萊城發(fā)電廠 曹衛(wèi)國

1 企業(yè)績效管理核心問題診斷與分析

1.1 企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解落實到每一個部門和員工，部門和員工對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。然而，企業(yè)各個部門在制定績效計劃時，受限于本部門的戰(zhàn)略視野、業(yè)務(wù)范疇以及能力素質(zhì)等原因，易發(fā)生戰(zhàn)略偏移或戰(zhàn)略稀釋，使得各部門的績效目標不是來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略偏移。

1.2 績效考核僅僅被作為分配獎金的手段

績效考核結(jié)果應(yīng)用絕不僅僅在于物質(zhì)激勵，獎金分配并不是績效管理的手段和全部，還包括職位的晉升、員工的培訓(xùn)與發(fā)展、職業(yè)生涯規(guī)劃等。但大部分企業(yè)的年度考核僅僅被作為獎金分配的手段，考核制度只相當(dāng)于獎金分配制度，限制了績效考核結(jié)果應(yīng)用。

1.3 績效管理等同于績效考核

績效管理不等同于績效考核，績效管理是有機整合的一套流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。企業(yè)要想真正做到提高員工績效水平，提升企業(yè)績效，必須完善績效管理流程，建立完整的績效管理系統(tǒng)。只重視績效考核而忽略其他管理過程，為考核而考核，是很難達到預(yù)期目的的。

2 企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系構(gòu)建的基本原則

2.1 基于企業(yè)的戰(zhàn)略，自上而下地分解、制定績效計劃

績效管理首先強調(diào)的是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標與部門和個人努力的承接。因此，應(yīng)該根據(jù)公司戰(zhàn)略制定各級績效計劃，形成相互關(guān)聯(lián)，相互支撐的績效計劃管理體系。

2.2 績效考核著眼于績效提升，而不是績效評價

傳統(tǒng)的績效考核重點強調(diào)對員工績效結(jié)果的評價，而績效管理則強調(diào)在戰(zhàn)略目標的指引下，著眼于部門、員工績效的提高，提升公司整體績效，以確保公司戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。因此，在績效管理的實施過程中，公司各級管理人員特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅僅要關(guān)注對員工的考核，還應(yīng)該把工作重點放到如何提高員工績效上。

2.3 績效考核必須與個人激勵緊密關(guān)聯(lián)

員工是否接受引導(dǎo)的關(guān)鍵因素是能否將員工的個人利益與部門、公司的整體利益實現(xiàn)有效地結(jié)合起來。當(dāng)這些利益關(guān)系沒有得到合理的結(jié)合時，員工的主觀能動性就不能得到有效的發(fā)揮。管理實踐告訴我們，員工處于“要我做”和“我要做”兩種不同狀態(tài)所帶來的績效差別是顯而易見的。實現(xiàn)考核結(jié)果與員工個人激勵掛鉤的實質(zhì)就是將員工的個人利益與部門、公司的整體利益緊密結(jié)合的過程。

3 基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系構(gòu)建

3.1 企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理模型

3.1.1 企業(yè)績效管理體系模型特點

可歸納為：“三個層面、兩個體系、一條主線”循環(huán)式管理思想?！叭齻€層面”即企業(yè)組織層面、部門層面、員工層面。 “兩個體系”，是基于平衡記分卡的戰(zhàn)略分解過程，形成“企業(yè)—部門—員工個人”的目標體系和指標體系。在分解的過程中體現(xiàn)出分層管理的思想，用BSC分解公司級指標給部門；用“流程分解法”再將部門級指標分解給個人?！耙粭l主線”，基于戰(zhàn)略和流程分析的職責(zé)體系，通過組織機構(gòu)優(yōu)化分析與工作分析，形成了部門職責(zé)與崗位職責(zé)。以職責(zé)主線為基礎(chǔ)，實現(xiàn)目標體系與指標體系相互支撐，相互補充，構(gòu)成了企業(yè)績效管理體系。

3.1.2 戰(zhàn)略分解的兩個層面

一是任務(wù)層面。戰(zhàn)略目標作為各單位的總目標、總?cè)蝿?wù)和總要求，定性分解成規(guī)劃建設(shè)、安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等方面的具體目標、任務(wù)和要求。根據(jù)完成目標所需時間，又可以分解成年度目標計劃、季度目標計劃等。

二是指標層面。企業(yè)戰(zhàn)略目標的另一部分可以用系列指標來定量表述。將企業(yè)戰(zhàn)略分解成一系列指標構(gòu)成的指標體系是進行準確測量的基礎(chǔ),提煉績效指標，并進行層層分解，構(gòu)成戰(zhàn)略指標體系。

3.1.3 戰(zhàn)略分解的四個維度

引入平衡記分卡思想，將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核體系，主要從財務(wù)績效角度、客戶價值角度、內(nèi)部運營角度及學(xué)習(xí)發(fā)展角度進行分解。

(1)財務(wù)維度。該維度的戰(zhàn)略目標應(yīng)重視企業(yè)價值最大化。企業(yè)在經(jīng)營中重安全、輕效益，公司制市場化改革后，企業(yè)同樣面臨追求企業(yè)價值最大化，提高企業(yè)核心競爭力。

(2)客戶價值維度?？蛻羰瞧髽I(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)必須通過保證產(chǎn)品質(zhì)量、加強服務(wù)保障、減少投訴數(shù)量并及時處理投訴意見等來維持其公共關(guān)系和社會形象及客戶整體滿意度。

(3)內(nèi)部運營維度。該維度重在確定實現(xiàn)前兩個維度戰(zhàn)略目標所需要的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，主要從優(yōu)化資產(chǎn)管理、成本控制、產(chǎn)品質(zhì)量及安全生產(chǎn)等方面進行考慮。

(4)學(xué)習(xí)和發(fā)展維度。該維度旨在創(chuàng)建有力的組織成長和變革的氛圍，實現(xiàn)員工價值的最大化。人力資源是企業(yè)核心競爭力的一個重要因素，企業(yè)的成長與員工和企業(yè)能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)。從長遠角度來看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，積聚強大的軟實力，才能在不斷變化的社會環(huán)境中長青。學(xué)習(xí)與發(fā)展活動本身并不能直接給企業(yè)創(chuàng)造效益，但是能夠提升員工素質(zhì)，進而提高勞動效率，為企業(yè)發(fā)展提供無形的支持。

3.2 構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效管理指標分解模型

關(guān)鍵績效指標是管理中“計劃—執(zhí)行—評價”不可分割的一部分，是反映個體與組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。作為績效目標的具體表現(xiàn)形式，因其指標庫的建立而獲得具體的衡量方法、途徑和形式，從而為重要目標的實現(xiàn)與否、實現(xiàn)程度提供量化的評價依據(jù)。整個企業(yè)的績效目標體系，最后通過關(guān)鍵績效指標體系來直觀地呈現(xiàn)，平衡記分卡最后的實施還是以KPI指標體系為載體，進行結(jié)構(gòu)化的展現(xiàn)，并且對工作所要達成的目標一目了然，為企業(yè)、個人的行動提供明確指引。

基于企業(yè)的特點，應(yīng)用平衡記分卡的理念，從財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運營維度、及學(xué)習(xí)與發(fā)展維度，建立否決類指標概念，構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效管理指標分解模型。

4 企業(yè)戰(zhàn)略下的績效考核結(jié)果應(yīng)用

績效管理的核心作用在于通過考核要素的選取和要素權(quán)重的設(shè)置來反映企業(yè)戰(zhàn)略，通過對員工進行有效的激勵提升員工的績效，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源集約化管理的必由之路。

(1)人力資源集約化管理。以績效考核為基礎(chǔ)，通過對部門、員工績效考核結(jié)果動態(tài)、連續(xù)和完整的分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在人力資源集約化管理方面存在的問題?？冃到y(tǒng)和人力資源管控系統(tǒng)通過實時監(jiān)控和有效評價，可以保證人力資源管理水平不斷提升。

(2)制定人力資源規(guī)劃。制定人力資源規(guī)劃需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及相關(guān)計劃，評估企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，掌握和分析大量人力資源相關(guān)信息和資料。績效管理促進企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展的需要，為人力資源規(guī)劃提供完備的人力資源發(fā)展預(yù)測，為人力資源發(fā)展目標制定提供可靠的依據(jù)。

(3)合理配置人力資源。通過分析長期、連續(xù)的績效考核結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)員工工作態(tài)度、業(yè)務(wù)能力、性格愛好、知識水平等方面的特點，將這些特點與崗位要求相結(jié)合，作為員工崗位變動的依據(jù)，真正做到能及對應(yīng)、事盡其人。以績效考核結(jié)果作為競爭上崗和提拔使用的資格，只有績效考核結(jié)果在一定范圍內(nèi)的人員才能獲得此資格。通過績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，增加公平性。

(4) 薪酬管理?？冃Э己伺c薪酬管理的聯(lián)動反映已經(jīng)成為大趨勢,績效是根本，薪酬是手段，改善是目的?？冃Э己擞欣趯⒓顧C制融入企業(yè)目標和個人業(yè)績的聯(lián)系之中，這不僅有利于從薪酬制度上向優(yōu)秀員工傾斜，還有利于強化結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)文化；有利于在薪酬管理中建立科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)；有利于簡化薪酬方案的設(shè)計過程。

(5) 培訓(xùn)與開發(fā)。對績效考核結(jié)果分析、總結(jié)和歸納，找出考核成績不好的原因，對產(chǎn)生不良績效的原因進行再分析，找出員工、部門和公司在哪些方面還有差距，針對這些差距提出培訓(xùn)需求。結(jié)合員工的個人發(fā)展計劃提供系統(tǒng)完善的人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系，確保為組織源源不斷輸送所需各種類型人才，為提升個人績效和企業(yè)績效奠定必要的基礎(chǔ)，實現(xiàn)組織發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展的雙贏。

(6)職業(yè)生涯管理。員工可以根據(jù)績效考核結(jié)果，進行自我分析，找到自身的優(yōu)缺點，并根據(jù)此制定出一套適合自身發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃。通過績效考核的導(dǎo)向和牽引作用，強化對公司戰(zhàn)略的認同，通過把員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃納入公司目標體系，使員工個人職業(yè)生涯在公司內(nèi)和諧、有序地發(fā)展。

(7)勞動關(guān)系管理?？冃Ч芾硐碌膭趧雨P(guān)系管理，更加注重管理者與員工之間的雙向溝通關(guān)系，組織績效、部門績效、個人績效的層層分解和彼此制約關(guān)系，形成了績效利益鏈，使得勞動關(guān)系管理建立在更加和諧的基礎(chǔ)之上，有利于造就合作型的勞動關(guān)系。

5 結(jié)語

基于戰(zhàn)略的績效管理強調(diào)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的分解，重視實現(xiàn)績效目標的過程管理。因此，戰(zhàn)略性績效管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用。任何管理實踐都不是一蹴而就的，戰(zhàn)略績效管理與三級關(guān)鍵績效指標構(gòu)建過程中，一定要秉承“穩(wěn)中求進”的原則，先理念導(dǎo)入，在各方面逐漸完善和規(guī)范的情況下，再逐漸導(dǎo)入實施，通過戰(zhàn)略績效管理體系的深入應(yīng)用與持續(xù)改進，必將促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

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