□文/陳文建

（重慶建工第九建設(shè)有限公司 重慶）

一、引言

所謂“巨項(xiàng)目”，指的是對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)、國(guó)民經(jīng)濟(jì)、全球經(jīng)濟(jì)能夠產(chǎn)生重大而深遠(yuǎn)的影響，對(duì)國(guó)防建設(shè)、重大科技探索、社會(huì)穩(wěn)定、生態(tài)環(huán)境保護(hù)、重大歷史事件有決定性意義的大型工程項(xiàng)目。此外，一些體量大或技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目，根據(jù)其項(xiàng)目在設(shè)計(jì)及建設(shè)階段實(shí)施的復(fù)雜性、項(xiàng)目一體化管理模式、影響經(jīng)營(yíng)的因素，如地下土木工程、工業(yè)廠房建設(shè)等，也被認(rèn)為是巨項(xiàng)目。

巨項(xiàng)目建設(shè)給項(xiàng)目管理帶來(lái)極大的困難和挑戰(zhàn)。首先，投資巨大、建設(shè)周期長(zhǎng)及項(xiàng)目實(shí)施中的很多不可控因素給項(xiàng)目管理帶來(lái)不了確定性；其次，設(shè)計(jì)周期長(zhǎng)及施工過(guò)程的復(fù)雜性需要高水平的施工方法和施工質(zhì)量；由于巨項(xiàng)目涉及人員眾多并且需要跨部門(mén)、跨專(zhuān)業(yè)間的合作協(xié)調(diào)，巨項(xiàng)目中的溝通協(xié)調(diào)工作將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)項(xiàng)目。此外，巨項(xiàng)目往往是由許多單位項(xiàng)目組成，每個(gè)單位項(xiàng)目都有不同的項(xiàng)目目標(biāo)，因此巨項(xiàng)目中往往會(huì)發(fā)生各個(gè)項(xiàng)目的資源、進(jìn)度、人員安排的沖突和矛盾；最后，作為社會(huì)公共財(cái)產(chǎn)，巨項(xiàng)目往往會(huì)引起社會(huì)公眾的高度關(guān)注和政府的干預(yù)控制，因此，外部協(xié)調(diào)也是大型項(xiàng)目管理的關(guān)鍵。

與傳統(tǒng)大型項(xiàng)目相比，巨項(xiàng)目管理在某種程度更為困難和復(fù)雜。一方面巨項(xiàng)目管理更加強(qiáng)調(diào)全壽命周期的統(tǒng)籌思想。在建設(shè)前期及建設(shè)期中，需要全局關(guān)注和考慮項(xiàng)目的全壽命周期效益及項(xiàng)目建成后的運(yùn)營(yíng)功能，而且在建設(shè)過(guò)程中，項(xiàng)目的進(jìn)度也與項(xiàng)目的成本目標(biāo)有著密切關(guān)系；另一方面巨項(xiàng)目涉及專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域更廣。因此，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，經(jīng)常需要多學(xué)科合作，需要土木工程專(zhuān)業(yè)工作加以配合，這需要綜合性和戰(zhàn)略性管理。

二、文獻(xiàn)綜述

由于上文所提及的大型項(xiàng)目特征，很多巨項(xiàng)目都存在成本超支，進(jìn)度落后，未能按規(guī)定要求移交等現(xiàn)象。許多學(xué)者從經(jīng)營(yíng)水平的角度闡述項(xiàng)目超支的原因。Flyvbjerg等人認(rèn)為在既得利益的刺激下，不合理的初始投資估算是導(dǎo)致項(xiàng)目超支的主要原因，包括低估了建設(shè)期和成本造價(jià)、預(yù)備費(fèi)設(shè)置太低、沒(méi)能充分考慮項(xiàng)目方案和設(shè)計(jì)變更、低估了匯率變化水平及材料價(jià)格變化程度，等等。延遲的長(zhǎng)度和費(fèi)用被低估，設(shè)置意外情況太低，在方案詳情上的變化和設(shè)計(jì)很多沒(méi)有被考慮到，在交換率上的變化，在貨幣之間的價(jià)格變動(dòng)被低估，比如征用土地費(fèi)用和安全以及環(huán)境要求。許多主要項(xiàng)目采用了創(chuàng)新且有高風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)。這些風(fēng)險(xiǎn)都導(dǎo)致了成本上漲，而無(wú)法滿足初始預(yù)算的要求。綜上，F(xiàn)lyvbjerg等人認(rèn)為采用不合理的數(shù)據(jù)及成本估算方法是導(dǎo)致項(xiàng)目成本超支的主要原因。

近年來(lái)，越來(lái)越多的學(xué)者意識(shí)到傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的局限性，趨向于從項(xiàng)目設(shè)計(jì)、決策、合作及跨部門(mén)合作等更加系統(tǒng)的角度進(jìn)行研究。Burkwe將計(jì)劃管理定義成對(duì)巨額投資的項(xiàng)目管理，而Reiss和Gapps認(rèn)為計(jì)劃管理涉及直接的項(xiàng)目組合。Williams和Parr認(rèn)為各商業(yè)管理層的承諾才能確保巨型組織設(shè)計(jì)的成功設(shè)計(jì)和實(shí)施。Fowler and Walsh指出如果項(xiàng)目會(huì)影響大部分的組織資源，那么高層管理者的參與至關(guān)重要。由于各項(xiàng)目間的問(wèn)題會(huì)相互影響，進(jìn)而影響整個(gè)項(xiàng)目，因而各項(xiàng)目的安排、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、及執(zhí)行要保證高度的精確性。巨項(xiàng)目是否能夠成功，項(xiàng)目過(guò)程中的合作與跨部門(mén)合作是另一個(gè)關(guān)鍵。而且，項(xiàng)目具有不確定性、動(dòng)態(tài)性及變化性等特點(diǎn)。

OGC認(rèn)為溝通在任何變更過(guò)程都是至關(guān)重要的。變更越大，越有必要進(jìn)行深層次的變更原因及根據(jù)、期望收益、計(jì)劃實(shí)施效果和期望效果的溝通。因此，對(duì)于項(xiàng)目管理，跨部門(mén)溝通顯得十分必要。Nils Bruzelius等人關(guān)注于大型項(xiàng)目的機(jī)制方面，他們認(rèn)識(shí)制度體制的不完善是巨項(xiàng)目決策錯(cuò)誤的主要原因。Alfons van Marrewijk，Stewart R.Clegg等人得出結(jié)論：項(xiàng)目設(shè)計(jì)和項(xiàng)目文化決定了項(xiàng)目管理者及參與方如何協(xié)作，并在何種程度達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目設(shè)計(jì)涉及了項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)、體制設(shè)計(jì)及項(xiàng)目交會(huì)等，Dirk Pieter van Donk和Eamonn Molloy指出每個(gè)項(xiàng)目都有自己的特定結(jié)構(gòu)和需要在項(xiàng)目結(jié)構(gòu)中加以體現(xiàn)的偶然因素。在過(guò)去十年里，在項(xiàng)目管理研究領(lǐng)域，對(duì)項(xiàng)目管理文化背景的關(guān)注顯著增加了。在復(fù)雜項(xiàng)目中，能否合作成功與項(xiàng)目文化有著不可分割的關(guān)系。

基于既有巨項(xiàng)目及項(xiàng)目管理文獻(xiàn)的研究，本文可以得出這樣的結(jié)論：傳統(tǒng)項(xiàng)目管理無(wú)法滿足巨項(xiàng)目管理的復(fù)雜性、特異性和不確定性，而這也是巨項(xiàng)目超支的主要原因。因此，在巨項(xiàng)目的建設(shè)前期，管理者應(yīng)該系統(tǒng)性地整合項(xiàng)目目標(biāo)，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，建立良好的溝通和跨部門(mén)合作機(jī)制，營(yíng)造團(tuán)結(jié)與合作伙伴氛圍。

三、業(yè)主組織結(jié)構(gòu)的決定因素

根據(jù)一個(gè)組織理論重要的結(jié)論，一個(gè)系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織結(jié)構(gòu)是決定目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素。建設(shè)項(xiàng)目組織系統(tǒng)通常包括以下組成部分：項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、部門(mén)分工和工作流程組織。項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)反映了各個(gè)子系統(tǒng)之間以及系統(tǒng)中各種不同元素之間的關(guān)系，并反映系統(tǒng)中各個(gè)工作單位、部門(mén)和員工之間的關(guān)系。由于項(xiàng)目管理中，業(yè)主管理的中心地位，業(yè)主組織是項(xiàng)目管理組織中的核心。業(yè)主組織結(jié)構(gòu)是由以下幾個(gè)因素決定，見(jiàn)圖 1。（圖 1）

圖1 業(yè)主管理組織結(jié)構(gòu)的決定因素

四、內(nèi)部監(jiān)督、指令關(guān)系和改進(jìn)

（一）組織內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督小組由業(yè)主成立，直接接收來(lái)自項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的指令和監(jiān)督業(yè)主代表、工程部門(mén)和專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍的工作，這是一個(gè)加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的項(xiàng)目管理水平和執(zhí)行水平控制的重要機(jī)構(gòu)。在項(xiàng)目?jī)?nèi)部監(jiān)督組有兩個(gè)部門(mén)：項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理組、全過(guò)程審計(jì)小組。前者負(fù)責(zé)項(xiàng)目方案、質(zhì)量、安全，而后者是負(fù)責(zé)投資的監(jiān)督和審計(jì)。

（二）在矩陣組織中的指令關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，這個(gè)組織是一個(gè)強(qiáng)矩陣組織架構(gòu)，由于項(xiàng)目部負(fù)責(zé)投資、計(jì)劃、質(zhì)量、安全等項(xiàng)目目標(biāo)，從而加強(qiáng)了項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的領(lǐng)導(dǎo)地位，在專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍的支持和合作下，這種結(jié)構(gòu)是有利于項(xiàng)目竣工的。在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，以項(xiàng)目經(jīng)理的指令為主。

（三）組織的持續(xù)改進(jìn)。組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的資源整合的過(guò)程，而不是一成不變的。因此，在建設(shè)組織后，還需要在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中持續(xù)改進(jìn)。一般來(lái)說(shuō)，在運(yùn)用矩陣組織的過(guò)程中，會(huì)經(jīng)歷以下五個(gè)階段：

1、來(lái)自項(xiàng)目和專(zhuān)業(yè)隊(duì)的員工否認(rèn)問(wèn)題，即使真的存在問(wèn)題。

2、當(dāng)問(wèn)題最終發(fā)生時(shí)，他們會(huì)相互譴責(zé)。

3、建立信任后，他們?cè)敢庳?fù)責(zé)部分問(wèn)題。

4、為解決問(wèn)題，他們會(huì)面對(duì)面地溝通。

5、他們開(kāi)始正式或非正式的預(yù)測(cè)潛在的問(wèn)題。

因此，如何處理好矩陣組織中項(xiàng)目和職能部門(mén)兩者之間的關(guān)系，使項(xiàng)目的組織框架在上述五個(gè)階段中順利進(jìn)行，這是在實(shí)踐中應(yīng)考慮的。此外，在項(xiàng)目啟動(dòng)及項(xiàng)目人員進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)后，在建設(shè)階段安排其他參與者（施工單位，監(jiān)督機(jī)構(gòu)）也是一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，在今后需加以明確。

五、結(jié)論

在巨項(xiàng)目的前期，用戰(zhàn)略性觀念整合項(xiàng)目目標(biāo)，管理者在項(xiàng)目特征的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，從而在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中建立良好的溝通和跨部門(mén)協(xié)調(diào)機(jī)制，營(yíng)造團(tuán)結(jié)和合作伙伴氛圍。作為建設(shè)工程項(xiàng)目管理的中心地位，業(yè)主管理模式、人力資源、性質(zhì)和規(guī)模、工程結(jié)構(gòu)、合同模式等因素決定了業(yè)主的組織結(jié)構(gòu)。為了獲取商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的承諾，并在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中獲得足夠的資源，包括初級(jí)和高級(jí)經(jīng)理的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組將是必不可少的。因此，確立巨項(xiàng)目的業(yè)主組織可以基于以上相關(guān)因素，在巨項(xiàng)目的管理過(guò)程中，會(huì)更加強(qiáng)調(diào)全壽命周期集成理念；另一方面，在工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目需要更多的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域及多學(xué)科合作，這些應(yīng)在組織設(shè)計(jì)中考慮到。

由于組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)動(dòng)態(tài)資源整合過(guò)程，而不是一成不變的，所以在建立組織結(jié)構(gòu)后，還需在實(shí)施過(guò)程中不斷改進(jìn)和提高。采用矩陣組織形式，由于矩陣組織的固有缺陷，如雙頭領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)能力的高要求、組織的不穩(wěn)定性等因素要明確來(lái)自垂直及水平指令的優(yōu)先性。特別是，高級(jí)經(jīng)理的協(xié)調(diào)能力是采用矩陣組織形式的項(xiàng)目能否成功實(shí)施的關(guān)鍵因素。

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