□文/張井帥 朱亞娟 王 歡 蒲 丹

（石家莊經(jīng)濟(jì)學(xué)院公共管理學(xué)院 河北·石家莊）

艾柯夫指出，某個組織是否能夠長期發(fā)展要看他是否能代表那個系統(tǒng)的準(zhǔn)確度。企業(yè)系統(tǒng)要健康運行，不僅有賴于系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間物質(zhì)、能量和信息的交流，而且也有賴于系統(tǒng)與環(huán)境之間物質(zhì)、能量和信息的交流。它要使本身具有最大的整體功能，就必須保持系統(tǒng)本身的有序性和系統(tǒng)對環(huán)境的適應(yīng)性。

一、問題的提出

（一）人力資源部職能。根據(jù)企業(yè)性質(zhì)及習(xí)慣的不同，人力資源部的名稱也各有不同：人事部、人力資源部或隸屬某一部門（如行政部等）。主要職責(zé)包括：

1、處理解決公司日常人事勞動方面的工作。

2、負(fù)責(zé)編制公司的勞動用工計劃，合理定編、定員，組織辦理人員選聘及錄用。

3、負(fù)責(zé)擬定公司勞動合同文本和實施細(xì)則。

4、擬定公司和各類人員工資標(biāo)準(zhǔn)和獎金分配辦法。

5、制定和完善員工獎罰辦法和檢查監(jiān)督執(zhí)行情況。

6、負(fù)責(zé)員工社會保險費的代扣代繳及日常管理工作。

7、負(fù)責(zé)制定專業(yè)技能培訓(xùn)計劃并組織實施。

（二）人力資源部門的誤區(qū)

1、人力資源部為支持性部門。由以上介紹可知，人力資源部職能大多是處理日常性事件。在多數(shù)人的印象中，人力資源部是既不懂技術(shù)又不懂管理的，甚至也不關(guān)心企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，因為這似乎都與人力資源部沒有什么關(guān)系。不僅是企業(yè)的管理者與員工，就是人力資源管理者都習(xí)慣于把人力資源部看成是支持性職能部門，由此造成的結(jié)果是，人力資源部在促進(jìn)公司成長中應(yīng)有的作用常常被忽視。

人力資源部要改變這種尷尬的處境，必須加快自身角色的轉(zhuǎn)變，把自身專業(yè)技能與企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，并擴(kuò)展自身業(yè)務(wù)范圍，嘗試與企業(yè)外部資源相結(jié)合。企業(yè)作為一個典型的社會系統(tǒng)存在形式，其內(nèi)部各元素及其子系統(tǒng)都應(yīng)擁有各自獨立的意識，即都可以進(jìn)行自己的選擇。作為一個承載多種信息的開放系統(tǒng)而拒絕與外界產(chǎn)生聯(lián)系，注定會降低企業(yè)與開放系統(tǒng)的相似性，從長遠(yuǎn)來看，勢必阻礙企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

圖1 部門新職能模型

2、人力資源部的非專業(yè)性。目前，人力資源部把大部分時間用于日常性事務(wù)的協(xié)調(diào)和處理，而沒有時間來研究和制定計劃去解決企業(yè)的根本問題，這樣人力資源資源部只會越來越受到企業(yè)的冷遇。

著名控制論創(chuàng)始人維納認(rèn)為：一個閉合系統(tǒng)，總是存在著組織程度降低的自然趨勢，即存在著熵（體系的混亂程度）增加的趨勢。由于企業(yè)成為人力資源部遠(yuǎn)離市場競爭的屏障，該部門自然沒有了繼續(xù)強化本部門專業(yè)技能的動力，又怎么奢望人力資源部為企業(yè)制定長期的人力資源規(guī)劃呢？

3、人力資源部為成本中心。人力資源部因其不能為企業(yè)產(chǎn)生直接利益，因此常被認(rèn)為是成本中心。當(dāng)人事部面臨資金壓力時，往往也以成本為基礎(chǔ)來衡量管理能力發(fā)展等培訓(xùn)項目，而非考慮這些培訓(xùn)為企業(yè)創(chuàng)造的長遠(yuǎn)價值。

人力資源被認(rèn)為是成本中心，最重要的原因是部門的非營利性。企業(yè)的管理方式導(dǎo)致了部門封閉化或半封閉化，這些部門不能與外部市場產(chǎn)生物質(zhì)、信息上的交流，也就無法實現(xiàn)本部門的營利。

4、人力資源部安于現(xiàn)狀。對人力資源部而言，最不愿意做的事就是在企業(yè)中推動劇烈和徹底的變革。他們感到變革是有風(fēng)險的，就是不去推動變革公司也不會有人指責(zé)他們。因此，他們大多安于現(xiàn)狀不愿進(jìn)行大膽的探索。

由于人力資源部自身知識是否陳舊都不會很快顯現(xiàn)出來，也不會受到指責(zé)，相反進(jìn)行改革就會有失敗的可能，人力資源部門即承擔(dān)責(zé)任，這種情況下人力資源部自然不愿冒險在企業(yè)內(nèi)部去進(jìn)行改革。

二、人力資源部門的新選擇

任何企業(yè)中僅作后臺支持而不創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)都應(yīng)該外包出去，任何不提供高級發(fā)展機會的活動和業(yè)務(wù)也應(yīng)該采用外包形式。

圖2 資源最優(yōu)化選擇方式模型

（一）企業(yè)資源外包概念。企業(yè)資源外包直譯即為“外部資源利用”，盡管國內(nèi)外學(xué)者對其理解不盡相同，但大都是指將某一資源交由獨立的第三方完成，以達(dá)到實現(xiàn)資源效率最大化的管理方式。美國外包協(xié)會給資源外包下的定義是：資源外包是指通過合約把公司的非核心業(yè)務(wù)、無增值收入的生產(chǎn)活動外包給外面的“專家”。

（二）企業(yè)資源外包原因

1、降低交易成本。企業(yè)外包出去的業(yè)務(wù)，并非無力承擔(dān)，而是因為假如企業(yè)自己承擔(dān)這項業(yè)務(wù)的話，其交易成本大于在公開市場上進(jìn)行這項交易的成本。企業(yè)中是否選擇外包取決于“本企業(yè)交易費用和成本”與“市場交易費用和成本”的相對大小，當(dāng)本企業(yè)交易成本大于市場成本時企業(yè)適合選擇資源外包，反之則更適合自主活動。

2、核心競爭力理論。核心競爭力理論是指企業(yè)的某種必要能力是非核心或非關(guān)鍵的，且不能通過企業(yè)自主開發(fā)或以更經(jīng)濟(jì)的方式從內(nèi)部獲得，而對其他的企業(yè)而言這種能力是核心競爭力，此時企業(yè)就可以資源外包的方式從其他企業(yè)那里獲得這種資源，企業(yè)只保留核心的品牌，同時集中精力培養(yǎng)和發(fā)展自身的核心能力。

3、降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。市場瞬息萬變，企業(yè)也要加快反應(yīng)速度，龐大臃腫的組織不能對外界變化做出迅速的反應(yīng)，因此精簡機構(gòu)、提高組織柔性是企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實需要。通過外包可以簡化組織，還可通過承包商吸收部分市場波動，分擔(dān)市場波動風(fēng)險，降低了被市場淘汰的可能。

三、系統(tǒng)時代人力資源部新職能

（一）人力資源部門新職能介紹。企業(yè)系統(tǒng)要健康運行，不僅依賴于內(nèi)部各要素之間信息的交流，也有賴于系統(tǒng)與環(huán)境之間信息的交流。人力資源部新職能的最大特點就是加強了該部門與外界之間的聯(lián)系，通過人力資源部→外部企業(yè)→人力資源部和本企業(yè)→人力資源部→外部企業(yè)→本企業(yè)兩個層循環(huán)，保證企業(yè)作為社會系統(tǒng)的開放特征。（圖1）

1、新職能模型中的內(nèi)部關(guān)系。如圖1，在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)與人力資源部為控制與服務(wù)的關(guān)系，所謂“控制”是指企業(yè)在特定時期為實現(xiàn)本企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，有權(quán)拒絕人力資源部接受外部業(yè)務(wù)。企業(yè)根據(jù)自身條件，預(yù)期自己在未來的理想狀態(tài)，通過對比理想狀態(tài)與現(xiàn)實的差距，制定本企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，并對人力資源部提出要求；另一方面人力資源部門加強自身建設(shè)，抓緊補充負(fù)責(zé)人力資源研究、開發(fā)、變革的人員，改善人力資源管理方式，而更好地服務(wù)于本企業(yè)。

2、新職能模型中的兩層循環(huán)。圖1中第一層循環(huán)指人力資源部與外部企業(yè)之間的業(yè)務(wù)往來。在企業(yè)部門的新職能中各部門有自身進(jìn)行選擇的自由，人力資源部可在外部市場上出賣自己的服務(wù)，當(dāng)外部市場有人力資源外包需求時，本企業(yè)人力資源部可根據(jù)自身條件接受或拒絕提供該項業(yè)務(wù)，若接受了該項業(yè)務(wù)，那本企業(yè)人力資源部在特定時期內(nèi)就有向?qū)Ψ狡髽I(yè)提供服務(wù)的義務(wù)。本企業(yè)人力資源部通過提供相關(guān)服務(wù)取得勞動報酬，該報酬一部分歸本企業(yè)所有，一部分歸本部門所有，分配比例根據(jù)本企業(yè)競爭優(yōu)勢的不同而有所差異。當(dāng)本企業(yè)核心競爭力即為先進(jìn)人力資源管理方式時，則報酬分配中企業(yè)占有比例較大，反之則企業(yè)占有比例會很小甚至全部歸本部門所有。

圖1中第二層循環(huán)是指本企業(yè)、本部門人力資源部門、外部企業(yè)三者的大循環(huán)。本企業(yè)與外部企業(yè)通過人力資源部門產(chǎn)生聯(lián)系，這種非傳統(tǒng)的聯(lián)系方式使企業(yè)之間的聯(lián)系具有了新的空間。在這里，企業(yè)與外部企業(yè)通過企業(yè)外包或承包的方式實現(xiàn)優(yōu)勢互補，市場上資源利用率也可達(dá)到最大化。

（二）企業(yè)部門資源最優(yōu)選擇方式模型。（圖2）企業(yè)在本質(zhì)上是一定資源的集合體，正是這一定的資源在時空上按相對一定的規(guī)則動態(tài)地組合在一起才構(gòu)成了企業(yè)及其運作的基礎(chǔ)和前提，離開了一定的資源及其有序而動態(tài)的組合，企業(yè)就不可能存在和運作。由一定的資源組合而形成的企業(yè)的生存與發(fā)展能力（即企業(yè)競爭力）不外乎取決于相互密切聯(lián)系的兩個方面：一是企業(yè)內(nèi)所擁有的資源的數(shù)量與質(zhì)量；二是企業(yè)對外部資源的定向整合使用能力，企業(yè)內(nèi)部一定數(shù)量與質(zhì)量的資源的生產(chǎn)能力總是極有限的，其在公開市場上獲取有效的資源就成為了不二選擇。

如圖2所示，企業(yè)在實行某項計劃時優(yōu)先考慮的是從本企業(yè)內(nèi)部獲取資源，企業(yè)一般在下述情況下可予考慮自己生產(chǎn)：（1）與資源供應(yīng)企業(yè)合作或協(xié)調(diào)不方便；（2）企業(yè)所需物資量大，自己生產(chǎn)成本低于購買價格；（3）資源供應(yīng)企業(yè)不能滿足本企業(yè)的某些要求，或者是沒有可靠的供應(yīng)企業(yè)；（4）對原材料的供應(yīng)需要加強控制。這里有兩種情況：一是企業(yè)原材料需要量全部由自己投資建廠生產(chǎn)，實行縱向一體化，從而使企業(yè)得到可靠的原材料供應(yīng)；二是企業(yè)自己只生產(chǎn)一部分，為的是在外部供貨商供應(yīng)中斷時起緩沖作用。但是，如果有可靠的供應(yīng)企業(yè)的話，一般情況下，應(yīng)盡可能利用外界的力量，盡可能不要建成萬事不求人的“小而全”、“大而全”的企業(yè)，這樣可以減輕企業(yè)管理負(fù)擔(dān)，使主要領(lǐng)導(dǎo)把注意力集中在重要的經(jīng)營機會上，使企業(yè)在經(jīng)營上比較靈活有效。

從圖2可以看出，如果部門A可以從部門B獲得最優(yōu)化資源，部門A將會不用依靠外部資源實施本次計劃，然而這樣的成功率很小。因為市場上有部門C、部門D……是無限的，也就是說，外部資源相對于本企業(yè)資源來說是無窮的，有時依靠外部企業(yè)資源更易實現(xiàn)本企業(yè)資源的最優(yōu)化配置。成功企業(yè)往往有一個經(jīng)營訣竅：所要采購的每一種商品，原則上都要有兩個以上供貨廠商，這樣可以引起供貨廠商之間在價格和服務(wù)上的競爭，并分散因供應(yīng)廠商發(fā)生事故所造成的風(fēng)險。

四、結(jié)論

在社會系統(tǒng)中，運用社會模型是組織長久保持生命力的唯一選擇，企業(yè)作為一個典型的社會系統(tǒng)存在形式，其內(nèi)部各元素及其子系統(tǒng)都應(yīng)擁有各自獨立選擇的意識。本文通過建立兩個模型來說明系統(tǒng)時代企業(yè)人力資源部的新職能，不僅是人力資源部，企業(yè)中其他部門也應(yīng)積極與外界產(chǎn)生多種聯(lián)系，以保證企業(yè)長足發(fā)展。

[1]羅素.L.艾柯夫.艾柯夫管理思想精華集.上海三聯(lián)書店.

[2]閆敏.企業(yè)系統(tǒng)演化的復(fù)雜性與企業(yè)發(fā)展問題研究.吉林大學(xué)博士學(xué)位論文，2004.4.

[3]王瑛，衛(wèi)軍.淺析企業(yè)人力資源部門的誤區(qū).科技情報開發(fā)與經(jīng)濟(jì)，2005.6.13.