謝江華，權(quán)永會

(中國水電顧問集團(tuán)成都勘測設(shè)計研究院，四川成都 610072)

1 概述

隨著建設(shè)領(lǐng)域的改革開放與發(fā)展，國際上多種建設(shè)項目實(shí)施方式被引入到我國，設(shè)計-采購-施工交鑰匙工程總承包方式(即EPC 總承包)，也在我國逐步被推廣。特別是在2003年2月13日，建設(shè)部建市［2003］30號《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》發(fā)布以后，EPC 總承包得到越來越多的項目業(yè)主認(rèn)可，并得以積極推行。對于水電工程建設(shè)領(lǐng)域來說，經(jīng)過近10年的實(shí)踐證明，鑒于水電工程本身具有工程投資大、工程建設(shè)周期長、結(jié)構(gòu)復(fù)雜和受地質(zhì)條件變化與外界影響較大等特點(diǎn)，一般來說，水電項目投資在50億元或50億元以下、裝機(jī)在80萬kW 以下、壩高在120 m 以下的中小型項目，由于規(guī)模和風(fēng)險適中，采用總承包(EPC)模式時項目業(yè)主和總承包商均能夠承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險。

同時，由于水電工程具有一次性特征，世界上不存在任何兩個參數(shù)和建設(shè)過程相重復(fù)的項目。為了避免水電工程在建設(shè)過程中出現(xiàn)成本超支和進(jìn)度延遲，應(yīng)及早發(fā)現(xiàn)偏差、分析偏差存在的原因、及時制定有效的糾偏措施，實(shí)現(xiàn)進(jìn)度與成本的綜合管理。作為一種統(tǒng)計學(xué)原理的方法，贏得值原理(Earned Value Concept，EVC)價值在于將項目的進(jìn)度和費(fèi)用綜合度量，從而能準(zhǔn)確描述項目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)。贏得值原理的另一個重要優(yōu)點(diǎn)是可以預(yù)測項目可能發(fā)生的工期滯后量和費(fèi)用超支量，從而促使有關(guān)部門及時采取糾正措施，為項目管理和控制提供了有效手段。

2 贏得值原理

贏得值評價技術(shù)是目前國際上通用的、較成熟的項目監(jiān)控方法之一。贏得值(EarnedValue)的概念起源于美國，首先在海軍北極星計劃(PolarisProgram)中使用，將贏得值評價技術(shù)作為能有效地進(jìn)行費(fèi)用、進(jìn)度和技術(shù)業(yè)績聯(lián)合管理的工具。隨著贏得值評價技術(shù)在應(yīng)用中不斷取得經(jīng)驗(yàn)，逐步顯示了其有效性。目前，許多國家制訂的工程項目管理的標(biāo)準(zhǔn)中都采用這一原理作為項目控制的基本方法。

項目執(zhí)行過程控制的關(guān)鍵是及時地分析項目成本狀況和進(jìn)度狀況，盡早地預(yù)測和發(fā)現(xiàn)項目成本差異與進(jìn)度延誤情況，努力在情況變壞之前采取糾偏措施。贏得值分析與管理的方法是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段，這一方法的基本思想是運(yùn)用統(tǒng)計學(xué)的原理，通過引入一個中間變量“贏得值”來幫助項目管理者分析項目成本和進(jìn)度的變動情況，并給出項目成本與進(jìn)度相關(guān)變化的信息，以及對項目成本發(fā)展趨勢作出科學(xué)預(yù)測與判斷和正確的決策。由于項目的一次性，項目管理是在不重復(fù)的過程中進(jìn)行的，為了避免項目出現(xiàn)費(fèi)用超支、進(jìn)度延誤等重大失誤，項目的時間管理和成本管理必需是事先制訂計劃、過程動態(tài)跟蹤調(diào)整、事后檢查總結(jié)以檢查目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。贏得值管理就是一種將“干完再算”變?yōu)椤斑吀蛇吽氵吀倪M(jìn)”，及時分析、采取對策與措施，真正實(shí)現(xiàn)動態(tài)控制的有效方法，并實(shí)現(xiàn)了時間與成本的集成管理。

2.1 基本參數(shù)

計劃值BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled，第三版PMBOK 以后稱為Plan Value，PV):根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的進(jìn)度計劃和預(yù)算到某一時刻點(diǎn)應(yīng)當(dāng)完成的工作所需投入資金的累計值，可以理解為“計劃要完成多少工作量”。這個值對衡量項目進(jìn)度和項目費(fèi)用都是一個標(biāo)尺和基準(zhǔn)。一般來說，BCWS 在工作實(shí)施過程中應(yīng)保持不變，除非合同有變更。如果合同變更影響了工作的進(jìn)度和費(fèi)用，經(jīng)過批準(zhǔn)認(rèn)可，BCWS 基準(zhǔn)也應(yīng)作相應(yīng)的更改。按照我國的習(xí)慣，建設(shè)方一般將其稱為“計劃投資額”，承包商一般將其稱為“計劃完成產(chǎn)值”。

贏得值 BCWP (BudgetedCostofWorkScheduled，第三版PMBOK 以后稱為Earned Value，EV):已經(jīng)完成工作的預(yù)算費(fèi)用，即根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的預(yù)算，到某一時刻點(diǎn)已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值(已完成工作的貨幣體現(xiàn))，可以理解為“已經(jīng)完成了多少工作量”。由于業(yè)主正是根據(jù)該值對承包商完成的工程量進(jìn)行支付，也就是承包商獲得(贏得)的金額，故稱贏得值(又稱掙值)。按照我國的習(xí)慣，在建設(shè)方的角度贏得值可稱為“完成投資額”，在承包商的角度可稱為“獲得的工程價款”。

實(shí)際費(fèi)用ACWP(ActualCostofWorkPerformed，第三版PMBOK 以后簡寫為AC):到某一時刻點(diǎn)已完成工作所實(shí)際花費(fèi)的總金額，可以理解為“完成贏得值花費(fèi)了多少錢”。按照我國的習(xí)慣，在建設(shè)方的角度可稱為“消耗投資額”，在承包商的角度可稱為“實(shí)際支出成本”。

2.2 贏得值原理的四個評價指標(biāo)

(1)費(fèi)用偏差(Cost Variance-CV):CV 是指檢查期間BCWP 與ACWP 之間的差異，計算公式為CV=BCWP-ACWP。當(dāng)CV 為負(fù)值時，表示執(zhí)行效果不佳，即實(shí)際消費(fèi)費(fèi)用超過預(yù)算值，即超支;反之，當(dāng)CV 為正值時，表示實(shí)際消耗費(fèi)用低于預(yù)算值，表示有節(jié)余或效率高。若CV=0，表示項目按計劃執(zhí)行。

(2)進(jìn)度偏差(Schedule Variance-SV):SV是指檢查日期BCWP 與BCWS 之間的差異。其計算公式為SV=BCWP-BCWS。當(dāng)SV 為正值時，表示進(jìn)度提前;SV 為負(fù)值時，表示進(jìn)度延誤。若SV=0，表明進(jìn)度按計劃執(zhí)行。

(3)費(fèi)用績效指數(shù)CPI(CostPerformanceIndex)。CPI 是指贏得值與實(shí)際值的比值，即CPI=BCWP/ACWP=EV/AV。

當(dāng)CPI ＞1時，表示節(jié)余，即實(shí)際費(fèi)用低于預(yù)算費(fèi)用;當(dāng)CPI ＜1時，表示超支，即實(shí)際費(fèi)用高于預(yù)算費(fèi)用。

(4)進(jìn)度績效指數(shù)SPI(SchedulePerformedIndex。SPI 是指贏得值與計劃值的比值，即SPI=BCWP/BCWS)=EV/PV。

當(dāng)SPI ＞1時，表示進(jìn)度提前，即實(shí)際進(jìn)度比計劃進(jìn)度快;當(dāng)SPI ＜1時，表示進(jìn)度延誤，即實(shí)際進(jìn)度比計劃進(jìn)度拖后。

2.3 贏得值評價曲線

贏得值評價曲線如圖1所示，圖1中的橫坐標(biāo)表示時間，縱坐標(biāo)則表示費(fèi)用。

圖1 贏得值評價曲線圖

圖1中的曲線為計劃工作量的預(yù)算費(fèi)用曲線，表示項目投入的費(fèi)用隨時間的推移在不斷積累，直至項目結(jié)束達(dá)到其最大值，故曲線呈S 形狀，也稱為S 曲線。ACWP 已完成工作量的實(shí)際費(fèi)用同樣是進(jìn)度的時間參數(shù)，隨著項目推進(jìn)而不斷增加，亦呈S 形曲線。利用掙值法評價曲線可進(jìn)行費(fèi)用進(jìn)度評價。圖1中所示的項目，CV ＜0，SV ＜0，表示項目執(zhí)行效果不佳，即費(fèi)用超支，進(jìn)度延誤，應(yīng)采取相應(yīng)的補(bǔ)救措施。

3 贏得值原理的使用步驟

業(yè)主項目管理的一個很重要的內(nèi)容就是在批準(zhǔn)的投資概算(預(yù)算)范圍內(nèi)完成工程建設(shè)，投資概算一經(jīng)審批后，就成為項目的費(fèi)用控制目標(biāo)，一般不會再做調(diào)整。而費(fèi)用的支出是動態(tài)的，最后的費(fèi)用總額也是不確定的。要動態(tài)的反映項目的盈虧情況以及進(jìn)度的執(zhí)行情況，必須采用贏得值方法。績效控制貫穿于項目建設(shè)全過程，需要通過贏得值分析定期對項目的投資和進(jìn)度執(zhí)行情況進(jìn)行評估。一般采取以下步驟:

(1)資料收集，完成項目工作分解結(jié)構(gòu)-WBS(Work Breakdown Structure)。鑒于目前國內(nèi)大部分水電工程EPC 項目的建設(shè)征地和移民安置內(nèi)容主要由項目業(yè)主實(shí)施，根據(jù)慣用的項目建設(shè)流程和分標(biāo)習(xí)慣，由總承包方實(shí)施的EPC 項目工作分解結(jié)構(gòu)主要按以下方式進(jìn)行(表1)。

表1 項目WBS 分解表

(2)根據(jù)已完成的WBS，制定詳細(xì)的施工進(jìn)度計劃并找出項目實(shí)施的關(guān)健線路。

(3)通過自上而下的費(fèi)用估算，將批準(zhǔn)的投資概(預(yù))算分?jǐn)偟巾椖縒BS 上，將其作為該項目WBS 節(jié)點(diǎn)的費(fèi)用控制目標(biāo)。

(4)通過在作業(yè)上加載資源，得到作業(yè)的預(yù)算費(fèi)用(具體應(yīng)用于投資控制中，可以把工程量作為資源，作業(yè)的預(yù)算費(fèi)用=合同工程量×合同單價)，再自下而上匯總到WBS 及項目，保存為目標(biāo)計劃后形成項目的計劃完成投資曲線。

(5)跟蹤項目的實(shí)際進(jìn)展，統(tǒng)計已完成的費(fèi)用(實(shí)際值:已完成工程量×合同單價)，并對剩余費(fèi)用(剩余工程量×合同單價)進(jìn)行估算。

(6)不考慮變更等因素的影響，計算目標(biāo)計劃的完成值(贏得值)。

(7)對項目的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，評估當(dāng)前時間(截至到最近更新的數(shù)據(jù)日期點(diǎn))和項目完工時進(jìn)度的提前滯后情況以及費(fèi)用超支節(jié)余情況。此項工作的進(jìn)行必須是對贏得值各類參數(shù)與關(guān)鍵線路進(jìn)度情況共同進(jìn)行評估。

(8)分析原因，制定相應(yīng)的改進(jìn)對策。對各類原因及對策分析如下:

①特征:BCWP ＞BCWS、BCWP ＜ACWP;導(dǎo)致的結(jié)果:進(jìn)度提前，但成本投入過高，可能導(dǎo)致虧損;原因分析:a.片面追求進(jìn)度，質(zhì)量控制不嚴(yán)，存在返工、材料損耗增加現(xiàn)象;b.工人或設(shè)備安排過多或搭配不當(dāng)，工作效率下降;應(yīng)采取的對策:a.對照實(shí)際支出和計劃成本，找出超支的主要因素;b.適當(dāng)減緩施工進(jìn)度，質(zhì)量先行，加強(qiáng)施工過程中的質(zhì)量自檢，提高驗(yàn)收通過率;c.適當(dāng)減少人員和設(shè)備，減少干擾，提高作業(yè)效率。

②特征:BCWP ＞BCWS、BCWP ＞ACWP;導(dǎo)致的結(jié)果:成本控制不嚴(yán)，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期利潤;原因分析:項目實(shí)施總體安排基本合理，個別分部分項工程超支或者某種設(shè)備材料價格出現(xiàn)波動;應(yīng)采取的對策:逐項對比計劃成本和實(shí)際成本，采取針對性措施。

③特征:BCWP ＞BCWS、BCWP ＞ACWP;導(dǎo)致的結(jié)果:成本控制措施得當(dāng)，盈利超過預(yù)期水平;原因分析:計劃成本測算準(zhǔn)確，施工組織設(shè)計得當(dāng)并能嚴(yán)格執(zhí)行。

④特征:BCWP ＜BCWS;導(dǎo)致的結(jié)果:成本投入不足，影響進(jìn)度;原因分析:a.作業(yè)人員、設(shè)備數(shù)量不足，工作面經(jīng)常閑置;b.在資源有限的情況下未能保證關(guān)健工作的計劃進(jìn)度;應(yīng)采取的對策:a.適當(dāng)增加人員、設(shè)備數(shù)量;b.進(jìn)行資源優(yōu)化，保證關(guān)鍵工作進(jìn)度。

⑤特征:BCWP ＜BCWS、BCWP ＜ACWP;導(dǎo)致的結(jié)果:成本投入很高，進(jìn)度較慢，可能虧損或超過合同工期;原因分析:a.各種資源市場價格大幅度波動或計劃成本測算出現(xiàn)偏差;b.忽視質(zhì)量管理，存在大量返工;c.人工、設(shè)備安排不當(dāng)，工作效率大幅度下降，出現(xiàn)大量窩工與閑置;d.缺少或者未嚴(yán)格執(zhí)行材料管理制度，浪費(fèi)嚴(yán)重;e.施工組織設(shè)計不嚴(yán)密，施工方案不合理，施工出現(xiàn)意外情況而導(dǎo)致各類費(fèi)用大幅度增加;應(yīng)采取的對策:a.根據(jù)市場行情重新核算計劃成本;b.避免返工;c.根據(jù)實(shí)際進(jìn)度和計劃進(jìn)度情況重新進(jìn)行資源分配;d.制定材料管理和使用制度，杜絕浪費(fèi);e.采取增加人員和設(shè)備投入等趕工措施，減少工期延誤。

⑥特征:BCWP ＜BCWS、BCWP ＞ACWP;導(dǎo)致的結(jié)果:無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期利潤，可能超過合同工期;原因分析:a.成本控制不嚴(yán)，個別分部分項工程實(shí)際成本超過計劃成本或者部分材料價格超過預(yù)期;b.資源配置不太合理，關(guān)鍵工作資源供應(yīng)未得到保障;應(yīng)采取的對策:a.加強(qiáng)材料的采購和使用等環(huán)節(jié)的管理;b.合理調(diào)配資源，有限保證關(guān)鍵工作資源的供應(yīng)。

4 應(yīng)用實(shí)例

4.1 項目情況

XX 水電站位于四川省九寨溝縣白水江流域上游河段，屬黑河-白水江水電規(guī)劃一庫七級方案中的第七級梯級電站，為引水式開發(fā)。電站由首部樞紐、引水系統(tǒng)、廠房樞紐組成，總裝機(jī)容量為81 MW。該項目的建設(shè)管理工作由項目業(yè)主以EPC 總承包模式委托總承包方實(shí)施。為便于分析說明，本案例僅選取某一時間點(diǎn)的首部樞紐工程的擋水壩工程進(jìn)行計算。

4.2 分析

4.2.1 已建立的某時刻費(fèi)用計算表

某時刻費(fèi)用計算情況見表2。

表2 某時刻費(fèi)用計算情況表

4.2.2 分析說明

(1)指標(biāo)計算。

費(fèi)用偏差(CV)=BCWP-ACWP=-414170(元)

進(jìn)度偏差(SV)=BCWP-BCWS=-529000(元)

費(fèi)用績效指數(shù)(CPI)=BCWP/ACWP=462700/531870=0.91

進(jìn)度績效指數(shù)(SPI)=BCWP/BCWS=462700/597400=0.89

(2)原因分析及評價曲線。

根據(jù)表1和表2分析可知:BCWP ＜ACWP、BCWP ＜BCWS，已經(jīng)出現(xiàn)成本投入很高、進(jìn)度較慢、可能虧損或超過合同工期的情況。存在的原因如下:①材料和人工費(fèi)價格上漲;②個別工序安排不當(dāng)，導(dǎo)致工作效率下降，出現(xiàn)了一定的窩工與閑置。本分析時間點(diǎn)的評價曲線見圖2。

(3)采取的措施。

①根據(jù)市場行情重新核算計劃成本;②根據(jù)實(shí)際進(jìn)度和計劃進(jìn)度情況重新進(jìn)行資源分配。

5 結(jié)語

圖2 某時刻贏得值曲線圖

贏得值原理作為一種統(tǒng)計學(xué)方法，能動態(tài)地說明項目進(jìn)度和費(fèi)用執(zhí)行過程存在的問題。EPC總承包項目在建設(shè)管理過程中，通過該方法的運(yùn)用，在找準(zhǔn)項目存在問題的情況下，及時采取措施進(jìn)行糾偏，從而使項目進(jìn)度和費(fèi)用時刻處于受控狀態(tài)。

［1］美國項目管理協(xié)會，著.盧有杰，王勇，譯.項目管理知識體系指南(PMBOK 第三版)［M］.北京:電子工業(yè)出版社，2005.

［2］儒商文化公司，編.項目管理現(xiàn)用現(xiàn)查［M］.北京:中國建材工業(yè)出版社，2005.