王生金

摘 要：國外企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成功的經(jīng)驗，給我國企業(yè)什么啟示？通過對國外企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新歷程的分析和總結(jié)，提煉出隱藏在商業(yè)模式創(chuàng)新背后共同的邏輯。商業(yè)模式創(chuàng)新的起點和終點，是基于對市場的深刻理解和深度挖掘，以發(fā)現(xiàn)未被開發(fā)和滿足的顧客需求；而不是基于對高新技術(shù)引進、資本注入的過度依賴。

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新 創(chuàng)新起點 顧客需求

中圖分類號：F740.22文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）07-010-02

一、商業(yè)模式創(chuàng)新的重要意義

從未像今天這樣，人們?nèi)绱岁P(guān)注商業(yè)模式創(chuàng)新。2008年12月《哈弗商業(yè)評論》的研究報告指出，上世紀(jì)后1/4的時間，世界財富500強新入圍的27家企業(yè)中，有11家是通過商業(yè)模式的創(chuàng)新來實現(xiàn)的{1}。從2006至2009年，IBM開展的一項關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新的調(diào)查表明，70%的CEO認為商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)面臨的主要任務(wù)，甚至高達98%的CEO正在對各自的商業(yè)模式進行程度不等的修正。現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾說過，企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品與服務(wù)之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭{2}。甚至有人認為，商業(yè)模式是企業(yè)競爭的最高形態(tài)。商業(yè)模式創(chuàng)新對企業(yè)的重要性可見一斑。

實際上，國內(nèi)企業(yè)也一直在關(guān)注和審視各自的商業(yè)模式，也在對各自的商業(yè)模式的進行創(chuàng)新。但從有關(guān)文獻和案例來看，國內(nèi)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成功的案例乏善可陳，這與中國作為一個經(jīng)濟大國、經(jīng)濟持續(xù)快速發(fā)展的狀態(tài)極不相稱。相比之下，國外有關(guān)商業(yè)模式創(chuàng)新的成功經(jīng)驗和經(jīng)典案例則層出不窮。這其中既有來自發(fā)達國家，如蘋果iPod、瑞安航空Ryanair、日本游戲機生產(chǎn)商任天堂的Wii；也有來自發(fā)展中國家如印度的TaTa。

這些企業(yè)是如何是實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的？通過分析這些成功企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新歷程，總結(jié)隱藏在商業(yè)模式創(chuàng)新背后共同的邏輯，提煉企業(yè)在進行商業(yè)模式創(chuàng)新時所共同遵循邏輯法則，對國內(nèi)企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新具有一定的指導(dǎo)意義和參考價值。

二、國際巨頭商業(yè)模式創(chuàng)新之路

1.Apple的“iTunes+ iPod”。2003年，蘋果推出了“iTunes音樂商店+iPod”的商業(yè)模式。這種商業(yè)模式可以讓用戶輕松方便地搜索、購買、下載和享受音樂體驗。它通過硬件與軟件iTune的完美結(jié)合，使用戶可以將音樂及其它內(nèi)容從iPod同步到電腦中。同時，iTune還提供了與蘋果在線商店的無縫鏈接，用戶可以從這個商店里購買和下載需要的內(nèi)容{3}。這種商業(yè)模式，本質(zhì)上把“音樂版權(quán)商”和聽眾直接聯(lián)系起來。這使得蘋果公司躍升為當(dāng)今全球最大在線音樂零售商，其銷售額從2003年的10億美元提高到2007年的1500億美元。

2.Ryanair航空。上世紀(jì)90年代，美國航空運輸也競爭異常激烈，航空巨頭為搶奪中高端客戶不惜一切，但疏于對低端客戶的開發(fā)。為了在競爭激烈的航空運輸領(lǐng)域生存，90年代初期，Ryanair航空開始其商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型：從傳統(tǒng)商業(yè)模式向低成本商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。它降低成本手段非常多，如取消一切不必要的服務(wù)，對所有非必需服務(wù)收費，聚焦目標(biāo)于價格敏感的客戶，不提供免費飲食，大幅縮減中途休息時間，載客飛機統(tǒng)一使用波音737，盡可能使用非工會雇員，精簡公司指揮部人員等等。通過這些花樣繁多的手段和措施，Ryanair航空的機票價格降至聞所未聞、競爭對手難以招架的地步。正是依靠這種商業(yè)模式的創(chuàng)新，Ryanair不僅牢牢地鎖住了那些對價格敏感的中低端客戶群，也不斷蠶食著競爭對手的市場份額，其市場份額和盈利能力逐年快速增長，成為行業(yè)領(lǐng)頭羊{4}。

3.印度TaTa。印度人口很多，交通設(shè)施不發(fā)達，很多家庭的交通和代步工具是一種可以同時承載多人的腳踏車，汽車僅是上層社會特權(quán)人物的炫耀品。為此，TaTa的創(chuàng)始人Ranta決定開發(fā)一種新型交通工具，來滿足印度巨大的尚未滿足的市場需求。于是他開發(fā)了一種名叫Nano的微型汽車，這種汽車不但安全，適合于任何氣候條件；而且價格低廉，多數(shù)家庭可以負擔(dān)得起。憑借對市場空白的敏銳觀察，Tata借助Nano這種新型交通工具，成為印度最大的私人企業(yè){5}。

4.任天堂Wii。在游戲機行業(yè)的競爭異常激烈，微軟、索尼和任天堂三分天下。索尼和微軟的競爭代價昂貴，專利性和最新型的技術(shù)都以游戲發(fā)燒友為目標(biāo)，贊助游戲機的同時希望贏得市場細分市場份額；但是游戲發(fā)燒友市場容量是很小的。

任天堂則另辟蹊徑，專注于另一個對技術(shù)性能遠不敏感的市場細分群體，也就是那些數(shù)量龐大的休閑游戲玩家，而不是很小的傳統(tǒng)游戲發(fā)燒友市場。任天堂通過一種新的商業(yè)模式很好地滿足了市場需求。它以動作控制游戲的“趣味因素”吸引客戶，通過給相對便宜的游戲機配備一個專門遙控器，讓玩家可以通過身體的姿勢控制方向。任天堂Wii的成功在于其通過產(chǎn)品（運動控制）的低成本差異化來滿足市場需求。

三、商業(yè)模式創(chuàng)新成功對我國企業(yè)的啟示

上述案例表明，商業(yè)模式創(chuàng)新之所以能夠成功，關(guān)鍵在于對于市場需求與機會的深刻理解、挖掘和準(zhǔn)確把握；而不在于對高新技術(shù)和雄厚資本的追逐。

實際上，在iPod問世之前，Diamond和Best Data兩家公司在數(shù)字音與市場早已聲名遠揚，兩家分別控制著該行業(yè)的硬件和軟件，但是二者之間一直缺少溝通，這給iPod后來的成功提供了絕好的市場機會。iPod所做的僅僅是通過整合一個外形時尚的音樂數(shù)字設(shè)備iPod與音樂交流平臺iTune，將音樂愛好者和版權(quán)所有者聯(lián)系起來，這極大地滿足了音樂愛好者更容易和便捷地下載、購買和體驗音樂。正是基于對市場空白或機會的敏銳觀察，Apple成為行業(yè)第一。Ryanair、印度TaTa及任天堂Wii，都是基于對市場空白的敏銳觀察，以新的商業(yè)模式極大地滿足了市場需求，并沒有憑借高新技術(shù)或雄厚資本。

相反，我國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，似乎走了一條完全相反的路子。國內(nèi)企業(yè)在商業(yè)模式創(chuàng)新時，對高新技術(shù)和資本注入的關(guān)注程度，遠遠超過對市場需求與機會的關(guān)注。當(dāng)“狹小”的國內(nèi)市場“不能”滿足胃口時，國內(nèi)企業(yè)最近癡迷于海外兼并擴張這種新商業(yè)模式，但成功者寥寥無幾。聯(lián)想收購IBM的個人電腦，吉利收購瑞典的沃爾沃，TCL收購法國的阿爾卡特，其結(jié)局都非常糟糕。這些商業(yè)模式創(chuàng)新失敗個案之根本原因在于，過分關(guān)注于高新技術(shù)與資本注入，而忽視市場機會與客戶需求。

商業(yè)模式的創(chuàng)新的起點和終點，是通過對市場的深刻理解和深度挖掘，發(fā)現(xiàn)未被開發(fā)和滿足的顧客需求；而不是過分依賴高新技術(shù)的引進、資本的注入或其它。國外商業(yè)模式創(chuàng)新成功案例背后所隱藏的這些理念或邏輯，很值得國內(nèi)企業(yè)深思和借鑒。在這方面，國內(nèi)企業(yè)還有很長的路要走。

注釋:

{1}Mark W. Johnson et al. Reinventing Your Business Model [J]. Harvard Business Review, 2008（12）: 51-4.

{2}Deruker.P.F. The coming of the new organization [J]. Harvard Business Review, 1998（9）: 88-105.

{3}亞歷山大.奧斯特瓦爾德.商業(yè)模式新生代[M].機械工業(yè)出版社:2012:37.

{4}Ramon et al. How to Design A Winning Business Model [J]. Harvard Business Review, 2011（1-2）: 101-7.

{5}Matthew J. Eyring et al. New Business Models In Emerging Markets [J]. Harvard Business Review, 2011（1-2）: 89-93.

（作者單位：1.東華大學(xué)旭日工商管理學(xué)院 上海 200051；2.河南工程學(xué)院工商管理系 河南鄭州 451191）

（責(zé)編：若佳）