郭 燕， 周 梅 華

（1.淮海工學(xué)院商學(xué)院，江蘇 連云港 222001；2、3.中國礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院，江蘇 徐州 221116）

一、引言

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和電子商務(wù)的發(fā)展，越來越多的制造企業(yè)在通過傳統(tǒng)零售渠道分銷產(chǎn)品的同時，也通過網(wǎng)絡(luò)渠道直接向消費者銷售產(chǎn)品。雙渠道策略的實施能使企業(yè)更好地適應(yīng)消費者的需求與購買方式的變化，滿足不同細(xì)分市場消費者的需求，從而增加市場份額和降低成本，提高整體競爭力，但同時也引發(fā)了渠道沖突。盡管渠道間的相互競爭有利于生產(chǎn)商更好地控制渠道，有利于提高渠道經(jīng)營質(zhì)量，但實際上渠道沖突很容易破壞傳統(tǒng)零售渠道與生產(chǎn)商之間的關(guān)系，從而最終使企業(yè)遭受損失。因此，企業(yè)如何進(jìn)行渠道管理，才能既實施網(wǎng)絡(luò)渠道，又保持傳統(tǒng)零售渠道成員積極性，實現(xiàn)制造商與傳統(tǒng)零售商的共贏，成為一個值得研究的問題。

在傳統(tǒng)分銷渠道中，商品從制造商到分銷商，最后到達(dá)顧客，分銷商是獨立于制造商的經(jīng)濟(jì)體，雙方都以追求自身利益最大化為目標(biāo)，從而產(chǎn)生了經(jīng)典的雙重邊際化問題。[1]陳云、王浣塵、沈惠璋研究了制造商采取雙渠道管理的戰(zhàn)略必要性，發(fā)現(xiàn)在一定條件下，采用混合渠道能使制造商利潤和分銷商利潤同時得到增加。[2]另外，由于多渠道服務(wù)共同的客戶，開辟電子渠道會使一部分傳統(tǒng)渠道的客戶轉(zhuǎn)向電子渠道消費，會因為爭奪共同的目標(biāo)客戶而引起沖突。[3]引起渠道沖突的一個重要原因是目標(biāo)不相容，即渠道成員之間都以自身利益最大化為目標(biāo)而導(dǎo)致渠道沖突。[4]巴拉蘇布拉瑪尼安（Balasubramanian S.）通過建立模型，研究了直銷（電子渠道）與傳統(tǒng)渠道的價格競爭問題，研究了市場覆蓋對均衡的影響等問題。[5]池昂等（Chiang W.K.，Chajed D.，Hess J.D.）、 星 潘 等 （Xing Pan，Venkatesh Shankar，Brian T.Ratchford）在巴拉蘇布拉瑪尼安基礎(chǔ)上研究了電子渠道的定價問題，指出電子渠道的價格一般低于傳統(tǒng)渠道的價格。[6]、[7]郭亞軍、趙禮強(qiáng)運用消費者效用理論建立了雙渠道環(huán)境下的需求函數(shù)，運用博弈論分析了雙渠道環(huán)境下的定價策略，研究了電子商務(wù)環(huán)境下制造企業(yè)開辟電子市場，采取混合雙渠道戰(zhàn)略而引起渠道沖突的內(nèi)在原因。[8]

以上文獻(xiàn)用定性和定量的方法分析了兩個獨立企業(yè)的渠道沖突和治理對策。本文通過細(xì)分渠道沖突的類型，基于博弈論研究制造商和傳統(tǒng)渠道零售商的共贏管理策略，解決雙渠道環(huán)境下的內(nèi)部沖突和外部沖突。

二、雙渠道環(huán)境下的渠道沖突

1.外部渠道沖突

外部渠道沖突是指兩個獨立的相互依存的企業(yè)（如制造商和分銷商）之間存在的渠道沖突。雙渠道環(huán)境下，傳統(tǒng)零售商會因為同網(wǎng)絡(luò)渠道爭奪顧客而產(chǎn)生沖突。渠道沖突的根源在于渠道成員的彼此依存。[9]營銷學(xué)研究普遍認(rèn)為，渠道沖突產(chǎn)生的具體原因有四個：目標(biāo)差異、領(lǐng)域差異、信息差異、認(rèn)識差異。[10]某一渠道成員與其他渠道成員目標(biāo)不相容的情況很常見。一般情況下，利潤率、其他渠道的競爭以及產(chǎn)品供給方面的爭奪會導(dǎo)致目標(biāo)差異，從而引發(fā)渠道沖突。渠道成員對領(lǐng)域的不同界定也同樣會導(dǎo)致渠道沖突。網(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)實體渠道會對同一個顧客群展開競爭，售前和售后服務(wù)也會導(dǎo)致功能與任務(wù)的重合。顧客可能會先到實體店中觀察、詢問，然后再到網(wǎng)上購買。有時，消費者在網(wǎng)上購買產(chǎn)品卻向零售商退貨，零售商承擔(dān)了服務(wù)顧客的成本，卻沒有得到銷售額。信息差異是指渠道成員所獲得信息與所了解事實之間的差異。由于信息來源渠道的不同、信息的非對稱性、信息傳遞過程中的偏差遺漏等原因，不同渠道成員所獲得的信息可能存在差異。最后，即使各方所收集的信息完全相同，渠道成員也會由于各種原因存在認(rèn)識上的差異，進(jìn)而產(chǎn)生結(jié)論分歧，導(dǎo)致渠道沖突的產(chǎn)生。

2.內(nèi)部渠道沖突

雙渠道策略的運用與網(wǎng)絡(luò)渠道的不斷普及，促使渠道研究者從一個全新的視角來研究渠道沖突。[11]進(jìn)行雙渠道營銷的企業(yè)，必然有相應(yīng)的團(tuán)隊來運作傳統(tǒng)渠道模式和網(wǎng)絡(luò)渠道模式，于是企業(yè)內(nèi)部就產(chǎn)生了不同分銷渠道模式管理之間的渠道沖突，稱之為內(nèi)部渠道沖突。企業(yè)內(nèi)部的渠道沖突通常源于對企業(yè)內(nèi)部資源（如資金、人員、產(chǎn)品、技術(shù)等）的爭奪。例如，企業(yè)的推銷員、分銷商、電視營銷員、網(wǎng)上營銷員會在企業(yè)內(nèi)部預(yù)算安排、收入目標(biāo)、定價水平、客戶分配、廣告和促銷支持的時間、性質(zhì)等方面存在分歧。然而，內(nèi)部沖突的根本原因仍是不同人員的目標(biāo)差異、領(lǐng)域差異、信息差異和認(rèn)識差異。與外部沖突不同，它僅在制造商內(nèi)部分析沖突產(chǎn)生的原因，而不是分析兩個企業(yè)。

3.外部沖突和內(nèi)部沖突的關(guān)系

雙渠道環(huán)境下，企業(yè)外部渠道沖突與內(nèi)部渠道沖突之間會相互影響，相互轉(zhuǎn)化。如果不對外部渠道商之間的沖突進(jìn)行管理，就會導(dǎo)致內(nèi)部渠道組織間的利益矛盾。同樣，如果不對內(nèi)部組織之間的沖突進(jìn)行有效管理，也會導(dǎo)致外部渠道商之間的惡性競爭，導(dǎo)致市場混亂，顧客滿意度下降，對渠道績效造成損害。

總之，雙渠道環(huán)境下的渠道沖突可以分為外部沖突和內(nèi)部沖突。外部沖突和內(nèi)部沖突會相互影響，相互轉(zhuǎn)化。如何管理企業(yè)內(nèi)外部渠道沖突，以求得整個渠道系統(tǒng)利益的最大化，對雙渠道運營的企業(yè)來說既是機(jī)會，又面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

三、渠道沖突中的博弈分析

1.建立模型

為方便討論，對單種商品渠道沖突中的博弈模型進(jìn)行簡化。假定只有某制造商與某傳統(tǒng)渠道零售商兩個局中人，制造商可選擇的分銷渠道策略有三種：第一，只通過傳統(tǒng)零售商進(jìn)行商品銷售，記為M1；第二，只通過網(wǎng)上直銷進(jìn)行商品銷售，記為M2；第三，同時利用兩種渠道銷售商品，記為M3。傳統(tǒng)零售商在選擇制造商的過程中有兩種策略：第一，銷售制造商的產(chǎn)品，記為R1；第二，拒絕銷售制造商的產(chǎn)品，記為R2。制造商與傳統(tǒng)零售商的贏得矩陣如圖1所示。

圖1 制造商與傳統(tǒng)零售商在不同策略下的贏得矩陣

在圖 1 中，fij（i=1，2，3；j=1，2） 為制造商的贏得，sij（i=1，2，3；j=1，2）為傳統(tǒng)零售商的贏得。

當(dāng)制造商選擇Mi策略，零售商選擇Rj策略時，有：pij為商品市場銷售價格；qij為商品銷售量；cij為制造商單位生產(chǎn)銷售成本；cij′為傳統(tǒng)零售商的單位銷售成本；dij為制造商給予傳統(tǒng)零售商的價格折扣。

假設(shè)制造商在傳統(tǒng)零售商選擇拒絕銷售策略時還可以選擇其他零售商，但利潤率下降；而傳統(tǒng)零售商在不選擇銷售該制造商的產(chǎn)品時也可選擇銷售其他制造商的產(chǎn)品，利潤率也有所下降。因此，在傳統(tǒng)零售商選擇拒絕銷售策略R2時，有：

其中，0≤k≤1，0≤k′≤1，i=1，2，3，k 為制造商的利潤下降率，k′為傳統(tǒng)零售商的利潤下降率。

當(dāng)傳統(tǒng)零售商選擇R1時，有：

其中，q31t，p31t，c31t表示制造商選擇 M3、傳統(tǒng)零售商選擇R1時，傳統(tǒng)渠道中的銷售量、銷售價格與制造商單位生產(chǎn)銷售成本；q31e，p31e，c31e表示制造商選擇M3，傳統(tǒng)零售商選擇R1時，網(wǎng)絡(luò)直銷渠道中的銷售量、銷售價格與制造商單位生產(chǎn)銷售成本。

2.模型變量的分析

pij：一般而言，制造商為了取悅網(wǎng)上消費者，擴(kuò)大網(wǎng)上直銷的影響與銷量，網(wǎng)上直銷價格相對低于傳統(tǒng)渠道的銷售價格，但制造商為了撫慰傳統(tǒng)零售商，也有可能使網(wǎng)上直銷的價格高于傳統(tǒng)渠道的銷售價格。

qij：對同一種產(chǎn)品而言，qij的大小主要取決于pij的大小與渠道的特點。首先，qij與pij呈反方向變化；其次，渠道的增多一般會增加銷售產(chǎn)品的品種與數(shù)量，從而增加qij。

cij與cij′：一般而言，cij在網(wǎng)上直銷模式下相對較小，而傳統(tǒng)零售商在制造商采用直銷渠道后，為了保持原有的客戶，其cij′較大。

dij：在制造商只采用直銷渠道的條件下，dij為0，而在同時采用兩種渠道時，為保證傳統(tǒng)零售商的銷售積極性，一般給予其較大的折扣。

3.模型的分析

由于傳統(tǒng)零售商選擇拒絕銷售策略R2時，fi2=k·fi1，si2=k′·si1，此時無論制造商還是傳統(tǒng)零售商，都不能取得最大贏得，因此只有傳統(tǒng)零售商選擇R1策略時才能達(dá)成共贏。

傳統(tǒng)零售商選擇R1時，制造商的贏得為：

傳統(tǒng)零售商的贏得為：

由于s21小于等于s11，制造商只選擇直銷渠道并非共贏選擇。而且，由于一般情況下，q31t+q31e≥q11，只要合理選擇 p31t，p31e，d31，降低 c31與 c31′，就可以在制造商選擇雙渠道策略（M3）、傳統(tǒng)零售商選擇銷售該制造商產(chǎn)品的策略（R1）時，達(dá)成雙方的共贏，即f31為制造商的最大贏得，同時s31為傳統(tǒng)零售商的最大贏得。

四、基于共贏的雙渠道管理策略

通過對渠道沖突的類型、渠道沖突博弈模型的共贏條件進(jìn)行分析，可以得出雙渠道環(huán)境下制造商與傳統(tǒng)零售商的共贏管理策略。

1.制造商的共贏管理策略

雙渠道環(huán)境下，制造商應(yīng)對外部渠道沖突和內(nèi)部渠道沖突實施不同的管理策略。外部渠道沖突產(chǎn)生的主要原因在于，不對雙渠道進(jìn)行有效的區(qū)隔；而內(nèi)部渠道沖突產(chǎn)生的主要原因在于，企業(yè)內(nèi)部渠道組織之間缺乏溝通與協(xié)調(diào)。[12]

（1）基于外部渠道沖突的區(qū)隔策略。第一，目標(biāo)市場上的差異化。制造商可對顧客進(jìn)行劃分，對不同的顧客群給以不同的渠道側(cè)重。首先，按區(qū)域進(jìn)行細(xì)分。企業(yè)可考慮網(wǎng)絡(luò)銷售的重點在城市，而傳統(tǒng)渠道則側(cè)重于城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場。其次，按照消費者的需求偏好進(jìn)行細(xì)分。在細(xì)分市場上，對于偏好通過網(wǎng)絡(luò)渠道購買的消費者（如在校大學(xué)生），提供網(wǎng)絡(luò)渠道服務(wù)；對于偏好通過傳統(tǒng)零售渠道購買的目標(biāo)顧客（如老年人），側(cè)重于傳統(tǒng)的零售渠道。

第二，產(chǎn)品上的差異化。一些制造商通過禁止網(wǎng)上銷售的產(chǎn)品種類在傳統(tǒng)渠道銷售，來安撫他們的經(jīng)銷商。[13]例如，寶潔公司網(wǎng)上銷售的很多產(chǎn)品在傳統(tǒng)渠道中是買不到的；芭比娃娃的生產(chǎn)商美泰（Mattel）公司的一些熱賣產(chǎn)品是不通過網(wǎng)上銷售的；吉普森吉他在網(wǎng)上僅出售吉他弦等附屬配件。另外，有些供應(yīng)商運用一些創(chuàng)造性的方法來區(qū)分在線銷售和通過傳統(tǒng)渠道銷售的產(chǎn)品。一種方法是對因特網(wǎng)上銷售的產(chǎn)品使用一個特殊的品牌名稱，減少終端顧客的直接比較；另一種方法是考慮在線銷售產(chǎn)品的生命周期，在投入期和成長期，通過網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)產(chǎn)品的銷售。當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期和衰退期后，將渠道重點轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)渠道。[14]

第三，價格上的差異化。有證據(jù)表明，價格是引發(fā)大部分渠道沖突的唯一要素。[15]因此，網(wǎng)上營銷商對于定價策略必須特別謹(jǐn)慎。越來越多的制造商認(rèn)為，在線銷售的產(chǎn)品價格p31e不能低于傳統(tǒng)渠道零售商的銷售價格p31t。玩具制造商美泰就采用了這一方式，其網(wǎng)上銷售的產(chǎn)品價格比零售店中的價格高15%。還有一種做法是，所有渠道的價格都是一樣的，但網(wǎng)上的價格不包括運費和安裝費，這樣網(wǎng)上購物者就要支付更高的最終價格。另外，拍賣定價也是應(yīng)對價格差異化的一種做法。拍賣定價具有很強(qiáng)的不確定性，會使顧客認(rèn)為該產(chǎn)品的網(wǎng)上價格與傳統(tǒng)實體渠道中的價格不同，而傳統(tǒng)渠道并不認(rèn)為網(wǎng)上的價格比零售價格定得低。因此，拍賣定價為企業(yè)提供了一種可以在網(wǎng)上定低價，而不會導(dǎo)致渠道沖突的可能。

（2）基于內(nèi)部渠道沖突的整合策略。雙渠道環(huán)境下的外部渠道沖突和內(nèi)部渠道沖突會相互影響，相互轉(zhuǎn)化。在對外部渠道成員進(jìn)行區(qū)隔的同時，還必須在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行渠道管理組織間的整合。從企業(yè)內(nèi)部著手來管理渠道沖突的可操作性更強(qiáng)，管理者可以采取措施從企業(yè)內(nèi)部來預(yù)防沖突的發(fā)生，而不只是被動地對已經(jīng)出現(xiàn)的沖突作出反應(yīng)。

第一，使用高級目標(biāo)。高級目標(biāo)是“所有群體迫切期望的目標(biāo)，這一目標(biāo)的實現(xiàn)需要多個群體的資源和努力”。[16]在企業(yè)內(nèi)部，所有的渠道管理組織都應(yīng)以渠道整體績效作為高級目標(biāo)，避免為了自身組織的利益相互爭奪和惡性競爭。實施高級目標(biāo)的具體措施之一是鼓勵一個渠道向另一個渠道推薦業(yè)務(wù)。一些制造商，如明尼蘇達(dá)礦業(yè)與制造公司（Minnesota Mining and Manufacturing Company，3M）、通用電氣公司（General Electric Company，GE）、國際商業(yè)機(jī)器公司（International Business Machines Corporation，IBM），提供詳細(xì)的帶有搜索引擎的產(chǎn)品信息并鏈接到分銷商。另外，還有一些企業(yè)在網(wǎng)站上推廣其經(jīng)銷商，鼓勵經(jīng)銷商在其網(wǎng)站上做廣告。最后，企業(yè)必須根據(jù)整體績效對各渠道組織進(jìn)行激勵，即如果網(wǎng)絡(luò)渠道向傳統(tǒng)渠道推薦顧客，網(wǎng)絡(luò)渠道仍然能夠因為整體績效的提高而得到紅利分配。

第二，協(xié)調(diào)渠道組織的行為。渠道協(xié)調(diào)是對渠道行為的同步化與整合。渠道協(xié)調(diào)措施主要包括成立專門的渠道管理團(tuán)隊和制定約束性的書面文件。IBM公司建立了渠道協(xié)調(diào)委員會，這個委員會包括每個渠道部門的代表，這些代表每星期開一次會，討論促銷和定價等相關(guān)事宜。另外，IBM公司根據(jù)最終消費者的需求對每個渠道進(jìn)行劃分，為每個渠道組織的角色、職責(zé)和目標(biāo)市場的劃分制定詳細(xì)的書面文件。

第三，加強(qiáng)渠道組織間的溝通。制造商應(yīng)針對每個渠道的角色、職責(zé)和市場范圍進(jìn)行溝通和傳播，將其營銷戰(zhàn)略傳達(dá)給各渠道組織。另外，制造商還可通過實施一些制度化的措施來加強(qiáng)內(nèi)部渠道管理組織間的溝通。輪崗制是增強(qiáng)組織間溝通的有效方式。網(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)渠道部門的員工定期輪崗，有助于他們理解不同渠道的運行管理機(jī)制，消除內(nèi)部渠道組織間的誤解。此外，制造商還可以多組織一些活動，安排不同渠道管理部門的員工共同參加，通過討論和商談加強(qiáng)溝通。

2.傳統(tǒng)零售商的共贏管理策略

對傳統(tǒng)零售商而言，必須直面制造商采用網(wǎng)上直銷渠道的現(xiàn)狀。如果管理得當(dāng)，可以做到s31大于等于s11，實現(xiàn)與制造商之間的共贏。

（1）爭取更大的銷售折扣。網(wǎng)絡(luò)渠道在信息溝通與指導(dǎo)交易方面有很強(qiáng)的優(yōu)勢，如訂貨、信息交流和反饋，但網(wǎng)絡(luò)渠道不能實現(xiàn)有形物品的物流。而傳統(tǒng)渠道的物流能力相對較強(qiáng)，比如送貨上門、維修等。因此，傳統(tǒng)零售商參與網(wǎng)上訂單的物流配送，一方面可增加業(yè)務(wù)量，另一方面可基于此與制造商進(jìn)行協(xié)調(diào)，從而獲取制造商在銷售折扣dij上的讓步，取得較大的銷售利潤率。同樣，傳統(tǒng)零售商參與網(wǎng)絡(luò)渠道銷售產(chǎn)品的售后服務(wù)，如維修、保養(yǎng)等，也能夠?qū)崿F(xiàn)同樣的目標(biāo)。

（2）增加銷量。傳統(tǒng)零售商應(yīng)著力于服務(wù)好細(xì)分市場顧客，從顧客需求和特點出發(fā)，與網(wǎng)絡(luò)渠道進(jìn)行差異化經(jīng)營，發(fā)揮傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢，提升自己的核心競爭力，加強(qiáng)客戶管理，提高客戶的忠誠度和滿意度，從而增加銷售量qij，增加自己的贏得。

（3）降低成本。傳統(tǒng)零售商可利用制造企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)平臺做廣告并發(fā)布產(chǎn)品信息，節(jié)約廣告費用。另外，還可通過加強(qiáng)管理，減少產(chǎn)品庫存量，加速資金流動，降低單位銷售成本cij′，增加自身贏得。

五、結(jié)論

網(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)渠道的并存，實現(xiàn)了不同渠道的優(yōu)勢互補，同時也引發(fā)了渠道沖突。雙渠道環(huán)境下的企業(yè)渠道沖突可分為外部沖突和內(nèi)部沖突。通過構(gòu)造渠道沖突博弈模型，對模型局中人贏得進(jìn)行分析與比較得出，可通過模型中部分變量的選擇實現(xiàn)雙渠道環(huán)境下制造商與傳統(tǒng)零售商的共贏，并由此指出了制造商基于外部渠道沖突的區(qū)隔策略、基于內(nèi)部渠道沖突的整合策略以及傳統(tǒng)零售商的共贏管理策略。

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