篇章一 融合的顏色

在融合的過程中，選擇合作伙伴最重要的標準是什么？

柳傳志（聯想控股有限公司董事長）：上世紀90年代初期以后，外國大型PC企業(yè)全部進入中國，當時聯想還相對弱小。聯想和他們對陣，打勝了那一仗。2000年以后，戴爾從美國打到歐洲，所向披靡。之后到了中國，聯想跟它又打了三年，打不過。后來，我們反復研究行業(yè)規(guī)律，才戰(zhàn)勝了它。這說明，聯想對PC行業(yè)的規(guī)律有了一定深度的認識。所以，聯想會把這種認識作為走出去的基礎。

但海外市場又是另外一回事，中國的經驗到海外是不是有效，我們心里沒數。因此，我們請了國際化的CEO執(zhí)掌全局，先是在后面學習。學習完了，再把自己的經驗用上去，這點我覺得做得挺好。

果然，現在聯想在管理、領導國際團隊的同時，還能把以前在國內積存的經驗融合在一起。所以，聯想最近的業(yè)績非常不錯。當全球的電腦市場出現負1.24%增長的時候，聯想的增長率是24%。尤其是，歐洲大概是零增長，但聯想的增長是60%，美國幾乎也是一樣。重點是，聯想在海外賺錢了，市場擴大了，聯想沒有派一個中國人到當地進行領導，但聯想的戰(zhàn)略執(zhí)行不折不扣，文化完全一致。這種融合，使得聯想成為了一家真正的國際公司。

當然，所有制的問題對企業(yè)來說非常重要。關鍵是，誰是企業(yè)的主人。比如聯想，比如大多數創(chuàng)業(yè)者，比如企業(yè)中未來將執(zhí)掌核心業(yè)務的人，我覺得他們才是企業(yè)的真正主人，所以他們應該有一定的股份，因為最終將由他們引導企業(yè)前進的方向。至于國家股份，我覺得不必要占大股。為什么？只有企業(yè)的真正主人才會為企業(yè)做長遠打算。因為行業(yè)現象在變、行業(yè)規(guī)律在變、競爭者在變、新技術等等都在變，這使得企業(yè)在吃著碗里飯的同時，或者是在處于上行時期，必須要為未來做部署。

而國家占大股，如果領導人自己沒有主人心態(tài)，不知道自己能干多長，他一般不愿意做長期部署。以我為例，雖然我在聯想里面的股份并不多，但我真的是把自己當成了企業(yè)的主人翁，所以才會做長遠的部署，股份制的精要就在于此?，F在，美國的許多公司都強調使用職業(yè)經理人，使用獨立董事，我認為這是有問題的。實際上，企業(yè)有沒有真正的主人非常重要。

王健林(大連萬達集團股份有限公司董事長)：選擇合作伙伴最重要的是契約精神。不管是跟公司還是跟人合作，不管是文字合約還是口頭合約，最重要的是守信用、講誠信。

陳東升(泰康人壽保險股份有限公司董事長)：志同道合。契約精神是基礎，志同道合走的更遠。

賴小民(中國華融資產管理公司總裁)：跟其他企業(yè)合作，我首先看中“三品”，即人品、產品、押品。人品非常關鍵；產品指對方所做的是不是朝陽產業(yè)，能不能賺錢；押品是指作為金融機構，華融很關注風險，對方的抵押要足值。

篇章二 融合的形狀

在融合的過程中怎么包容彼此間的差異和摩擦？

周紀昌（中國交通建設集團有限公司董事長）：不同企業(yè)的融合最重要一點就是必須按規(guī)矩出牌，要講規(guī)矩，講規(guī)則。不管什么企業(yè)，不按規(guī)矩出牌肯定不行；第二點是誠實守信，講誠信。我覺得，這兩點是保證不同組織形態(tài)——無論是國企，還是民企；無論中國企業(yè)，還是外國企業(yè)，能夠走到一起的最基本兩條。

劉明忠（新興際華集團有限公司董事長）：兩個企業(yè)合作，不管是國有企業(yè)還是非國有的企業(yè)，我覺得最關鍵的就是要學會溝通、學會信任、學會支持。溝通是基礎，信任是關鍵，支持是保障。

宋玉芳（中國鐵路物資股份有限公司董事長）：為什么要消除差異？答案是：不是為別人，而是為自己。在全球一體化的當下，商業(yè)競爭和企業(yè)競爭已經不是一個企業(yè)和一個企業(yè)的競爭，而是一個企業(yè)戰(zhàn)略聯盟和另一個企業(yè)戰(zhàn)略聯盟的競爭。在這個過程中，利益是紐帶，共贏是目標。戰(zhàn)略聯盟體系競爭力的高低可能取決于融合企業(yè)的多少，或企業(yè)融合的質量。所以，最重要的是把目標搞清楚。

篇章三 融合的味道

融合的價值是什么？融合的真正味道到底如何？

錢大群（國際商業(yè)機器全球服務（中國）有限公司大中華地區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁）：剛聽柳傳志先生談到了當年的融合。當年，聯想并購了IBM的個人電腦部分，借助這次融合，聯想成功走向全球，成為如此成功的一家企業(yè)。如果問我此時內心的滋味，當初是依依不舍，今天是與有榮焉。

關志華（巴斯夫大中華區(qū)管理董事會董事長）：關于融合，我想分享三點。首先，巴斯夫始終相信，要把經濟發(fā)展跟環(huán)境保護、社會利益融合在一起；在中國，巴斯夫既有跟央企的合作、地方國有企業(yè)合作，也有與民營企業(yè)的合作，并且都做得很好。巴斯夫在中國最大的投資是跟中石化在南京的合資企業(yè)；巴斯夫跟商務部一家下屬單位，搭建了一個“金蜜蜂”的平臺，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,已經有1500多家公司加入這個平臺，其中有國企、民企、跨國公司，誰都可以品嘗蜂蜜的味道。

張醒生（大自然保護協會大中華及東北亞區(qū)總干事長）：融合本來就是新的創(chuàng)造，是把不同元素按照自己的設計用新的方式展現出來。所以，融合也是一種創(chuàng)新。

篇章四 融合的力量對多種所有制融合是什么看法？

傅成玉（中國石油化工集團公司董事長）：中國改革開放30多年來，一個最大的競爭力就是公有制為基礎，多種經濟所有制共同發(fā)展，這一基本的經濟制度打造了中國在國際上的競爭力。上世紀70年代末、80年代初，前蘇聯和中國在經濟上幾乎處于同樣處境，有著同樣的變革需求。但是，前蘇聯走了完全私有化的市場道路，中國則走了公有制為主體，多種所有制共同發(fā)展的中國特色社會主義道路。30多年來，中國發(fā)展起來一大批民營企業(yè)，同時也發(fā)展了國有企業(yè)。這兩種體制都是我們國家的競爭力，都是中國特色社會主義整體經濟力量的組成部分。

董文標（中國民生銀行董事長）：民生銀行上半年在三亞成立了一個“亞洲金融合作聯盟”，會員有33家，都是一些城市商業(yè)銀行，目前正準備搞緊密型合作。今天論壇的題目很好，是“融合改變商業(yè)”，似乎說的就是我們的合作。對于融合，我只有三句話：抱團發(fā)展、創(chuàng)造多贏、共同超越。