企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是指一些有創(chuàng)業(yè)意向的員工在企業(yè)的支持下，承擔(dān)企業(yè)內(nèi)部某些業(yè)務(wù)或項目，并由員工與企業(yè)共同承擔(dān)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險，并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式[1]。創(chuàng)業(yè)者不需要或者僅需要較少的投資即可獲得豐富的創(chuàng)業(yè)資源和企業(yè)支持，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)由于既有一定的獨立性又有所在公司庇護(hù)的優(yōu)勢受到越來越多創(chuàng)業(yè)者的關(guān)注。創(chuàng)業(yè)者通常是在自己熟悉的工作領(lǐng)域中經(jīng)過積累形成創(chuàng)業(yè)創(chuàng)意，具有較強(qiáng)的實踐基礎(chǔ)，成功的幾率較高。公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有助于發(fā)掘有創(chuàng)業(yè)潛力的人才，有助于建立鼓勵創(chuàng)新的機(jī)制，形成創(chuàng)業(yè)的氣氛和向上的公司文化，是培育新的業(yè)務(wù)增長點，保持公司持續(xù)發(fā)展的一種重要模式。而且內(nèi)部創(chuàng)新可以激發(fā)員工的自我實現(xiàn)意識和創(chuàng)新精神，對于一些較穩(wěn)定的企業(yè)而言，通過員工創(chuàng)業(yè)可以實現(xiàn)穩(wěn)定的增長。但是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)相較于自主創(chuàng)業(yè)有較大的原企業(yè)的支持，造成過多依賴，或者創(chuàng)業(yè)成功后與原企業(yè)產(chǎn)生利潤分享矛盾，甚至成為原企業(yè)的競爭對手。因此，企業(yè)需要形成較為科學(xué)系統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)模式。

1 構(gòu)建良好的創(chuàng)新環(huán)境、激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)動力

內(nèi)部化成長就是企業(yè)需要依靠自身的知識創(chuàng)新和積累來實現(xiàn)持續(xù)成長的基礎(chǔ)，如果太多地依賴于外部資源，將會使企業(yè)失去自身的能力和優(yōu)勢，從而不能很好地吸收和利用外部資源。因此內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的要點是將企業(yè)家精神注入現(xiàn)有公司內(nèi)部，鼓勵員工在企業(yè)內(nèi)部象企業(yè)家一樣做事，培養(yǎng)、造就內(nèi)部企業(yè)家，營造創(chuàng)新氛圍，以推動企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新。企業(yè)創(chuàng)新氛圍的創(chuàng)建主要體現(xiàn)在：

1.1 支持創(chuàng)新的容錯精神

對于企業(yè)員工來說實施創(chuàng)業(yè)計劃的最主要顧慮就是創(chuàng)業(yè)風(fēng)險，在風(fēng)險較大的情況下，如果企業(yè)對于創(chuàng)業(yè)者給予的薪酬太低，而一旦創(chuàng)業(yè)失敗又將面臨過重的懲罰，那么他們寧愿選擇保守消沉，所以企業(yè)管理層在制定內(nèi)部創(chuàng)業(yè)政策時要能夠容忍創(chuàng)業(yè)者犯錯[2]。在技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)家精神方面，從失敗中學(xué)習(xí)十分重要，所以對于各種挫折要能泰然處之，允許失敗及鼓勵試錯。新產(chǎn)品或新服務(wù)項目不可能立即出現(xiàn)，它需要時間和經(jīng)歷失敗，因此對于一個想要建立內(nèi)部企業(yè)家精神的企業(yè)而言，應(yīng)該允許失敗和鼓勵試錯。建立“容錯機(jī)制”的前提是鼓勵開放創(chuàng)新，探索摸索前進(jìn)，從制度和輿論上營造“寬容失敗”的工作氛圍，確保他們的積極性，并且激勵出更多更好的創(chuàng)新者來。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)需要企業(yè)支持創(chuàng)新與冒險，重視對員工創(chuàng)新潛力的開發(fā)。這將影響企業(yè)中人們對待內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的態(tài)度，以及對不確定性規(guī)避的程度，即文化對于不確定性的容忍程度。管理者對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)應(yīng)該持有一種積極和寬容的態(tài)度，從制度到輿論上降低約束，對于正常的工作和創(chuàng)業(yè)實行分別的績效考核體系，讓創(chuàng)業(yè)者降低群體的強(qiáng)大壓力。

1.2 開放式信息交流平臺

初期創(chuàng)業(yè)靈感通?？梢钥總€人在工作中閃現(xiàn)，但是創(chuàng)業(yè)是一個持續(xù)性創(chuàng)新過程，需要經(jīng)營管理、市場、生產(chǎn)、人力資源管理、服務(wù)等多方面的配合和經(jīng)驗積累。很多好的創(chuàng)業(yè)意念或多或少會遇到創(chuàng)業(yè)者經(jīng)驗之外的困難，從而阻止了創(chuàng)業(yè)項目的后續(xù)實現(xiàn)，甚至因此而夭折。企業(yè)通過構(gòu)建開放式信息交流渠道、工作輪換等增強(qiáng)一些創(chuàng)業(yè)者的綜合能力，開拓視野，促使創(chuàng)業(yè)項目有更大的機(jī)會付諸實施。

公司也可以根據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略去指導(dǎo)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)活動，通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向引導(dǎo)創(chuàng)業(yè)。首先，對于公司成長相關(guān)領(lǐng)域前沿技術(shù)、發(fā)展方向、發(fā)展趨勢進(jìn)行信息公開，培養(yǎng)管理知識和技能并引導(dǎo)員工思考行業(yè)成長方向，積累創(chuàng)業(yè)之時。在創(chuàng)業(yè)項目上，讓員工知道企業(yè)的發(fā)展方向和支持領(lǐng)域，引導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者根據(jù)公司未來的愿景和目標(biāo)選擇符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)活動。此外，公司應(yīng)該有公開的對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的政策和資源支持，建立專業(yè)的專業(yè)指導(dǎo)團(tuán)隊協(xié)助內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者更快更好的獲得資源，克服創(chuàng)業(yè)阻力，使內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動得以順利展開。

2 企業(yè)創(chuàng)業(yè)支持

2.1 差異性的績效考核體系

雖然公司在政策上支持和鼓勵創(chuàng)業(yè)行為，然而創(chuàng)業(yè)活動所要求的機(jī)制靈活、決策迅速、信息通暢的組織特性，是那些層級較多的公司所不能滿足的。而且內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家不但要完成固有的本職工作而且還要利用額外的時間和資源進(jìn)行創(chuàng)業(yè)活動，這兩者之間有時會在某種程度上產(chǎn)生沖突。對于在職人員而言，進(jìn)行創(chuàng)業(yè)必須要付出代價，尤其是有創(chuàng)業(yè)意向的員工通常都有穩(wěn)定的高工資、令人羨慕的職位等，對于在職人員要進(jìn)行創(chuàng)業(yè)就必須要有足夠的勇氣和膽魄，他們需要付出的機(jī)會成本高于初始創(chuàng)業(yè)者。當(dāng)然創(chuàng)業(yè)動力也來自于個人的成就欲望和事業(yè)的獨立性，在績效考核體系和利潤分享方面應(yīng)該按照正常工作和創(chuàng)業(yè)傾向者分別設(shè)立。對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者可以在一定年限內(nèi)(平均創(chuàng)業(yè)周期內(nèi))保留職位和部分薪資，免除后顧之憂全身心投入創(chuàng)業(yè)項目中，增強(qiáng)創(chuàng)業(yè)成功率，當(dāng)然對于代替承擔(dān)本職工作的員工應(yīng)該給予政策支持分享部分創(chuàng)業(yè)成果。

2.2 自我實現(xiàn)和利潤回報

一般企業(yè)對待優(yōu)秀員工，大多都會給予高薪、高職位以及高福利，但很多優(yōu)秀員工最后還是離職了，這表明只有高薪、高職以及高福利，似乎并不能滿足優(yōu)秀員工的心理需求，尤其是“成就感”[3]。對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)應(yīng)該給予充分的授權(quán)，不能仍然當(dāng)普通員工對待，而應(yīng)該當(dāng)作企業(yè)的合伙人。由于從事創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)活動不僅要付出額外的辛苦，而且還要冒很大的風(fēng)險，因此對內(nèi)創(chuàng)業(yè)家的激勵是影響公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)的重要因素，可以通過創(chuàng)業(yè)股權(quán)的方式對創(chuàng)業(yè)成功者進(jìn)行獎勵。當(dāng)然利潤對于內(nèi)部企業(yè)家來說是一種更強(qiáng)大的推動力，通過高額的利潤回報滿足自己物質(zhì)方面的需求，也可以證明企業(yè)的社會價值、創(chuàng)業(yè)者的個人價值，帶來精神上的滿足。

2.3 充分授權(quán)保持新創(chuàng)業(yè)務(wù)的相對獨立性

績效考核方面對于創(chuàng)業(yè)者可以給予一定的寬松工作氛圍和創(chuàng)業(yè)活動的獨立性，尤其是事業(yè)上獨立性。通過創(chuàng)造自由度，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者才有自由支配的時間和其他各項資源，來嘗試處于起步階段的各種設(shè)想。美國3M公司明確規(guī)定，員工可以在不必事先征得主管同意的情況下使用15%的工作時間和公司資源從事與創(chuàng)業(yè)有關(guān)的活動。自主創(chuàng)業(yè)使得創(chuàng)業(yè)者可以擺脫原來做雇員時所承受的企業(yè)主和組織結(jié)構(gòu)管理者的監(jiān)管和約束，可以自己決斷、自己擔(dān)風(fēng)險、自己獲利；他們依靠自己的聰明才智，可以靈活機(jī)動地處理他們的個人生活與工作。通過可能地減少層層審批給內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊最大限度地授權(quán)，以作出決策和運用資源，同時打破各部門形成的內(nèi)部壟斷，為跨部門的合作創(chuàng)造條件。項目一旦被采納就可以由其內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者來進(jìn)行人員的招集、資金的籌措和進(jìn)一步的研發(fā)等，并且由給予政策和資源上的支持直至最終成功，成為一項獨立的新事業(yè)。

3 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)風(fēng)險控制

3.1 創(chuàng)業(yè)過程中風(fēng)險控制

根據(jù)實證研究，新技術(shù)的商品化、新項目的市場運營需要時間考驗，采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略形成的新業(yè)務(wù)平均要經(jīng)過8年的時間才有獲利能力，而且內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的規(guī)模較小，抗風(fēng)險能力較弱。因此內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險并不亞于普通的初始創(chuàng)業(yè)，這需要創(chuàng)業(yè)人員所在公司的支持。

有了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)制，也需要找準(zhǔn)市場發(fā)展空間，否則創(chuàng)業(yè)很可能失敗。公司內(nèi)部開展新業(yè)務(wù)主要強(qiáng)調(diào)兩個方面：一是看這種新業(yè)務(wù)是否與現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有一定的相關(guān)性，從而可以利用公司各方面的資源和專長；二是看這種新業(yè)務(wù)是否能服務(wù)于公司的整體戰(zhàn)略，有利于增強(qiáng)公司的核心競爭力。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)時要找準(zhǔn)新企業(yè)的定位。創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)與母公司業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性越大，就越容易成功。創(chuàng)業(yè)企業(yè)選擇的新業(yè)務(wù)應(yīng)該與原有企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備有一定聯(lián)系，通過共享和學(xué)習(xí)效用降低進(jìn)入該行業(yè)的成本。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家除了具有創(chuàng)意以外，也必須是一位好的領(lǐng)導(dǎo)人，能夠在組織內(nèi)部吸引所需要的專業(yè)人才，共同組成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。同時新事業(yè)開創(chuàng)過程中，還需要一位具有影響力的高層支持者作為保護(hù)人，協(xié)助獲得所需資源，并排除創(chuàng)業(yè)過程中的企業(yè)內(nèi)部阻力，使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊能夠安然度過最艱辛的創(chuàng)業(yè)初始期。因此，對于創(chuàng)業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)協(xié)助進(jìn)行初期事業(yè)開發(fā)，并成立專門的創(chuàng)業(yè)支持團(tuán)隊進(jìn)行咨詢和管理技能培訓(xùn)活動，提供資源、業(yè)務(wù)、技術(shù)等方面的支持，盡力促進(jìn)企業(yè)快速成長，實現(xiàn)投資的回報。如松下在2000年也投資100億日元設(shè)立了公司創(chuàng)業(yè)基金，用于支持員工創(chuàng)業(yè)，方式也是通過商業(yè)計劃書，一年有3次海選，獲資助者會經(jīng)過半年的面試、篩選、培訓(xùn)和考察。為了鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，松下規(guī)定，創(chuàng)業(yè)者初期出資比例可以在30%以下，以后再從松下公司回購股份[4]。

3.2 創(chuàng)業(yè)成功后的風(fēng)險控制

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在發(fā)展壯大后很多會要求擺脫原企業(yè)的控制，甚至成為原企業(yè)的競爭對手。比如任正非鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的一個目的是讓創(chuàng)業(yè)員工形成華為產(chǎn)品的分銷渠道，結(jié)成以華為為“軸心”的聯(lián)盟。結(jié)果對離職創(chuàng)業(yè)的員工而言，一旦脫離華為，其自身的生存與發(fā)展是第一位的選擇，與華為的合作，只是開始階段的一種簡易模式。例如，2000年，李一男依靠從華為得到的1000多萬元設(shè)備、100余名頂尖的研發(fā)和銷售人員創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)，結(jié)果港灣轉(zhuǎn)型為與華為相似的電信設(shè)備生產(chǎn)商，并開始樹立自己的品牌，甚至來華為挖人才，成為華為都不能小覷的競爭對手[5]。

因此在創(chuàng)業(yè)之初乃至創(chuàng)業(yè)成功后均應(yīng)該恰當(dāng)處理新老企業(yè)之間的關(guān)系[6]。在創(chuàng)業(yè)之初可以通過制度明確創(chuàng)業(yè)者和公司的出資比例、利潤分享以及創(chuàng)業(yè)成功后股權(quán)回收策略，當(dāng)然為了避免過于死板限制創(chuàng)新熱情的現(xiàn)象，可以制定出多個備選方案。在創(chuàng)業(yè)項目審定后簽訂正式的創(chuàng)業(yè)合同，明確股權(quán)比例、資源支持和權(quán)責(zé)，在創(chuàng)業(yè)時主要提供支持減少干預(yù)，但不能放任不管，以免養(yǎng)虎為患，要進(jìn)行定期不定期的財務(wù)和業(yè)務(wù)審查和監(jiān)控。創(chuàng)業(yè)成功后按照約定進(jìn)行利益分配，同時可以通過股權(quán)回收還創(chuàng)業(yè)者獨立性，也可以創(chuàng)新內(nèi)部創(chuàng)業(yè)后的關(guān)系模式，形成控股子公司、合作伙伴、供應(yīng)商、經(jīng)銷商等形式的長期戰(zhàn)略關(guān)系。

[1] 文杰.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)——員工和企業(yè)“雙贏”[EB/OL].(2004-07-16)[2011-8-8].http：//www.ycwb.com/gb/content/2004-07/16/content_725075.htm.

[2] 袁建志.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)——讓員工過把“老板”癮[J].現(xiàn)代企業(yè)教育,2004(11).

[3] 吳敏.內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 雙贏的企業(yè)戰(zhàn)略[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì),2004(1).

[4] 汪紅萍.松下的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理[J].商界評論,2008(7).

[5] 胡可,華為.土狼的失落[J].管理人,2005(09).

[6] 黨榮.建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體制——企業(yè)留人的有效方式[J].人才資源開發(fā),2006(04).