李慶麟

摘 要：文章就確立“以客戶為中心”的管理理念，以集團(tuán)化運(yùn)作、集約化經(jīng)營和精細(xì)化管理構(gòu)建起管理一體化體系，通過業(yè)務(wù)流程管理體系的建設(shè)作為實(shí)現(xiàn)“滿足服務(wù)”的“服務(wù)型”行業(yè)轉(zhuǎn)變的方式，進(jìn)而在競爭日趨激烈的市場中保持競爭優(yōu)勢談了自己的看法。

關(guān)鍵詞：公司 業(yè)務(wù)流程 管理

中圖分類號：F210.7文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）07-237-02

一、業(yè)務(wù)流程管理定義

業(yè)務(wù)流程管理指通過對業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范、業(yè)務(wù)流程程序的描述、業(yè)務(wù)流程運(yùn)行規(guī)范及業(yè)務(wù)流程審計(jì)管理進(jìn)行明確，并通過持續(xù)的改善機(jī)制，對公司的業(yè)務(wù)流程管理體系及流程運(yùn)作進(jìn)行優(yōu)化與更新，推動公司更簡便高效的運(yùn)作。

二、業(yè)務(wù)流程管理意義

1.整體價(jià)值。一體化業(yè)務(wù)流程管理體系是為了讓公司部門之間、崗位之間能夠相互協(xié)調(diào)、相互配合進(jìn)行工作，不再只是專注于本部門、本崗位的職責(zé)、任務(wù)，并減少公司內(nèi)耗，提高公司整體績效。

2.架構(gòu)價(jià)值。（1）規(guī)范經(jīng)營。通過一體化的業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范，規(guī)范公司的業(yè)務(wù)開展及運(yùn)作等經(jīng)營行為，進(jìn)而起到風(fēng)險(xiǎn)的控制，以更穩(wěn)健的持續(xù)發(fā)展。（2）管理清晰。通過一體化的業(yè)務(wù)流程管理的清晰界定，對公司各部門在流程當(dāng)中的角色與職責(zé)予以明確，進(jìn)而更加清晰的推動各部門的高效合作。（3）業(yè)務(wù)優(yōu)化。通過業(yè)務(wù)流程管理體系的優(yōu)化改善機(jī)制，推動下屬公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的不斷升級優(yōu)化，為客戶提供更加滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)而提升公司的品牌形象，贏得更加廣闊的市場空間。

3.層級價(jià)值。（1）高層價(jià)值。①規(guī)劃掌控。通過業(yè)務(wù)流程管理體系的規(guī)范，使高層領(lǐng)導(dǎo)者對公司的業(yè)務(wù)流程管理整體框架有清晰的把握，并對公司業(yè)務(wù)流程管理的現(xiàn)狀更準(zhǔn)確的了解，對流程運(yùn)行的監(jiān)控及流程管理中存在問題的把握更加到位。②運(yùn)行管理。通過業(yè)務(wù)流程的體系化及規(guī)范化運(yùn)作，以更加量化的指標(biāo)明確流程管理的績效考核，進(jìn)而降低管理的難度，以更加可視化操作將高層管理者從日常的管理工作中解放出來，以更充足的精力思考公司戰(zhàn)略，進(jìn)一步準(zhǔn)確把握公司發(fā)展方向。（2）中層價(jià)值。①全局意識。體系化的業(yè)務(wù)流程管理，讓中層管理者對公司業(yè)務(wù)流程整體管理與運(yùn)作有更加清晰的認(rèn)識，進(jìn)而培養(yǎng)公司中層管理者的全局意識，為公司高層人才的培養(yǎng)及儲備打下良好基礎(chǔ)。②部門協(xié)作。體系化的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作，使中層管理者對部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作在公司整體運(yùn)作中扮演的角色及起到的作用有更加確切的把握，進(jìn)而更好的配合其他業(yè)務(wù)部門的工作，推動公司整體業(yè)務(wù)的順暢高效。（3）基層價(jià)值。①輕松工作。程序化的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作，讓基層員工（特別是新員工）對本職工作有更加清晰的了解，并以規(guī)范程序化的操作方式，明白自己該做的以及完成的怎么樣，減少不必要的溝通協(xié)調(diào)和重復(fù)工作，使基層員工的日常作業(yè)更加的輕松高效，同時(shí)又能保證工作成果的質(zhì)量。②個人發(fā)展。通過規(guī)范的流程運(yùn)作，培養(yǎng)基層員工的流程管理意識，同時(shí)鼓勵基層員工對流程運(yùn)作持續(xù)優(yōu)化改善，讓員工跳出本職工作層面思考問題，進(jìn)而提升員工個人能力發(fā)展，促進(jìn)個人的職業(yè)發(fā)展。

三、業(yè)務(wù)流程管理

1.流程規(guī)劃管理。流程規(guī)劃管理由公司級流程負(fù)責(zé)人組織，在公司做出重大戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)模式更新時(shí)進(jìn)行流程規(guī)劃管理，具體包括流程描述規(guī)范、流程識別及流程更新三方面內(nèi)容。（1）流程描述規(guī)范。公司流程體系以統(tǒng)一的描述規(guī)范，對各級流程的描述方式、模板和統(tǒng)一符號進(jìn)行規(guī)定，以保障公司范圍內(nèi)對流程統(tǒng)一的表達(dá)方法，確保流程得到清晰一致的理解和有效執(zhí)行。經(jīng)過公司發(fā)文的流程描述規(guī)范，全公司范圍內(nèi)必須遵循執(zhí)行，不允許擅自采用其他描述規(guī)范，包括文件結(jié)構(gòu)、模板、符號等。各級流程的描述方法，描述模板和規(guī)范，由公司級流程負(fù)責(zé)人征求各級管理部門意見后統(tǒng)一制定，經(jīng)公司統(tǒng)一發(fā)文后執(zhí)行。流程描述規(guī)范由公司級流程負(fù)責(zé)人定期（或不定期）檢查維護(hù)，確保其可操作性。（2）流程識別。流程識別的目的是系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)、識別公司目前的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略規(guī)劃與目前工作流程存在的差距。這種差距在短期可能出現(xiàn)非關(guān)鍵流程、甚至關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的增加或減少，在長期可能會出現(xiàn)二級流程的增加或減少、甚至是主流程的調(diào)整。因而，在流程識別環(huán)節(jié)正確地認(rèn)識、總結(jié)差距具有重要意義。由于公司的價(jià)值鏈與客戶、供應(yīng)商的價(jià)值鏈緊密相關(guān)，并受到競爭對手價(jià)值鏈的重要影響，因此，在進(jìn)行流程識別和分析時(shí)，收集和分析這些相關(guān)資料，結(jié)合公司流程價(jià)值鏈尋求流程規(guī)劃的切入點(diǎn)。（3）流程更新。流程識別分析后，根據(jù)分析結(jié)果采取以下更新途徑：①根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展及管理規(guī)范的需求，建立現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程內(nèi)未建立、未涉及到的業(yè)務(wù)流程。②因公司內(nèi)外部環(huán)境或要求的變化，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程內(nèi)容進(jìn)行更新或變更。③通過對流程執(zhí)行適用性的評估，對不適用的業(yè)務(wù)流程內(nèi)容予以刪除。

2.流程維護(hù)管理。公司流程建立后，流程的維護(hù)管理成為流程管理最重要的工作，它關(guān)乎公司流程是否被有效執(zhí)行。流程的維護(hù)是一個持續(xù)的動態(tài)過程，需要公司從基層到高層的參與和實(shí)踐。流程維護(hù)管理包括流程執(zhí)行和執(zhí)行監(jiān)督。（1）流程執(zhí)行。公司全體人員按照公司發(fā)布的業(yè)務(wù)流程運(yùn)行制度執(zhí)行流程，并按照要求填寫相應(yīng)表單。公司各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)《業(yè)務(wù)流程職責(zé)表》對各部門主導(dǎo)流程的執(zhí)行情況進(jìn)行管理，對于涉及部門間協(xié)作的職能采取部門分工監(jiān)控，相關(guān)非流程主導(dǎo)部門反饋該流程在本部門的執(zhí)行情況，最終由主導(dǎo)流程的部門形成《業(yè)務(wù)流程執(zhí)行情況檢查記錄》。（2）執(zhí)行監(jiān)督。業(yè)務(wù)流程委員會定期（每半年或一年）或不定期組織各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行流程執(zhí)行情況監(jiān)督，各部門需提交《業(yè)務(wù)流程執(zhí)行情況檢查記錄》至業(yè)務(wù)流程委員會，業(yè)務(wù)流程委員會根據(jù)執(zhí)行監(jiān)督情況形成《流程執(zhí)行情況報(bào)告》。公司級流程負(fù)責(zé)人根據(jù)《流程執(zhí)行情況報(bào)告》情況判斷是否啟動流程審查。

專項(xiàng)審查為不定期審查，當(dāng)業(yè)務(wù)流程實(shí)施部門在流程運(yùn)轉(zhuǎn)過程中發(fā)現(xiàn)問題向業(yè)務(wù)流程委員會提出審查申請，或業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)過程中出現(xiàn)重大缺陷或問題時(shí)，由業(yè)務(wù)流程委員會組織流程相關(guān)部門對單個或多個業(yè)務(wù)流程開展評估性審查，分析流程問題原因，提出優(yōu)化方案，并根據(jù)《業(yè)務(wù)流程運(yùn)行管理規(guī)范》規(guī)定的內(nèi)容對流程進(jìn)行修改。

3.流程審查管理。業(yè)務(wù)流程審查是公司促進(jìn)業(yè)務(wù)流程管理體系健康、有效發(fā)展的重要保障手段。通過對公司的主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行審查，評價(jià)公司業(yè)務(wù)流程體系的健全性、合理性和有效性，發(fā)現(xiàn)流程運(yùn)行過程中存在的問題并提出改進(jìn)建議，激發(fā)公司員工對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新，從而提升公司的市場競爭力。流程審查管理包括評估形式、評估步驟、執(zhí)行整改和執(zhí)行跟蹤驗(yàn)證。（1）評估形式。流程優(yōu)化涉及業(yè)務(wù)流程的變化，這種變化對業(yè)務(wù)流程執(zhí)行者、部門負(fù)責(zé)人及公司流程負(fù)責(zé)人產(chǎn)生不同的影響。因此，在對流程優(yōu)化建議進(jìn)行評估時(shí)，應(yīng)采用三級評估的方式，在流程執(zhí)行者、部門流程負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)流程委員會三個級別開展評估。通過三級評估的流程優(yōu)化建議其被知曉的范圍能大大增加，同時(shí)也給公司的流程管理者和執(zhí)行者進(jìn)行了一次次深入的培訓(xùn)，對流程的執(zhí)行也能建立堅(jiān)強(qiáng)的后盾和廣泛的基礎(chǔ)。（2）評估步驟。①流程執(zhí)行者評估。由提出者闡述優(yōu)化建議，流程執(zhí)行者（主要崗位）評估流程優(yōu)化建議是否符合公司實(shí)際、是否可操作、是否簡潔高效，填寫《流程優(yōu)化申請單》，形成對優(yōu)化建議的一級評估意見，提交部門負(fù)責(zé)人。②部門流程負(fù)責(zé)人評估。由提出者闡述優(yōu)化建議，流程涉及到的崗位員工代表及其上級主管參加評估，對流程優(yōu)化建議在整個流程體系中所處的地位和作用、其與上下承接流程是否銜接緊密進(jìn)行評估，同時(shí)對可操作性作進(jìn)一步評估，填寫《流程優(yōu)化申請單》，形成對優(yōu)化建議的二級評估意見，提交公司流程負(fù)責(zé)人。③業(yè)務(wù)流程委員會評估。評估邀請流程管理專家、流程涉及到的各部門負(fù)責(zé)人參加，主要評估流程優(yōu)化建議完整性和必要性，同時(shí)對流程優(yōu)化建議的成本與產(chǎn)出進(jìn)行定位，填寫《流程優(yōu)化申請單》，形成對優(yōu)化建議的三級評估意見，提交公司級流程負(fù)責(zé)人簽署。（3）結(jié)果處理根據(jù)優(yōu)化建議評估意見，結(jié)合四類成本和收益不同的流程，分別采取以下處理方式。①收益高，成本低的流程。優(yōu)先按照流程評估意見進(jìn)行處理，并加強(qiáng)對此類流程的建設(shè)和維護(hù)。②收益高，成本高的流程。作為流程體系中不可或缺的部分，結(jié)合評估意見著重降低運(yùn)營成本。③收益低，成本低的流程。此類流程不產(chǎn)生增值，反而在一定程度上耗費(fèi)了公司的成本，結(jié)合評估意見應(yīng)逐漸減少此類流程。④收益低，成本高的流程。此類流程耗費(fèi)了公司過多的人力、物力和財(cái)力，結(jié)合評估意見應(yīng)外包或取消。（4）執(zhí)行整改。①流程實(shí)施部門負(fù)責(zé)人接到《業(yè)務(wù)流程執(zhí)行審查記錄表》后，須在三個工作日內(nèi)對流程執(zhí)行不到位的原因進(jìn)行分析，并制定相應(yīng)的整改和預(yù)防措施，整改和預(yù)防措施應(yīng)包括。一是有錯改錯，定出整改措施。二是針對執(zhí)行不到位的原因，制定如何防止類似的事情再發(fā)生的解決辦法。三是確定計(jì)劃完成日期及責(zé)任者。以上各項(xiàng)完成后，由實(shí)施部門流程負(fù)責(zé)人提交《業(yè)務(wù)流程執(zhí)行整改總結(jié)》至審查組長。②審查組長審核后，將《業(yè)務(wù)流程執(zhí)行整改總結(jié)》交公司流程負(fù)責(zé)人審批，審批后的《業(yè)務(wù)流程執(zhí)行整改總結(jié)》一式兩份，一份交審查組長，以作驗(yàn)證之用；一份交至部門流程負(fù)責(zé)人實(shí)施。③部門在具體實(shí)施糾正措施如發(fā)生問題，不能按期完成須由部門流程負(fù)責(zé)人向公司流程負(fù)責(zé)人說明原因，請求延期，由公司流程負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后實(shí)施。④體系管理專責(zé)根據(jù)各部門的《業(yè)務(wù)流程執(zhí)行整改總結(jié)》編寫《整改措施及計(jì)劃完成情況統(tǒng)計(jì)表》，并以季度予以公布，以作參考和改進(jìn)之用。（5）執(zhí)行跟蹤驗(yàn)證。①由審查組長負(fù)責(zé)對業(yè)務(wù)流程執(zhí)行整改措施的實(shí)施以及有效性進(jìn)行跟蹤驗(yàn)證并留下記錄，驗(yàn)證的內(nèi)容可包括。一是計(jì)劃是否按規(guī)定日期完成。二是計(jì)劃中的各項(xiàng)措施是否都已完成，完成后的效果如何。三是必要時(shí)，實(shí)施情況是否有記錄可查。②整改和預(yù)防措施驗(yàn)證完畢后，將所有的相關(guān)記錄交體系管理部門存檔。③審查組長負(fù)責(zé)整理本年度內(nèi)部體系審核結(jié)果，并將審核結(jié)果有關(guān)的信息提交業(yè)務(wù)流程委員會審核，公司流程負(fù)責(zé)人審批。

4.流程優(yōu)化管理。在流程運(yùn)轉(zhuǎn)中，應(yīng)用“做你所寫，寫你所做”的管理原則，確保流程成功順利落地實(shí)施。但在流程平穩(wěn)運(yùn)作了一段時(shí)間后，由于各種原因，現(xiàn)有流程可能不適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展的需要，此時(shí)，公司應(yīng)勇于突破現(xiàn)狀和困境，啟動流程優(yōu)化。憑借對業(yè)務(wù)內(nèi)容和顧客要求的理解、對實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的積累，借助流程優(yōu)化的方法和工具，跳出現(xiàn)有框架進(jìn)行縱向思維及橫向思維思考。因此，公司每一次業(yè)務(wù)流程優(yōu)化可以說是一個PDCA的螺旋循環(huán)過程，每一次流程優(yōu)化都讓流程提高一個層次。

5.體系升級。隨著公司內(nèi)外部環(huán)境的變化及發(fā)展，流程的規(guī)劃、維護(hù)、審查及優(yōu)化等模塊的管理制度應(yīng)做出相應(yīng)的變化，業(yè)務(wù)流程管理體系會隨之升級，需要建立相應(yīng)的體系升級管理機(jī)制。業(yè)務(wù)流程體系升級管理機(jī)制是公司促進(jìn)其業(yè)務(wù)和管理體系健康、有效發(fā)展的重要保障手段。通過流程體系升級，對業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀的健全度和有效性等進(jìn)行系統(tǒng)測評、激發(fā)各級管理層重視并持續(xù)進(jìn)行管理改進(jìn)和創(chuàng)新，從而促進(jìn)公司提高績效的穩(wěn)定性、提高競爭力。因此，為保證業(yè)務(wù)流程體系升級管理的科學(xué)性及嚴(yán)謹(jǐn)性，體系升級管理需要經(jīng)過體系提案立項(xiàng)、提案評估、提案審核、方案發(fā)布四個環(huán)節(jié)。

綜上所述，業(yè)務(wù)流程不是一成不變的，業(yè)務(wù)流程管理就是通過對業(yè)務(wù)流程的規(guī)劃、維護(hù)、審查、優(yōu)化和體系升級，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程不斷完善，使公司不斷向精細(xì)化、規(guī)范化、制度化管理方向邁進(jìn)。

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（作者單位：佛山市力興電力電器安裝有限公司 廣東佛山 528000）（責(zé)編：呂尚）