嚴(yán)睿

什么是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力？可能不同的企業(yè)會(huì)有不同的答案，但有一個(gè)答案，幾乎沒有企業(yè)家會(huì)否認(rèn)——合作乃至融合會(huì)生成企業(yè)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。

2012年第六屆貢獻(xiàn)中國(guó)高峰會(huì)以企業(yè)領(lǐng)袖的群體共識(shí)——“融合改變商業(yè)”為主題，實(shí)際上也是希望能通過媒體的平臺(tái)，促進(jìn)企業(yè)家間的互信和企業(yè)間的融合。

在此次峰會(huì)上，《英才》記者也對(duì)數(shù)十位企業(yè)領(lǐng)袖進(jìn)行了融合專題的調(diào)查采訪，結(jié)果發(fā)現(xiàn)所有制類型的差異并不是困擾國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、跨國(guó)公司彼此之間建立合作關(guān)系的障礙，理念的分歧才是束縛企業(yè)間合作的重要因素。

對(duì)于“收購(gòu)并購(gòu)”、“合資合作”、“戰(zhàn)略聯(lián)盟”、“商業(yè)合作”等具體的合作形式，企業(yè)家并無明顯的選擇偏好；而對(duì)建立合作關(guān)系的動(dòng)機(jī)，大部分企業(yè)家表示最看重合作企業(yè)的“資源優(yōu)勢(shì)”、“技術(shù)優(yōu)勢(shì)”、“產(chǎn)業(yè)影響力”；幾乎所有調(diào)查企業(yè)家都將“互補(bǔ)”列為合作所期盼得到的效果項(xiàng)目。

總體來看，受訪的企業(yè)家，無論是來自國(guó)企、民企或者跨國(guó)公司，一方面對(duì)于尋找合作伙伴有著強(qiáng)烈的意愿；另一方面也在向記者表達(dá)他們對(duì)于企業(yè)間合作抱有的開放、包容的態(tài)度。

正如中國(guó)長(zhǎng)安汽車集團(tuán)董事長(zhǎng)徐留平對(duì)《英才》記者所言，“盡管行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)非常激烈，但更多的時(shí)候，我們看到的企業(yè)行為卻是合作，因?yàn)槿诤弦呀?jīng)成為一種趨勢(shì)，一種競(jìng)爭(zhēng)力。”

那么就讓我們聽一聽，企業(yè)家們是如何在合作中塑造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的。國(guó)企觀點(diǎn)張杰合作三法中國(guó)恒天集團(tuán)董事長(zhǎng)看融合：尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；在已有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)更好的盈利。

國(guó)企觀點(diǎn)

張杰 合作三法

中國(guó)恒天集團(tuán)董事長(zhǎng)看融合：尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；在已有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)更好的盈利。

與其他央企相比，中國(guó)恒天集團(tuán)所處的細(xì)分市場(chǎng)相對(duì)較小。因此，在恒天集團(tuán)董事長(zhǎng)張杰看來，與其企業(yè)的合作，對(duì)恒天來說尤為重要。

“比如有些民營(yíng)企業(yè)有很好的技術(shù)和產(chǎn)品，但資本實(shí)力不夠、裝備制造能力不足，要靠自己的力量做大會(huì)很慢，甚至?xí)ナ袌?chǎng)機(jī)會(huì)，而我們?cè)谶@方面正好有優(yōu)勢(shì)，雙方合作，就能很快開發(fā)出新產(chǎn)品、進(jìn)入新市場(chǎng)，雙方都能得利。”張杰告訴《英才》記者，恒天會(huì)選擇互補(bǔ)式的合作伙伴。

而在與跨國(guó)公司的合作中，恒天更看重的是“學(xué)習(xí)”。成功的中國(guó)企業(yè)，不論國(guó)有還是民營(yíng)企業(yè)，大多是靠領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略眼光、領(lǐng)導(dǎo)力和資源配置能力，張杰認(rèn)為跨國(guó)公司規(guī)范的流程和管理模式對(duì)于改變中國(guó)企業(yè)的內(nèi)部治理有很好的借鑒，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展最終還是得靠團(tuán)隊(duì)、靠整體。

關(guān)于選擇合作伙伴，在恒天內(nèi)部有三條明確的標(biāo)準(zhǔn)：基于戰(zhàn)略層面，看大家在做的是不是同一件事，是否有共同的理想；雙方是否能優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，兩家公司合在一起，是不是能比原來更好，是否能一加一大于二；還要看雙方的團(tuán)隊(duì)能否很好地溝通。

只要具備合作的“三條基礎(chǔ)”，所有的問題都能解決。而合作，無非為了兩種目標(biāo)：要么是尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，無論是市場(chǎng)拓展還是新產(chǎn)品研發(fā)，都需要合作；要么是在已有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)更好的盈利，那么就需要優(yōu)化流程、技術(shù)或市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，這也需要通過合作去實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。

“我們現(xiàn)在的情況是，熟悉業(yè)務(wù)的人不能很好地與人家溝通，能與人溝通良好的，往往又不懂業(yè)務(wù)?？偸且ㄟ^中間人，難免會(huì)出現(xiàn)很多偏差?！睖贤ㄕ系K是張杰認(rèn)為目前恒天在與其他類型企業(yè)合作時(shí)的一大障礙，恒天也正在刻意培養(yǎng)善于溝通的專業(yè)人才。

（文|本刊記者 羅影）

由華東 所有制不是問題

中環(huán)電子信息集團(tuán)董事長(zhǎng)看融合: 任何企業(yè)的發(fā)展都不可能包打天下，企業(yè)需要整合資源，這就要和不同性質(zhì)的企業(yè)溝通、交流。

“我們與其他企業(yè)合作的時(shí)候，只要雙方有需要就不大考慮所有制的性質(zhì)問題，民企、國(guó)企、外企都可以接受。對(duì)方有自己的長(zhǎng)處，能彌補(bǔ)我們的不足，就可以。”中環(huán)電子信息集團(tuán)董事長(zhǎng)由華東對(duì)《英才》記者表示。

在接受《英才》記者采訪的幾個(gè)小時(shí)前，中環(huán)電子信息集團(tuán)下屬的中環(huán)半島體股份有限公司（002129. SZ）剛剛與呼和浩特市政府、內(nèi)蒙古電力集團(tuán)有限責(zé)任公司以及道達(dá)爾集團(tuán)太陽(yáng)能公司共同簽署了吉瓦高效光伏中心項(xiàng)目框架協(xié)議。

無論與何種所有制企業(yè)合作，在由華東看來最重要的就是要講誠(chéng)信：“任何企業(yè)的發(fā)展都不可能包打天下，企業(yè)需要整合資源，包括上游與下游的、客戶與市場(chǎng)的，都要整合起來，這就要和不同性質(zhì)的企業(yè)溝通、交流?！?/p>

中環(huán)電子所涉足的光伏行業(yè)，從上游的晶硅原材料到下游的光伏電站及其運(yùn)營(yíng)服務(wù)，在由華東看來都要結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)融合的發(fā)展。

除了注重與企業(yè)保持合作以外，由華東也將自己的客戶定義為重要的合作伙伴。他對(duì)記者表示，“維持好與客戶的關(guān)系很重要。我們主要保證三條：產(chǎn)品質(zhì)量要好、價(jià)格公道、交貨及時(shí)”。民營(yíng)企業(yè)觀點(diǎn)

（文|本刊記者 樊融杰）

民營(yíng)企業(yè)觀點(diǎn)

陳旭東 提升產(chǎn)業(yè)控制力

陳旭東 提升產(chǎn)業(yè)控制力聯(lián)想中國(guó)區(qū)總經(jīng)理看融合: 不僅僅是期望得到資源、市場(chǎng)和技術(shù)的互補(bǔ)，也寄望于在產(chǎn)業(yè)控制力上能迅速提升。

作為中國(guó)企業(yè)“走出去”的典范，聯(lián)想近幾年在海外并購(gòu)的腳步從未停歇。只不過，同樣是尋求共贏，最新一筆與EMC的合資案例，卻與之前各種收購(gòu)訴求不盡相同。

2012年8月1日，聯(lián)想集團(tuán)與EMC簽署了一份戰(zhàn)略合作協(xié)議，以期共同在服務(wù)器和存儲(chǔ)業(yè)務(wù)上展開合作，合作方案涉及一項(xiàng)服務(wù)器技術(shù)的開發(fā)項(xiàng)目、一則聯(lián)想OEM和代理銷售EMC存儲(chǔ)產(chǎn)品的協(xié)議，以及一項(xiàng)成立一家合資公司的計(jì)劃。

在《英才》記者的調(diào)查中，針對(duì)與其他所有制企業(yè)合作最看重的幾點(diǎn)，聯(lián)想中國(guó)區(qū)總經(jīng)理陳旭東勾選了三項(xiàng)：技術(shù)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

“與EMC的合資，更看中其技術(shù)優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)；過去，在日本市場(chǎng)收購(gòu)NEC PC，更看中的是NEC在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力”，陳旭東對(duì)《英才》記者稱，與EMC的合作是又一項(xiàng)與跨國(guó)大型企業(yè)的聯(lián)姻，但卻與之前的規(guī)?；瘮U(kuò)張式的并購(gòu)并不相同。

由于聯(lián)想PC在中國(guó)已占據(jù)35%的市場(chǎng)份額，即使向內(nèi)收購(gòu)，也將是一筆高復(fù)雜度、低收益的生意。所以，最近兩年中，聯(lián)想已經(jīng)將收購(gòu)觸角伸向日本以及德國(guó)，對(duì)于下一步有待夯實(shí)的企業(yè)級(jí)服務(wù)器和存儲(chǔ)市場(chǎng)，聯(lián)想第一步選擇了合資合作，而不是并購(gòu)。

對(duì)比股權(quán)，聯(lián)想收購(gòu)日本NEC PC和德國(guó)Medion之后實(shí)現(xiàn)絕對(duì)控股，而聯(lián)想與EMC的合資公司比例還有待磨合期之后公布。在合作模式上，前者考驗(yàn)的是收購(gòu)與整合效果，后者，則更像是一種以技術(shù)換取市場(chǎng)的生意，畢竟EMC是全球企業(yè)級(jí)存儲(chǔ)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，而聯(lián)想是中國(guó)IT市場(chǎng)的絕對(duì)標(biāo)桿。

“在與其他所有制企業(yè)合作中，也不僅僅是期望得到資源、市場(chǎng)和技術(shù)的互補(bǔ)，也寄望于在產(chǎn)業(yè)控制力上能迅速提升”，陳旭東同時(shí)補(bǔ)充道。這似乎才是即將在全球登頂PC王座之后的聯(lián)想新棋局，長(zhǎng)遠(yuǎn)看，聯(lián)想則是意圖贏得在服務(wù)器和存儲(chǔ)領(lǐng)域的新控制權(quán)。

陳旭東指出，聯(lián)想的歷史經(jīng)驗(yàn)證明，在整合之初做足風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判，在收購(gòu)之后將核心人才和技術(shù)留下并得以傳承都至關(guān)重要。李飚尊重股權(quán)

（文|本刊記者 孫瑜）

李飚 尊重股權(quán)

四川海特高新技術(shù)股份有限公司董事長(zhǎng)看融合: 主要看重對(duì)方的資源優(yōu)勢(shì)，技術(shù)實(shí)力，以及在行業(yè)當(dāng)中的主導(dǎo)地位。

“我印象最深刻的是與當(dāng)年的上海航空進(jìn)行的合作，這次合資從開始到現(xiàn)在經(jīng)歷了很多的坎坷。”四川海特高新技術(shù)股份有限公司(002023.SZ)董事長(zhǎng)李飚告訴《英才》記者，正是由于雙方對(duì)資本、股權(quán)的尊重，所以合作才得以順利完成并延續(xù)至今。

作為我國(guó)第一家取得民航總局維修許可證的民營(yíng)航空維修企業(yè)，建立與航空公司的合作成為海特高新發(fā)展的必由之路。2003年，海特高新與上海航空合資成立了上海滬特航空技術(shù)有限公司,“當(dāng)時(shí),我們和上海航空合作最大困難就是合資公司控股權(quán)的問題?！崩铎f。

在不到一年的時(shí)間里，通過一次增資擴(kuò)股，海特高新與上海航空在合資公司中的股份調(diào)整為各持50%?！巴ㄟ^這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)關(guān)系，雙方達(dá)到了融合的目的。”與航空公司合作，海特高新擴(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍，航空公司也獲得了飛機(jī)部附件維修領(lǐng)域的技術(shù)和資源優(yōu)勢(shì)。

為了抓住通用航空開放帶來的機(jī)會(huì)，在2010年海特高新的子公司天津海特飛機(jī)工程有限公司與瑞士宜捷航空集團(tuán)公司就成立公務(wù)機(jī)服務(wù)合資公司簽署《合資合同》。在外界看來，海特和宜捷的合作是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，而雙方的優(yōu)勢(shì)將確保業(yè)務(wù)的成功發(fā)展。

“在選擇和對(duì)方合作的時(shí)候主要看重對(duì)方的資源優(yōu)勢(shì)，技術(shù)實(shí)力，以及在行業(yè)當(dāng)中的主導(dǎo)地位。在和不同所有制企業(yè)的合作中，我們也受過一些傷，但是我們對(duì)于任何體制的企業(yè)都不排斥。”李飚表示。

（文|本刊記者 樊融杰）

許志華 捆綁頂級(jí)賽事

匹克體育用品有限公司CEO 看融合: 把產(chǎn)品和體育精神聯(lián)系在一起。

面對(duì)行業(yè)內(nèi)的融合，匹克體育用品有限公司CEO許志華認(rèn)為，目前，體育用品行業(yè)并不景氣，一方面和全球經(jīng)濟(jì)低迷的大環(huán)境有關(guān)，但更重要的是在于中國(guó)的體育用品品牌沒有很好地和體育精神結(jié)合在一起。

基于這個(gè)想法，從2006年開始，匹克開始與美職籃聯(lián)盟進(jìn)行合作?！皠傞_始，我們通過簽下NBA的球員來進(jìn)行合作?！睂?duì)于體育品牌，體育運(yùn)動(dòng)員有著更為專業(yè)的辨別能力，如果運(yùn)動(dòng)員選擇了一家公司的產(chǎn)品，就意味著這個(gè)產(chǎn)品受到了整個(gè)市場(chǎng)的認(rèn)可。

2006年，匹克成功入駐火箭隊(duì)主場(chǎng)，次年，匹克品牌又正式成為NBA官方市場(chǎng)合作伙伴。借助NBA賽事，匹克樹立了自己的形象。

不過，與頂級(jí)賽事的合作，并不意味著匹克的大獲成功。許志華頗為清醒：“在國(guó)外，一提到中國(guó)制造，許多人還是將其與貼牌聯(lián)系在一起。很難想象，中國(guó)有自己的品牌。我們現(xiàn)在需要努力的，就是樹立匹克的高端品牌形象?！?/p>

（文|本刊記者 崔玲）

跨國(guó)公司觀點(diǎn)

吳曉濱沒有絕對(duì)的是非黑白

輝瑞中國(guó)區(qū)總裁看融合: 要根據(jù)自己的需求去選擇合適的伙伴，而不能強(qiáng)求別人來適應(yīng)你。

今年5月，輝瑞與海正藥業(yè)簽訂合資經(jīng)營(yíng)協(xié)議，合資公司“海正輝瑞制藥有限公司”將在9月中旬正式成立。

在輝瑞中國(guó)區(qū)總裁吳曉濱看來，他和海正藥業(yè)董事長(zhǎng)白驊之間的互相信任，是合作能進(jìn)展順利的最主要原因?！昂芏嗪献?，最大的問題是互相的防范心理。但我和白總一見如故，白總這個(gè)人非常直，有不滿意的地方會(huì)當(dāng)面直接說。這樣的人很容易取得別人的信任。”

當(dāng)然，輝瑞和海正在談判的過程中，也遇到過分歧，主要是雙方對(duì)于注入合資公司的資產(chǎn)評(píng)估不一致?！坝绕涫顷P(guān)于無形資產(chǎn)的問題，沒有絕對(duì)的是非黑白，真的說不清楚，這時(shí)候就不要計(jì)較多幾個(gè)點(diǎn)少幾個(gè)點(diǎn)了，大家各讓一步就好。”

在接受《英才》記者采訪時(shí)，吳曉濱表示，海正輝瑞合資公司未來要做的是“大事”，就像一個(gè)以噸位級(jí)來計(jì)算的項(xiàng)目，不必在克上糾纏，因?yàn)橥耆挥绊懘缶?，“如果沒有這種心態(tài)，總是覺得自己在某個(gè)問題上又吃虧了，那這事就沒法弄了?！?/p>

吳曉濱所說的“大事”，正是占中國(guó)整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)70%的仿制藥市場(chǎng)，“有了這個(gè)合資公司，我們就能正式進(jìn)入這塊市場(chǎng)?！?/p>

而對(duì)于海正，借助輝瑞的力量，在質(zhì)量、管理、銷售渠道等方面能得到很大的提升，“另外，很重要的一點(diǎn)，他們借此開拓了國(guó)際渠道?！睋?jù)吳曉濱介紹，合資公司的產(chǎn)品以后會(huì)申請(qǐng)美國(guó)和歐洲的認(rèn)證，在發(fā)達(dá)國(guó)家和第三世界國(guó)家都會(huì)有銷售。

讓合資公司的產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，不僅對(duì)輝瑞和海正意義重大，對(duì)整個(gè)中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)來說，都將是一個(gè)很大的改變?！拔覀兪且粋€(gè)什么都出口的國(guó)家，但就是藥品出不去，不僅是發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)我們進(jìn)不去，連第三世界國(guó)家也進(jìn)不去。世界衛(wèi)生組織給第三世界國(guó)家組織基本藥物招標(biāo)，都不考慮中國(guó)的藥，認(rèn)為質(zhì)量太差，世界上沒有其他國(guó)家的人吃我們的藥?！?/p>

在吳曉濱看來，其實(shí)中國(guó)也有一些廠家的藥質(zhì)量不錯(cuò)，但現(xiàn)在魚目混珠，好的也顯不出來了，“如果我們能把中國(guó)的仿制藥送上世界舞臺(tái)，這對(duì)業(yè)界將會(huì)是一個(gè)非常正面的激勵(lì)?！?/p>

作為全球最大的制藥企業(yè)，輝瑞在中國(guó)市場(chǎng)上與國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)有著廣泛的合作。從國(guó)藥、上藥、華潤(rùn)，到九州通、海正藥業(yè)，在中國(guó)加大尋找合作伙伴的力度，不論民企還是國(guó)企，“每種所有制企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，你要根據(jù)自己的需求去選擇合適的伙伴，而不能強(qiáng)求別人來適應(yīng)你?！?/p>

（文|本刊記者 羅影）

孫志偉 不能過于極端

CA Technologies 中國(guó)區(qū)總經(jīng)理看融合: 最看重合作方的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和渠道控制力。

一度被認(rèn)為已離開中國(guó)市場(chǎng)的CATechnologies，對(duì)于與本土公司的合作似乎有著更深的領(lǐng)悟。

“CA Technologies從未離開，這其實(shí)是一種誤讀”，中國(guó)區(qū)總經(jīng)理孫志偉對(duì)《英才》記者回應(yīng)稱，正是由于CATechnologies在中國(guó)近幾年與渠道的合作在發(fā)生潛移默化的變化，而讓外界產(chǎn)生了一定的誤會(huì)。

作為全球第四大軟件企業(yè)，CA產(chǎn)品線豐富，早期在中國(guó)市場(chǎng)推銷產(chǎn)品時(shí)，CA Technologies采用的是美國(guó)經(jīng)典模式“直銷”，并且這種方式一度讓CA在全球市場(chǎng)大放異彩。但2007年左右，CA Technologies的直銷模式在中國(guó)遭遇到業(yè)績(jī)瓶頸，于是，董事會(huì)決定全面改良，即公司本身僅僅專注于技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品，而以出售知識(shí)產(chǎn)權(quán)為盈利模式，并大規(guī)模發(fā)展渠道。

“后來證明，這兩種方式都太過于極端”，孫志偉坦承，在中國(guó)市場(chǎng)不可以將直銷模式全面推倒，也不能單純寄望于渠道。

不過近幾年，CA Technologies中國(guó)團(tuán)隊(duì)一直在優(yōu)化與中國(guó)本土公司的合作模式，而渠道商也已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的渠道合作伙伴。

“與本土公司的合作，更多不是財(cái)務(wù)合作，更多是將CA Technologies的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品嵌入國(guó)內(nèi)廠商的整體解決方案之中”，孫志偉稱，很多中國(guó)企業(yè)也不乏一些走向全球的解決方案，雙方可以互補(bǔ)。

值得注意的是，CA Technologies也并沒有將產(chǎn)品銷售完全委任于本土的合作伙伴，而是聯(lián)合銷售。

“傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該有很強(qiáng)的銷售能力，但這種判斷還是很初級(jí)的想法。因?yàn)榭蛻舨⒉恍枰嗳藖礓N售產(chǎn)品，而是更加在乎價(jià)值”，在孫志偉看來，只有將CA Technologies與本地合作伙伴的價(jià)值疊加才能真正拉動(dòng)業(yè)績(jī)的可持續(xù)增長(zhǎng)，而在這個(gè)合作過程中，CA Technologies最看重合作方的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和渠道控制力。

（文|本刊記者 孫瑜）

高瑞彬 產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效應(yīng)

應(yīng)用材料中國(guó)區(qū)總裁高瑞彬看融合: 看重本土公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，但產(chǎn)業(yè)影響力也不容忽視。

在中國(guó)半導(dǎo)體芯片市場(chǎng)中，應(yīng)用材料延展的產(chǎn)業(yè)鏈可以演化成：上游是應(yīng)用材料公司、中游是英特爾或中興、下游是展訊，再下游是聯(lián)想的智能手機(jī)等產(chǎn)品。

作為全球最大的納米制造技術(shù)企業(yè)，應(yīng)用材料公司早在1984年就已進(jìn)入中國(guó)，并且成為第一家進(jìn)入中國(guó)的外資半導(dǎo)體生產(chǎn)設(shè)備供應(yīng)商。因此，應(yīng)用材料公司與中國(guó)企業(yè)的合作不勝枚舉。

應(yīng)用材料中國(guó)區(qū)總裁高瑞彬?qū)Α队⒉拧酚浾叻Q，謀求合作時(shí)，資源、技術(shù)和資本都不是最渴求的，因?yàn)楣咀陨硪延凶銐驅(qū)嵙?，與其他多數(shù)跨國(guó)公司一樣，應(yīng)用材料公司非?？粗乇就凉镜氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，但產(chǎn)業(yè)影響力也不容忽視。

由于身處產(chǎn)業(yè)鏈最上游，應(yīng)用材料也必須扮演撬動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵一環(huán)，對(duì)于合作伙伴的產(chǎn)業(yè)滲透力尤其在乎。

對(duì)于曾經(jīng)位居中國(guó)惠普總裁的高瑞彬而言，很多過去的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成了客戶，或者是客戶的客戶，相應(yīng)的，新公司與中國(guó)本土的合作模式也悄然生變。

“過去，在P C市場(chǎng)，與合作伙伴的合作周期相對(duì)較短，但在應(yīng)用材料公司是長(zhǎng)周期的業(yè)務(wù)形態(tài)。所以，與各種合作伙伴，都必須建立穩(wěn)固性、戰(zhàn)略性的合作模式”，高瑞彬指出。

僅從供應(yīng)鏈的角度看，應(yīng)用材料試圖在中國(guó)市場(chǎng)謀求高端制造業(yè)伙伴也并不容易。事實(shí)上，對(duì)應(yīng)用材料公司而言，自身上下游的深度合作也至關(guān)重要。在中國(guó)市場(chǎng)，應(yīng)用材料公司同樣擁有眾多的零部件供應(yīng)商，高瑞彬特別強(qiáng)調(diào)，對(duì)上游供應(yīng)商要確保長(zhǎng)期的技術(shù)培訓(xùn)和配套支持到位，對(duì)下游購(gòu)買了產(chǎn)品的客戶，也不能只是一票買賣，更要保持合作與互動(dòng)，以確保專利和技術(shù)能真正融合與落地。

“好比20納米是一個(gè)賽車，同一個(gè)賽車賣給不同的賽車手，跑起來的速度卻并不一樣”，高瑞彬如此打比方說。

（文|本刊記者 孫瑜）

劉亞南 不排他的合作

源訊中國(guó)區(qū)CEO 看融合: 最看重對(duì)方企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，最期盼的是資源、市場(chǎng)以及技術(shù)的互補(bǔ)。

作為一家原本在中國(guó)默默無聞的歐洲IT服務(wù)提供商，在成為北京奧運(yùn)會(huì)I T系統(tǒng)總集成商的身份之后，源訊被越來越多的中國(guó)IT人士所熟知。

歷史上，源訊在全球范圍內(nèi)的收購(gòu)合并、合資合作、戰(zhàn)略聯(lián)盟以及商業(yè)合作并不少見，而在中國(guó)市場(chǎng)最新值得關(guān)注的，則是源訊與用友的合作。

2012年5月19日，源訊和中國(guó)管理軟件巨頭用友簽署了新的戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方宣布，將在中國(guó)的大企業(yè)私有云和在亞太地區(qū)的公有云方面充分發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，以滿足亞太地區(qū)日益增長(zhǎng)的云服務(wù)需求。

其實(shí)這是兩家公司繼2011年11月在歐洲共建合資公司“云安”后的又一次“云端聚首”?！霸谥袊?guó)市場(chǎng)的合作，資本實(shí)力是其次，最看重對(duì)方企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，最期盼的是資源、市場(chǎng)以及技術(shù)的互補(bǔ)”，源訊中國(guó)區(qū)CEO劉亞南對(duì)《英才》記者稱，與用友的合作，可以讓源訊更大程度實(shí)現(xiàn)技術(shù)輸入，也幫助用友打入國(guó)際市場(chǎng)。

用友近幾年不斷在亞太市場(chǎng)強(qiáng)化影響力，源訊借由用友的軟件實(shí)力，能將自身云計(jì)算實(shí)力以及制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)發(fā)揮出來，并滲透向更多的在亞太區(qū)的用友客戶?！斑@是一個(gè)在中國(guó)的合作，但卻是基于亞太、輻射全球的合作”，劉亞南稱。

值得注意的是，在2009年4月24日，源訊還曾經(jīng)收購(gòu)一家國(guó)內(nèi)SAP咨詢及系統(tǒng)集成服務(wù)提供商上海高維，而用友正是SAP在中國(guó)的勁敵。對(duì)于如此“不排他”的用意，劉亞南談道，SAP和用友對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的覆蓋區(qū)其實(shí)并不完全吻合，但合資合作的一些標(biāo)準(zhǔn)是不變的：即共同研發(fā)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)疊加與市場(chǎng)擴(kuò)充。

不過，劉亞南也特別指出，跨國(guó)公司在華的合資合作都應(yīng)該注意平衡在管理效率、文化上的差異，而這正是容易導(dǎo)致合作失敗的最重要原因。

（文|本刊記者 孫瑜）