毛凌云

近年來，由于建筑市場競爭日益激烈，工程承攬十分困難；很多施工企業(yè)為了擴大市場份額，低價中標，墊資施工；以及部分建設單位延遲計量，拖欠工程款，造成了施工企業(yè)資金回籠慢，還有部分企業(yè)自身管理水平較低也導致了資金短缺。有效應對、解決施工企業(yè)資金短缺，對企業(yè)的生存與發(fā)展顯得尤為重要。

一、造成施工企業(yè)資金短缺的幾種原因

（一）企業(yè)外部原因

1.市場競爭激烈，低價中標

國內建筑市場開放比較早，對于一般技術難度不高的項目，有資格參與投標的施工企業(yè)眾多，為了獲得市場份額，達到中標目的，許多施工企業(yè)紛紛競相壓價，投標報價低于工程預算價格甚至低于工程成本價。因為價格過低，就造成了施工企業(yè)的獲利空間越來越小，甚至虧本經營，長期的大面積虧損，不能得到有效彌補，勢必加劇了資金的緊張程度。

2.招投標過程中不同程度的墊資

按國內相關的工程價款結算慣例，建設單位在合同簽訂后應預付20%～30%的工程備料款給施工方，但實際情況是很多建設單位支付的比較少甚至不支付。在目前建筑市場是買方市場的情況下，為了獲得施工權，這就要求施工企業(yè)墊付一定的資金，其結果往往就是資金越墊越多，墊資款收回時間越來越長。

3.建設單位延遲計量支付甚至拖欠工程款項

近年來，由于國家緊縮銀根，部分工程項目建設單位資金短缺，在施工過程中、后期，不斷的拖延結算支付，導致很多施工企業(yè)正常的工程款項無法及時收回，形成了大量的應收款項，長期積累，嚴重影響了施工單位的資金周轉。

（二）企業(yè)內部原因

1.不注重投標質量，盲目參與競標

在國內施工企業(yè)眾多，競爭異常激烈的情況下，部分施工企業(yè)為了能獲得市場份額，贏得生存環(huán)境，對于部分招投標沒有結合自身條件深入分析，不進行有效的風險評估，以及充分考慮后續(xù)生產管理能力，盲目參與投標，甚至為了中標，不惜降低投標價，以低于成本價格獲得施工權力，結果使企業(yè)陷入資金短缺困境。

2.施工組織管理差，工藝不滿足施工要求

造成施工生產進度緩慢，嚴重加大施工生產成本，造成巨大虧損，在合同價款不能彌補成本的情況下，造成資金短缺。

3.對建設單位的工程結算遲緩

施工企業(yè)所管理的施工項目，往往分散在全國各地，各管理人員調動頻繁。對于高度分散的企業(yè)管理模式，如果各項工程結算工作不夠精細，時間安排不夠充分，勢必影響工程價款的計量與收取，導致企業(yè)資金緊張。

4.企業(yè)內部資金管理松散

對于很多施工企業(yè)來說，工程項目遍布全國，在各施工地開立的銀行賬戶有的多達幾百個，如果不能有效的將各個分散的賬戶上的資金有效集中使用，勢必影響企業(yè)資金的籌集、調配和使用效率，造成資金閑置、沉淀。對于一個大型施工企業(yè)，要全面緩解企業(yè)資金緊張形勢不是一蹴而就的，這是一個長期的管理工作，需要結合企業(yè)內外部因素，制度長期的管理手段來進行。

二、 應對資金短缺的幾點方法

（一）強化企業(yè)內部管理，建立項目招投標、生產、經營等風險管理體系

企業(yè)要獲得長足發(fā)展，在任何時候都需要建立起一套完整的、有效的內部管理體系。特別是在招投標過程中，要充分對投標項目進行細致地調查、研究、分析，以了解所投項目的工可狀況，以及建設單位的資信狀況、資金來源、資金到位情況。并充分分析項目施工的投入、成本、效益情況，做好各項投標前的準備工作，避免在情況不明朗的狀況下，為了中標而投標，甚至低價中標，給企業(yè)造成不必要的損失。

（二）采取聯合投標方式

在目前建設單位資金短缺的情況下，想要獲取未來收益較好的施工項目，可以在投標過程中，在國家政策允許的情況下，采取聯合投標方式，化解以后的資金短缺風險。

（三）加大工程款項收取力度，努力降低應收賬款額度

具體做法有：

（1）在工程施工過程中，加大合同計量管理力度，努力擴大計量范圍，加快已完工程量的計量收款步伐，不要形成應收賬款。

（2）施工后期，在工程項目竣工交驗后，要組織工程收尾結算專班，積極進行項目收尾管理工作，保證各項工程計量工作的連續(xù)性。

（3）建立應收賬款清收考核獎勵機制。鼓勵各級管理人員積極投入到工程款項的回籠工作中去，并制定有效的責任管理制度，定期考核、責任包干。

（4）在企業(yè)管理以及國家政策允許范圍內，合理的采用債務轉移、債權拍賣、應收賬款融資等方式加快應收賬款的收取。

（5）對于長期清收不了的債權，可以適當采用法律訴訟手段，保全企業(yè)利益。

（四）加強資金集中管理工作，統一調度、調配、保有資金

施工企業(yè)應建立企業(yè)內在資金管理中心以加強施工項目分散的資金管理，提高資金使用效率，進行資金集中統一管理，降低資金成本，提高企業(yè)效益。

（五）加強預算管理力度，確保資金有計劃使用

凡事“預則立，不預則廢”。施工企業(yè)在對資金的使用管理上，應該建立在預算管理基礎上。在資金使用計劃的制定、實施過程中，充分考慮企業(yè)的資金使用范圍、時間、效果、風險，計劃一旦制訂，不得隨意變動，一定要切合企業(yè)管理實際，強化資金使用計劃的剛性要求。

總之，造成施工企業(yè)資金短缺的原因是多方面的，我們在現實管理中也需要具體問題具體分析，不管企業(yè)采取何種方式方法應對資金短缺問題，都需要運用科學的管理方式加強企業(yè)自身管理，統籌安排各項資金管理工作，使企業(yè)步入一個良性的資金循環(huán)中去。

作者簡介：毛凌云（1978-），男，寧波海力工程發(fā)展有限公司，研究方向：財務管理。

（責任編輯：李娜）