如專門做高端進口母嬰用品的麥樂購，還有專門做護膚品的美國公司skinstore.com。我們不僅給用戶購買鏈，還在用戶有購買之前，給出充分的資訊和建議：如怎么辨別奶粉的差別？如何辨別奶粉的真假？什么食品對孩子是安全的？“無止境建立用戶的信任”，這就是“媽媽說”的核心所在。在母嬰產(chǎn)品中，價格不是媽媽們選擇購買什么樣的產(chǎn)品的第一因素，最重要的是安全、品質(zhì)，其次才是價格。

Q：這些培養(yǎng)用戶信任和依賴的信息，是如何產(chǎn)生的？UGC的部分有多大比例？

A：1. 廠商或者廠商的營業(yè)專家提供的專業(yè)化信息，這部分占10%。2. 我們自己編輯的內(nèi)容，比如會把新西蘭的奶粉和荷蘭的奶粉拿出來比較，同樣檔次的奶粉比較，看看它們配方上有什么差別，在營養(yǎng)程度上有什么差別，這部分也占了差不多10%。3. 80%的內(nèi)容是用戶自己創(chuàng)造的。我們做了一些有意思的事情，譬如某一款歐洲生產(chǎn)拿到安全認證的進口奶粉，媽媽們可以免費申請試用，申請成功者就有責任寫篇報告告訴大家這罐兒奶粉怎么樣，而不是像淘寶上一句話：奶粉不錯。我們在兩周之內(nèi)收到了9萬個家庭的申請。

Q：樂淘網(wǎng)畢勝說：垂直電商是個騙局，你怎么看這個觀點？

A：所謂仁者見仁，智者見智。第一，畢勝做了成本分析，得出結論如果你做不到50%以上的毛利公司一定虧錢，這是以他做企業(yè)角度得出來的。但好樂買的李樹斌，算他的成本，說只要有25%的毛利就能賺錢。第二，作為垂直電商，要抓住垂直領域的特點，母嬰行業(yè)不是簡單的低價買進高價賣出，要采用社交媒體的形式，建立用戶信任，才能產(chǎn)生增值。

Q：我曾經(jīng)說過創(chuàng)業(yè)的痛苦無非兩種：一種是二十分鐘就能成功的，不料被迫干了兩個小時；另外一種是以為能干兩個小時的，不料干了二十分鐘就草草收場?！皨寢屨f”這個項目你做了五年時間，比起億友，似乎成功遲遲未見，請問你是否感覺過煎熬？是否后悔創(chuàng)建這個項目？一路走來，最大創(chuàng)業(yè)中的苦痛又是什么？

A：“媽媽說”剛創(chuàng)辦的時候我見過一個歐洲的投資人，他在歐洲投了100家創(chuàng)新公司，活下來稱得上成功的有20家。但是這些公司沒有一家不曾經(jīng)歷過死亡的威脅。我們做“媽媽說”這個事兒的時候，德同資本投了我們，問我：這個公司你打算做多久上市？我想，億友用兩年多的時間賣掉了，我就跟德同說三年吧，爭取把它做上市。雖說現(xiàn)在和最初計劃不一樣，但我不后悔，我看到創(chuàng)業(yè)板這些上市公司的平均年齡，差不多都要10-15年，他們都經(jīng)過了漫長的奮斗，才成功走到上市那天，我想這才是這個時代普遍的創(chuàng)業(yè)規(guī)律。

今天“媽媽說”這事兒，不是個壞生意，也不是個簡單生意，它是以構建用戶信任為核心競爭力的公司，這是個慢生意，我想我能順應用戶的需求隨遇而安。另外，這件事能幫助媽媽們給孩子找到好的東西，這對我有重要意義。

“媽媽說”做到2009年幾乎快死掉了，因為用戶的需求量越來越大，服務器、帶寬的需求增加、人力成本也漲得很快、很高，而廣告費收入又少得可憐，收款賬期很長。我們想方設法去賺錢，首當其沖的就是電子商務直營的方式。但是我們看到，這個行業(yè)大部分公司，毛利率很低，然后，我們嘗試導購，讓用戶直接去淘寶買安全的產(chǎn)品，行不行呢？后來發(fā)現(xiàn)也不行，所以那以后我們就干一個事：建立用戶的信任和依賴?！妒ソ?jīng)·希伯來書》第11章第1節(jié)說：信，是所望之事的實底，是未見之事的確據(jù)。就“媽媽說”這個項目，我深以為然。

Q：創(chuàng)業(yè)過程中，每個創(chuàng)業(yè)者都或多或少有所感悟你最想跟創(chuàng)業(yè)者分享的是什么？

A：在任何條件下，創(chuàng)業(yè)者都應該對未來充滿信心。我們在最沮喪、快死的時候依然堅持嘗試新的模式。而對于模式創(chuàng)新的信心，給了我們前進的動力，今天我們在全國范圍內(nèi)有超過600萬的注冊用戶，去年的營收超過千萬元，公司已經(jīng)贏利，且保持每年3倍的增長速度。

Q：哪個創(chuàng)業(yè)瞬間讓你刻骨銘心？

A：2012年，荷蘭中部的小鎮(zhèn)阿姆斯福特。這是一個大多數(shù)游人未曾光顧的古樸小鎮(zhèn)，卻也是歐洲著名的高端奶粉產(chǎn)地。這里沒有美利堅的開朗豪放，沒有英吉利的紳士遺風，沒有法蘭西的熱情浪漫，但清澈藍天之下的歐式古堡、碧綠牧場之上的悠閑牛群卻構成了令人神往的獨特畫卷。我發(fā)了條微博，半開玩笑的說：如果我是一頭牛，我也愿意在這樣的環(huán)境中生活和工作（產(chǎn)奶）。

雨豪評述

2012年9月17日早上，財經(jīng)新聞報道，美國家得寶(Home Depot)公司退出中國市場，宣布關閉分別位于天津、西安和鄭州的七家商店。這也標志著美國第二大零售巨頭、全球最大家居建材零售商家得寶(Home Depot)繼BestBuy之后在中國市場最終也還是鎩羽而歸。以此推斷，受到現(xiàn)行土地稅收政策的圍追堵截和包抄，這種依賴于門店，房租占據(jù)成本架構較大比例的賣場模式在中國正處于日益衰敗中。之后或許國美、蘇寧也概莫能外，同時舊有模式的衰敗也催生了電商行業(yè)的快速成長，我理解，這正是類似“媽媽說”這些新市場player的機遇所在。但即便如此，創(chuàng)業(yè)者如何選取榜樣公司？是不是一定要把百度、騰訊等快公司作為榜樣？怎么規(guī)避創(chuàng)業(yè)路上的欲速則不達？怎樣構架從資本驅(qū)動、創(chuàng)業(yè)者野心驅(qū)動轉(zhuǎn)為用戶需求驅(qū)動的公司戰(zhàn)略？這些從來都不是輕松、容易的話題。五年前，那個年輕的創(chuàng)業(yè)者，認為飲馬長江指日可待，五年后，他收獲了堅韌、從容和信仰，在血雨腥風的電商江湖里獨辟蹊徑，而這正是小馬云版本的創(chuàng)業(yè)勵志故事。他的創(chuàng)業(yè)故事，未完待續(xù)。