劉宗煒

摘 要：文章以中原油田分公司采油五廠為例，對采油企業(yè)如何開展全程優(yōu)化的降本增效管理進(jìn)行了探討，指出要將降本提效、優(yōu)化增效、管理創(chuàng)效，貫穿于勘探開發(fā)、油藏經(jīng)營、企業(yè)管理的全過程。

關(guān)鍵詞：采油企業(yè) 降本增效管理 效益最大化

中圖分類號：F270.7文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）07-135-03

中原油田分公司采油五廠管理著胡狀、慶祖、劉莊3個極復(fù)雜斷塊油田，已有20個區(qū)塊43個油藏單元投入開發(fā)，動用含油面積45.4km2，石油地質(zhì)儲量6568萬噸，可采儲量1458萬噸。現(xiàn)有3660名員工。下設(shè)17個機(jī)關(guān)科室、6個油藏經(jīng)營管理區(qū)、兩個科研單位、11個輔助單位、1個勞務(wù)輸出單位。管理著1142口油水井，開井894口，64座計量配水站，114個單拉井點，1座聯(lián)合站，4座中轉(zhuǎn)站，2座注（污）水站，兩座變電所。資產(chǎn)原值57.32億元，凈值26.65億元。

近年來，面對穩(wěn)產(chǎn)難度加大、噸油成本上升的嚴(yán)峻形勢，采油五廠緊緊圍繞效益最大化和可持續(xù)發(fā)展兩大目標(biāo)，堅持“一切成本都是可以控制的，一切工作都是可以優(yōu)化增效”的理念，不斷探索實踐，創(chuàng)新建立了采油企業(yè)基于全程優(yōu)化的降本增效管理模式，將降本提效、優(yōu)化增效、管理創(chuàng)效貫穿于勘探開發(fā)、油藏經(jīng)營、企業(yè)管理的全過程，實現(xiàn)了全員參與、全程優(yōu)化、全面提升，最大限度地提高了油藏經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)了油藏開發(fā)效益的最大化。

一、采油企業(yè)基于全程優(yōu)化的降本增效管理的產(chǎn)生背景

基于全程優(yōu)化的降本增效管理是采油企業(yè)不斷提高油藏經(jīng)營管理水平，有效降低開發(fā)成本，達(dá)到效益最大化，實現(xiàn)持續(xù)有效發(fā)展的具體實踐，是提升油藏經(jīng)營管理水平的探索創(chuàng)新。

1.全程優(yōu)化的降本增效管理是降低單耗的必然選擇。采油企業(yè)基于全程優(yōu)化的降本增效管理，按照投資成本一體化的運行思路，樹立“今天的投資就是明天的成本”理念，以生產(chǎn)經(jīng)營流程為主線，在勘探、開發(fā)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)中，開展決策優(yōu)化、過程優(yōu)化、精細(xì)管理，以單耗指標(biāo)的降低保證系統(tǒng)效益的最優(yōu)化。

2.全程優(yōu)化的降本增效管理是精細(xì)管理的核心內(nèi)容?；谌虄?yōu)化的降本增效管理，對油藏經(jīng)營管理的人、財、物、技術(shù)等各種資源要素進(jìn)行全方位全過程優(yōu)化，將降本增效管理精細(xì)到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，提高整個經(jīng)營活動的效益和效率。

3.全程優(yōu)化的降本增效管理是提升效益的關(guān)鍵所在。采油企業(yè)基于全程優(yōu)化的降本增效管理體系，通過儲量、開發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營水平的一體化評價，將過程優(yōu)化增效貫穿于每一個管理環(huán)節(jié)，將績效目標(biāo)責(zé)任落實到每一個管理單元和崗位員工，帶動油田整體決策水平和實施水平的提高。提高資本的營運效益，促進(jìn)企業(yè)整體效益的提升。

4.全程優(yōu)化的降本增效管理是持續(xù)發(fā)展的重要保證。基于全程優(yōu)化的降本增效管理，通過體制、機(jī)制的創(chuàng)新和生產(chǎn)、技術(shù)、管理的集成優(yōu)化，以及油藏經(jīng)營管理方案的科學(xué)編制和有效實施，實現(xiàn)投入、產(chǎn)量、效益、可持續(xù)發(fā)展相統(tǒng)一的目標(biāo)。

二、采油企業(yè)基于全程優(yōu)化的降本增效管理的內(nèi)涵特征

采油企業(yè)基于全程優(yōu)化的降本增效管理，是立足油藏開發(fā)管理全過程，應(yīng)用最優(yōu)控制理論，尋找最優(yōu)實施方案，把握最優(yōu)控制規(guī)律，優(yōu)化降本增效措施，實現(xiàn)效益最大化的管理體系。通過采油企業(yè)各層次管理人員、崗位員工全員實施，最大程度地降低技術(shù)決策的機(jī)會成本、生產(chǎn)組織的隱蔽成本和管理運作的經(jīng)營成本，實現(xiàn)采油企業(yè)效益最優(yōu)化和持續(xù)發(fā)展兩大目標(biāo)。

三、采油企業(yè)基于全程優(yōu)化的降本增效管理的主要做法

1.構(gòu)建管理網(wǎng)絡(luò)，責(zé)任落實到位。根據(jù)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)及不同層次責(zé)任主體的控制能力，逐級落實責(zé)任主體，將管理責(zé)任細(xì)化落實到部門、單位、崗位和個人，最大限度地發(fā)掘全員參與成本管理的潛能。

（1）落實管理部門管理責(zé)任。管理部門主要負(fù)責(zé)全廠要素成本的控制，按照分解的39項要素成本分別落實到不同的管理部門。其中：開發(fā)地質(zhì)部門通過調(diào)整優(yōu)化新井、側(cè)鉆井工作量等方法控制折舊。技術(shù)管理部門負(fù)責(zé)油藏開發(fā)管理，技術(shù)分析和技術(shù)決策，確保實現(xiàn)全廠措施效益目標(biāo)、管理產(chǎn)量目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)。生產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)現(xiàn)場作業(yè)、測試、射孔、車輛的統(tǒng)籌部署，在保證生產(chǎn)的高效運行的同時控制與生產(chǎn)相關(guān)的成本費用。對于作業(yè)措施費、電費等管理部門交叉的重點、難點成本實行項目組管理，將同一費用各環(huán)節(jié)的成本控制責(zé)任，落實到不同的管理部門。

（2）落實基層單位管理責(zé)任。油藏經(jīng)營管理區(qū)負(fù)責(zé)生產(chǎn)成本管理，確保實現(xiàn)管理產(chǎn)量目標(biāo)和操作成本目標(biāo)；生產(chǎn)輔助單位負(fù)責(zé)生產(chǎn)輔助業(yè)務(wù)，確保實現(xiàn)產(chǎn)值利潤目標(biāo)和成本控制目標(biāo)；基層班（站）負(fù)責(zé)單井、井組注采管理、生產(chǎn)維護(hù)，確保實現(xiàn)單井、井組產(chǎn)量目標(biāo)及節(jié)點成本控制目標(biāo)。當(dāng)目標(biāo)的控制措施涉及到不同控制主體時，按照責(zé)任與能力相匹配的原則細(xì)分目標(biāo)，設(shè)立分目標(biāo)或單項目標(biāo)，以便于有關(guān)聯(lián)的單位承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

（3）落實各級人員管理責(zé)任。廠領(lǐng)導(dǎo)按分工負(fù)責(zé)技術(shù)決策、經(jīng)營決策的審定把關(guān)，承擔(dān)分管系統(tǒng)的產(chǎn)量、成本、內(nèi)部利潤；廠中層干部承擔(dān)本單位（部門）的產(chǎn)量、成本、效益目標(biāo)，單位副職承擔(dān)分管業(yè)務(wù)專項目標(biāo)，技術(shù)管理人員承擔(dān)油藏開發(fā)項目組責(zé)任目標(biāo)和方案決策管理目標(biāo)；專業(yè)技術(shù)研究人員承擔(dān)所管油藏措施效益、管理產(chǎn)量和可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)；崗位工人按標(biāo)準(zhǔn)完成好各項工作，落實分解后的產(chǎn)量和單項成本管理責(zé)任，實現(xiàn)全員全過程管理。

2.細(xì)化指標(biāo)設(shè)置，目標(biāo)管理到位。準(zhǔn)確測算指標(biāo)，優(yōu)化設(shè)置目標(biāo)，建立與能力相匹配、與責(zé)任相統(tǒng)一的目標(biāo)管理體系，是落實全員成本目標(biāo)管理責(zé)任、實現(xiàn)降本增效的基礎(chǔ)。

（1）構(gòu)建管理產(chǎn)量指標(biāo)。在堅持傳統(tǒng)總產(chǎn)量、自然產(chǎn)量、措施產(chǎn)量、新井產(chǎn)量指標(biāo)考核的基礎(chǔ)上，建立經(jīng)營地質(zhì)概念，創(chuàng)新新型產(chǎn)量指標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)體系，構(gòu)建了基礎(chǔ)產(chǎn)量、月度最好水平與實際日均水平差值率、單井產(chǎn)量預(yù)測符合率指標(biāo)。通過落實產(chǎn)量管理責(zé)任，實現(xiàn)從以往單純依靠增加成本投入增產(chǎn)向加強管理增產(chǎn)轉(zhuǎn)變。

（2）構(gòu)建操作成本指標(biāo)。一是細(xì)化廠機(jī)關(guān)獨立控制成本指標(biāo)。結(jié)合各分管業(yè)務(wù)部門管理職責(zé)，將基層單位無控制能力或控制能力弱的17個要素39項成本，落實到廠機(jī)關(guān)職能科室控制。二是細(xì)化廠機(jī)關(guān)及三級單位雙重控制成本指標(biāo)。將基層單位有一定控制能力、需捆綁控制的19個要素82項成本，及單井材料費、單井作業(yè)費、單井青賠費等指標(biāo)，落實到職能部門及三級單位控制。其中：青賠費、運費等16個要素72項成本細(xì)分到廠機(jī)關(guān)和油藏經(jīng)營管理區(qū)控制；燃料費、修理費等12個要素53項成本細(xì)分到廠機(jī)關(guān)科室和生產(chǎn)輔助單位控制；射孔費、計算機(jī)費、臨時占地費等5項成本落實到廠機(jī)關(guān)科室和科研直屬單位控制。三是細(xì)化三級單位控制成本指標(biāo)。按照三級單位內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及不同層次責(zé)任主體控制能力細(xì)分控制，將維持油水井、地面設(shè)施正常運行的材料費、電費、青賠費等可控程度高的成本要素分解至三級（直屬）單位。四是細(xì)化基層班組成本指標(biāo)?；鶎影嘟M結(jié)合先進(jìn)的單耗指標(biāo)、當(dāng)前設(shè)備、人員運行狀況等因素，細(xì)化分解各項費用組成要素，分解到班組。五是細(xì)化崗位人員控制成本指標(biāo)。崗位員工按標(biāo)準(zhǔn)完成好各項工作，承擔(dān)節(jié)點產(chǎn)量和節(jié)點成本的管理責(zé)任。機(jī)關(guān)組室長控制基礎(chǔ)產(chǎn)量、措施產(chǎn)量完成率及相關(guān)成本;計量站站長控制開井時率及站內(nèi)成本；計量站大班、小班發(fā)現(xiàn)停井及時上報，并控制卡箍閥、方卡子、油漆、三角帶等日常維護(hù)生產(chǎn)用料。

（3）構(gòu)建新井、措施井效益指標(biāo)。由于措施成本投入具有數(shù)量大、風(fēng)險大、科技含量高和決策集中等特點，把措施產(chǎn)量和措施成本整合形成措施效益目標(biāo)，管理責(zé)任落實到科研部門和專業(yè)技術(shù)人員。設(shè)置重大措施決策符合率、措施增油預(yù)測符合率、措施投入產(chǎn)出效益、油氣井措施有效率等指標(biāo)，確保調(diào)整挖潛措施效益最佳。一是創(chuàng)建措施效益跟蹤評價辦法。以投入產(chǎn)出比為主要評價指標(biāo)，對新井和措施井效益目標(biāo)連續(xù)跟蹤評價，每季度對提出人量化排名考核兌現(xiàn)。二是創(chuàng)建措施實施前增油預(yù)測評比辦法。措施提出人員在措施提出時將措施預(yù)測增油情況一并提出，通過預(yù)測準(zhǔn)確率評比量化措施提出人對地下的認(rèn)知程度，將地質(zhì)分析環(huán)節(jié)的管理責(zé)任落實到位。三是創(chuàng)建措施決策登記管理辦法。按照措施決策人對措施決策的參與率、措施實施后的效果與決策意見相比較的準(zhǔn)確率，量化決策人（主要技術(shù)人員）的決策水平。對月度、年度和跨年度排名先進(jìn)的決策人員進(jìn)行獎勵。

（4）構(gòu)建生產(chǎn)輔助單位效益指標(biāo)。輔助生產(chǎn)單位內(nèi)部效益目標(biāo)，以單人和單臺設(shè)備為基本測算單元，充分考慮成本與產(chǎn)值、利潤的關(guān)系，將輔助生產(chǎn)成本指標(biāo)轉(zhuǎn)換為內(nèi)部利潤、變動成本等管理指標(biāo)。一是創(chuàng)新設(shè)置定額產(chǎn)值、定額利潤指標(biāo)。建立能力工時和定額工時概念，以每個人和每臺設(shè)備作為最基本單元測算，根據(jù)單位定員和設(shè)備能力確定內(nèi)部應(yīng)完成工作量，同時將后勤輔助單位的折舊和人工成本從價格構(gòu)成中分離出來，重新依據(jù)同一工時利潤含量相同的原則確定后勤單位勞務(wù)價格。二是創(chuàng)新設(shè)置百元產(chǎn)值成本指標(biāo)。依據(jù)歷史先進(jìn)指標(biāo)，確定生產(chǎn)輔助單位每類工作量的百元產(chǎn)值單項成本含量，依據(jù)成本含量確定成本控制目標(biāo)。三是創(chuàng)新設(shè)置工時、產(chǎn)值指標(biāo)。為確保單位效益最大化，將工時、成本、產(chǎn)值、利潤等指標(biāo)通過層層細(xì)化分解落實到到小隊、班組、單車（設(shè)備）和個人，確保經(jīng)營壓力層層傳遞。

3.強化過程控制，精細(xì)管理到位。建立“四項機(jī)制”，最大程度地降低技術(shù)決策的機(jī)會成本、生產(chǎn)組織的運行成本和管理過程的經(jīng)營成本，確保全員成本目標(biāo)管理規(guī)范運行，實現(xiàn)油藏效益最優(yōu)化和持續(xù)發(fā)展兩大目標(biāo)。

（1）把握關(guān)鍵點，構(gòu)建技術(shù)分析與技術(shù)決策機(jī)制。一是突出重點，完善技術(shù)分析機(jī)制。從技術(shù)分析源頭抓制定油水井資料管理考核辦法。為確保油水井資料錄取工作做到全面準(zhǔn)確及時，制定了《采油五廠油水井資料錄取考核辦法》，有效提高了油水井資料的準(zhǔn)確率，規(guī)范了油水井資料的管理。從技術(shù)分析方法抓制定動態(tài)分析管理辦法。分析程序上“從油藏著眼、從單井入手、以井組為單元、深入到小層”的程序，按照“六個到層”的要求，綜合應(yīng)用多種分析方法，搞清區(qū)塊的油藏動態(tài)變化特點和規(guī)律、存在問題和影響因素。二是強化責(zé)任，落實技術(shù)決策機(jī)制。制定新井進(jìn)入決策的前提條件技術(shù)要求。制定主要措施進(jìn)入決策的基本條件技術(shù)要求。從油藏整體出發(fā)，調(diào)整注水結(jié)構(gòu)和產(chǎn)液結(jié)構(gòu)。技術(shù)決策運行不斷規(guī)范化，決策登記制度正?；吭?0日廠里定時召開由廠領(lǐng)導(dǎo)、地質(zhì)工藝部門、各油藏管理區(qū)、作業(yè)科、注水科、技術(shù)科及相在單位參加的措施運行大會，進(jìn)行措施優(yōu)化論證。三是健全跟蹤評價辦法。以投入產(chǎn)出比為主要評價指標(biāo)，對新井和措施井效益目標(biāo)連續(xù)跟蹤評價，促進(jìn)提高措施決策水平。

（2）強化控制點，構(gòu)建經(jīng)營預(yù)算和決策優(yōu)化機(jī)制。一是加強預(yù)算管理工作。樹立“投資成本一體化”理念，堅持自下而上層層上報、自上而下逐級審批的原則。將預(yù)算指標(biāo)落實到班組、崗位、個人，由各基層班組做起，從單臺設(shè)備、計量站、經(jīng)管組層層預(yù)算，實現(xiàn)千斤重?fù)?dān)人人挑。二是完善預(yù)算管理辦法。預(yù)算覆蓋面進(jìn)一步擴(kuò)大，預(yù)算方法更加靈活準(zhǔn)確。單項成本費用預(yù)算堅持“月度調(diào)整、季度平衡、年度不超”的原則。優(yōu)化編制年度油藏經(jīng)營管理方案，以開發(fā)技術(shù)、單項工程和生產(chǎn)管理三大方案為依據(jù)，以部署工作量、實測單耗指標(biāo)、先進(jìn)指標(biāo)為基礎(chǔ)，針對不同的費用采取了不同的測算辦法，做到“有保有壓、有急有緩”，提高了預(yù)算準(zhǔn)確度。

（3）選準(zhǔn)著力點，構(gòu)建全面監(jiān)督管理機(jī)制。一是制度監(jiān)督。制定了20項業(yè)務(wù)監(jiān)督辦法，建立完善了業(yè)務(wù)監(jiān)督體系；月度成本預(yù)算以產(chǎn)量（工作量）為基礎(chǔ)平衡發(fā)生總額，對成本發(fā)生額超累計計劃5%以上的部門和單位由財務(wù)部門下達(dá)預(yù)警責(zé)任通知書。通過實施預(yù)警，成本控制關(guān)口進(jìn)一步前移，促使控制部門結(jié)合生產(chǎn)實際優(yōu)化工作量。二是內(nèi)控監(jiān)督。實行不相容職務(wù)、崗位分離。使不同崗位真正起到相互制約、相互監(jiān)督的作用。三是效能監(jiān)察。結(jié)合實際，相繼開展了青苗賠償費管理、薪酬管理效能監(jiān)察等多個項目的效能監(jiān)察，確保效能監(jiān)察的功效落在實處。四是公示監(jiān)督。堅持成本公示，分廠、三級（直屬）單位、基層班組三個層次，按日、月等四個時段，采取公示欄等四種形式對成本發(fā)生情況進(jìn)行公示，打造成本管理的“陽光工程”；堅持廠務(wù)公開，對于措施費用、大項費用支出、重要設(shè)備采購等成本管理的重大事項進(jìn)行公開，采取廠長、書記電子信箱等多種形式了解職工的反映和意見，使成本管理始終在職工的廣泛參與和監(jiān)督下進(jìn)行。

4.全員量化考核，激勵約束到位。建立科學(xué)規(guī)范的全員績效考核體系，分系統(tǒng)強化成本指標(biāo)考核，營造以績效評價結(jié)果為依據(jù)的競爭機(jī)制和激勵機(jī)制，是充分挖掘管理潛能，提高全員管控能力的源動力。

（1）管理部門考核工作水平。一是對管理部門的考核。對于管理部門而言，依據(jù)崗位職責(zé)與工作性質(zhì)的差異，掛鉤考核反映經(jīng)濟(jì)效益優(yōu)劣的綜合指標(biāo)，是全員成本目標(biāo)管理的關(guān)鍵。為此，管理部門首先重點考核切塊成本目標(biāo)。根據(jù)可控程度大小確定不同考核比例，從月度預(yù)算運行計劃與實際發(fā)生額對比和累計運行計劃與累計發(fā)生額對比兩個層面進(jìn)行考核；其次是注重考核個性管理指標(biāo)。根據(jù)機(jī)關(guān)科室工作性質(zhì)、管理職能、業(yè)務(wù)范圍的差異，考核能反映科室主要工作效果的個性管理指標(biāo)。二是對管理人員評價考核。主要根據(jù)單位生產(chǎn)、經(jīng)營、管理長遠(yuǎn)目標(biāo)和年度生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，結(jié)合其分管業(yè)務(wù)工作，考核其個人業(yè)績指標(biāo)。對廠領(lǐng)導(dǎo)，主要根據(jù)年度生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，結(jié)合分管的業(yè)務(wù)工作，考核分管資金（成本）切塊指標(biāo)、分管單位（部門）效益等指標(biāo)；對基層黨政正職、機(jī)關(guān)科室長，實施第一責(zé)任人考核制度，主要考核本單位（科室）整體指標(biāo)完成情況；對單（下轉(zhuǎn)第138頁）（上接第136頁）位副職、機(jī)關(guān)副組室長，主要考核其分管工作的分項控制指標(biāo)，對一般管理人員，主要根據(jù)單位生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，結(jié)合其分管具體工作進(jìn)行考核。

（2）技術(shù)部門考核決策效益。一是對科研單位的考核。產(chǎn)量指標(biāo)、可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)、資金切塊指標(biāo)、目標(biāo)成本、基礎(chǔ)工作按照20%、20%、10%、30%、20%的比例確定考核基數(shù)，實施月度“22132”經(jīng)營績效考核。二是對技術(shù)人員評價考核。針對技術(shù)決策投入高、風(fēng)險大、措施見效周期長、效果評價難等現(xiàn)狀，對技術(shù)人員的評價考核更注重全周期長效評價。對專業(yè)技術(shù)管理人員，主要考核重大措施決策符合率及所決策措施的噸油操作成本。對專業(yè)技術(shù)研究人員，實行項目績效掛鉤制度，主要考核新井及措施投入產(chǎn)出效益、基礎(chǔ)產(chǎn)量預(yù)測符合率、措施增油預(yù)測符合率。建立措施長期跟蹤評價機(jī)制，實施一井一措施一責(zé)任人制度，以“投入產(chǎn)出比”為主要評價指標(biāo)，考核到具體措施提出人。

（3）油藏管理區(qū)考核產(chǎn)量成本。一是對油藏經(jīng)營管理區(qū)的考核。產(chǎn)量、成本、基礎(chǔ)管理目標(biāo)按照30%、40%、30%的比例確定考核基數(shù)，實施“343”考核。重點考核可控操作成本指標(biāo)，根據(jù)指標(biāo)控制的難易程度，確定不同的獎扣比例。如對材料費中可控程度較強的一般材料費按節(jié)（超）額40%進(jìn)行考核，對可控程度較差的維護(hù)管桿泵費按節(jié)（超）額2%（1%）進(jìn)行考核。對基礎(chǔ)工作堅持分部門、分系統(tǒng)單項考核評比制度，設(shè)置考核權(quán)限，月度進(jìn)行單項考核，全面提升基礎(chǔ)工作管理水平。二是對班組和個人分層次考核。對班組的考核按照責(zé)任、能力、效益相匹配的原則，將產(chǎn)量、成本逐級細(xì)化分解，按照責(zé)任主體所負(fù)責(zé)的要素成本不同，進(jìn)一步細(xì)分消耗節(jié)點，分別落實到不同責(zé)任主體。

（4）生產(chǎn)輔助單位考核協(xié)作效益。一是對生產(chǎn)輔助系統(tǒng)的考核。內(nèi)部利潤、變動成本、基礎(chǔ)管理目標(biāo)按照40%、30%、30%的比例確定考核基數(shù)，實施“433”考核。對內(nèi)部利潤指標(biāo)實行月度累計滾動調(diào)節(jié)考核。超額完成定額利潤，其超額部分按30%提成獎勵。對作業(yè)、維修、特車等單位，主要考核變動成本（如材料費、燃料費、修理費等）。依據(jù)百元產(chǎn)值成本含量動態(tài)核定計劃指標(biāo)，按節(jié)、超率進(jìn)行考核兌現(xiàn)，確保目標(biāo)成本和外協(xié)成本得到有效控制。二是對基層隊、班組和個人的考核。進(jìn)一步創(chuàng)新細(xì)化利潤、成本等指標(biāo)測算辦法，將工時、成本、產(chǎn)值、利潤等指標(biāo)通過層層細(xì)化分解落實到到小隊、班組、單車（設(shè)備）和個人，確保經(jīng)營壓力層層傳遞。對基層隊主要依據(jù)細(xì)化分解的產(chǎn)值、利潤、成本指標(biāo)對經(jīng)營績效進(jìn)行考核?；鶎雨牳刹俊嘟M長要根據(jù)隊、班組經(jīng)營指標(biāo)，結(jié)合其分管業(yè)務(wù)工作進(jìn)行考核。崗位員工主要考核工時量、單車油料、單車材料、單車修理費等指標(biāo)。

四、采油企業(yè)基于全程優(yōu)化的降本增效管理的實施效果

幾年來，中原油田采油五廠基于全程優(yōu)化的降本增效管理的探索創(chuàng)新，營造了“比學(xué)趕幫超”的濃厚氛圍，激發(fā)了全員技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)效潛能，見到了顯著成效。

1.操作成本持續(xù)下降。操作成本由2005年的2.68億元下降到2010年的2.53億元，單位操作成本由2005年763元/噸下降到2010年的698元/噸。

2.油田開發(fā)指標(biāo)改善。2005年以來采油五廠年產(chǎn)油量由34.57萬噸上升到37.23萬噸，年平均增長率保持在1.28%。自然遞減由20.58%下降到15.51%，保持在15%左右。

3.系統(tǒng)運行效能提升。2010年機(jī)采系統(tǒng)達(dá)到33.8%，比2007年提高6.6個百分點。集輸系統(tǒng)效率同比上升1.9個百分點，注水系統(tǒng)效率達(dá)到53.6%。

“天下大事，必做于細(xì)?！辈捎推髽I(yè)基于全程優(yōu)化的降本增效管理是一項系統(tǒng)工程，要實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，必須將成本目標(biāo)落實到每一項具體的措施和責(zé)任人，落實到成本發(fā)生的整個過程，最大限度地深挖潛力，凝干群之智，謀管理之策，確保成本消耗最優(yōu)化，最終實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

參考文獻(xiàn)：

1.張華.成本管理的探討.經(jīng)濟(jì)師，2011（10）

2.魏占權(quán).梨園礦成本管理體系構(gòu)建的研究.天津大學(xué)碩士論文，2007.12

（作者單位：中原油田分公司財務(wù)資產(chǎn)部 河南濮陽 457000）

（責(zé)編：若佳）