武漢大學(xué)后勤集團(tuán) 宮 巖

一、存在的問(wèn)題

高校后勤服務(wù)中心從行政組織到經(jīng)營(yíng)單位的轉(zhuǎn)變，其具體運(yùn)行機(jī)制還停留在原有的行政組織財(cái)務(wù)管理模式中。隨著高校后勤服務(wù)中心市場(chǎng)化進(jìn)程不斷深入，新的模式、舊的管理體制使得后勤管理中心的財(cái)務(wù)管理體制弊端逐漸暴露出來(lái)，主要集中在以下幾方面：

（一）高校后勤服務(wù)中心財(cái)務(wù)管理模式不能適應(yīng)市場(chǎng)化的發(fā)展要求。在沒(méi)有形成獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理制度之前，傳統(tǒng)的高校后勤財(cái)務(wù)是從學(xué)校盡量爭(zhēng)取多的撥款，財(cái)務(wù)職能也主要是核算和監(jiān)督，財(cái)務(wù)人員忽視財(cái)務(wù)管理。這種包干式的管理無(wú)法調(diào)動(dòng)后勤部門(mén)財(cái)務(wù)管理積極性。比如導(dǎo)致后勤部門(mén)不重視成本核算，從承包出去的項(xiàng)目中提取管理費(fèi)，這些都無(wú)形中增加了高校運(yùn)行成本，造成學(xué)校資金的浪費(fèi)。后勤營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)期依賴(lài)高校，經(jīng)費(fèi)完全來(lái)自學(xué)校撥款，經(jīng)營(yíng)的虧損還由學(xué)校補(bǔ)貼，總的說(shuō)來(lái)，高校后勤財(cái)務(wù)內(nèi)部控制非常薄弱，沒(méi)有形成有效的監(jiān)督機(jī)制，無(wú)法完全發(fā)揮財(cái)務(wù)在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過(guò)程中的控制、監(jiān)督和考核作用。

（二）高校后勤服務(wù)中心財(cái)務(wù)核算體系不完善。高校后勤服務(wù)中心成立并沒(méi)有形成真正意義上的市場(chǎng)主體，也沒(méi)有形成一套屬于自己行業(yè)的財(cái)務(wù)管理辦法，財(cái)務(wù)人員對(duì)經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)實(shí)際問(wèn)題還存在認(rèn)識(shí)上的偏差，導(dǎo)致財(cái)務(wù)核算方法仍然按照老的處理方法，對(duì)一些特殊的會(huì)計(jì)問(wèn)題處理比較隨意，沒(méi)有形成統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)制度，無(wú)法體現(xiàn)在后勤財(cái)務(wù)報(bào)表中，影響后勤服務(wù)中心財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性和有效性。

（三）高校后勤服務(wù)中心財(cái)務(wù)控制不到位和成本管理不健全。建立附屬于高校的后勤實(shí)體，理論上來(lái)說(shuō)，其財(cái)產(chǎn)還是由高校選定相關(guān)管理人員進(jìn)行管理，不具備對(duì)后勤資源的使用、轉(zhuǎn)讓進(jìn)行處理和分配的權(quán)利，這就使得高校后勤服務(wù)中心人員對(duì)其經(jīng)營(yíng)績(jī)效好壞的敏感度下降，起不到對(duì)職員激勵(lì)的作用。同時(shí)，增加了高校對(duì)后勤服務(wù)中心管理者監(jiān)督的成本，進(jìn)而加大了高校對(duì)后勤服務(wù)中心財(cái)務(wù)控制難度。

（四）高校后勤服務(wù)中心財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不明確。雖然高校后勤服務(wù)中心采取的是市場(chǎng)化運(yùn)行，但實(shí)際上難以完全脫離原有管理體制的約束，無(wú)法按照市場(chǎng)化追求“利潤(rùn)最大化”為目標(biāo)為高校服務(wù)。因?yàn)楦咝：笄诠芾碜罱K還是離不開(kāi)“服務(wù)教學(xué)和科研”的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

面對(duì)這些困難，高校后勤服務(wù)中心財(cái)務(wù)管理必須要尋求一種企業(yè)化的內(nèi)部控制制度，能夠充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在高校后勤經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的控制、監(jiān)督和考核作用。降低后勤管理者的道德風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的成本管理意識(shí)和約束機(jī)制，建立健全成本管理機(jī)制和成本監(jiān)督體系。

二、建立高校后勤財(cái)務(wù)管理扁平化方式

高校后勤行政財(cái)務(wù)管理的方法轉(zhuǎn)變，脫離高校財(cái)務(wù)而形成獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理中心，構(gòu)建扁平化的財(cái)務(wù)管理方式，建立從上至下的層級(jí)管理，不僅可以提升后勤管理能力和內(nèi)部控制效果，而且增強(qiáng)財(cái)務(wù)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所發(fā)揮的作用。

（一）財(cái)務(wù)管理扁平化介紹。財(cái)務(wù)管理扁平化是源自知識(shí)與信息裂變擴(kuò)張下企業(yè)財(cái)務(wù)管理理念的創(chuàng)新。相對(duì)于管理層級(jí)較多、管理成本較高的財(cái)務(wù)管理模式而言，扁平化管理模式的優(yōu)勢(shì)在于：一是這種模式注重內(nèi)部控制制度的建立與健全、業(yè)務(wù)流程的規(guī)范與完善；二是通過(guò)構(gòu)建橫向組織架構(gòu)，減少中間環(huán)節(jié)，擴(kuò)大管理幅度，提升管理力度和控制效果；三是提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)和用戶的反應(yīng)速度，增強(qiáng)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力；四是適應(yīng)現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展的需要。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，扁平化管理模式開(kāi)始取代科層化管理模式，成為一種類(lèi)似企業(yè)管理的主流模式，以解決管理效率問(wèn)題。

（二）推行財(cái)務(wù)管理扁平化的必然性。傳統(tǒng)上，高校后勤組織模式按照直線職能式建立，由上至下實(shí)施縱向的指揮和控制。這種財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)的弊端在于組織層級(jí)多、信息鏈冗長(zhǎng)，財(cái)務(wù)部門(mén)的管理、控制與監(jiān)督職能無(wú)法很好發(fā)揮；在會(huì)計(jì)核算上存在一定程度的差異，不利于管理標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)處理流程的統(tǒng)一；對(duì)于學(xué)校財(cái)務(wù)的管理職能，也難以通過(guò)專(zhuān)業(yè)化、流程化的管理與控制來(lái)加以保障。隨著高校后勤的發(fā)展，精細(xì)化管理思想不斷深入，財(cái)務(wù)資源的分散不利于資源綜合利用和風(fēng)險(xiǎn)控制，難以適應(yīng)企業(yè)模式發(fā)展的步伐。這就必然要求財(cái)務(wù)管理與核算體系率先改革，建立靈敏、高效的財(cái)務(wù)運(yùn)行系統(tǒng)。縮短流程、提高效率，從核算型向管理、分析型轉(zhuǎn)變，成為高校后勤財(cái)務(wù)管理改革的必然趨勢(shì)。這就要求高校后勤財(cái)務(wù)要由過(guò)去的直線式財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交?cái)務(wù)管理。

（三）高校后勤財(cái)務(wù)管理扁平化實(shí)踐探討。財(cái)務(wù)管理扁平化涉及對(duì)組織管理模式的創(chuàng)新，包括組織、人員、內(nèi)控流程和信息化四方面的改革再造。

1.重建財(cái)務(wù)管理與核算體系管理。高校后勤成立服務(wù)中心，要落實(shí)扁平化操作模式就是要實(shí)現(xiàn)后勤內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和重新配置內(nèi)部權(quán)，構(gòu)建新型的內(nèi)部組織環(huán)境，以保證管理機(jī)制和管理方式變革的有效推進(jìn)。通過(guò)構(gòu)成一個(gè)依托于扁平化管理理念、職責(zé)分工明確、集權(quán)與分權(quán)設(shè)置適度的會(huì)計(jì)核算平臺(tái)。成立財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)管理崗位，在后勤財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)下履行財(cái)務(wù)方面的管理職能，實(shí)行專(zhuān)業(yè)化的深度管理。服務(wù)中心會(huì)計(jì)核算的工作重點(diǎn)是負(fù)責(zé)后勤的全面會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作業(yè)務(wù)管理，并協(xié)助高校會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，履行會(huì)計(jì)核算、預(yù)算反映、費(fèi)用控制、管理服務(wù)等反映高校后勤財(cái)務(wù)運(yùn)行情況。后勤服務(wù)中心的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理是相輔相成、不可分割的整體。構(gòu)建后勤服務(wù)中心會(huì)計(jì)核算的意義，就是實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算的集中與專(zhuān)一，夯實(shí)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，使財(cái)務(wù)管理在會(huì)計(jì)核算專(zhuān)業(yè)化、精細(xì)化的基礎(chǔ)上得以拓展與深入。同時(shí)，適度分離財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算職能又有利于財(cái)務(wù)管控的細(xì)化和深化，有利于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作從核算型向管理型的過(guò)渡，體現(xiàn)“一體兩翼”的管理思想，符合高校后勤行政財(cái)務(wù)管理的“大財(cái)務(wù)”管理模式。

2.深入扁平化管理理念，建立完善的人員長(zhǎng)效機(jī)制。在高校后勤推行財(cái)務(wù)扁平化措施，不僅需要良好的財(cái)務(wù)管理水平，更需要全局思想的高度統(tǒng)一和步調(diào)一致，需要高校財(cái)務(wù)與后勤財(cái)務(wù)員工的支持和認(rèn)同，需要各職能部門(mén)之間齊心協(xié)力、通力配合的精神。后勤財(cái)務(wù)管理扁平化對(duì)新型模式下的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行了準(zhǔn)確界定，建立起完備的責(zé)任會(huì)計(jì)核算體系、員工績(jī)效評(píng)價(jià)與考核機(jī)制，并針對(duì)新角色新要求開(kāi)展專(zhuān)業(yè)化培訓(xùn)，確保員工明確并適應(yīng)新的工作定位。通過(guò)月度工作計(jì)劃會(huì)和崗位輪崗制度的實(shí)行，營(yíng)造整體互動(dòng)思考、“分工不分家”的良好氛圍，極大調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)人員的積極性，這也成為扁平化管理工作順利進(jìn)展的良好基礎(chǔ)。

3.梳理整合業(yè)務(wù)流程，建立健全內(nèi)部控制制度。高校后勤財(cái)務(wù)管理扁平化模式的實(shí)施效果不但取決于流程設(shè)計(jì)理念的科學(xué)性、嚴(yán)謹(jǐn)性與完整性，還取決于后勤內(nèi)部控制制度的健全與否。隨著資源的集中，相應(yīng)的組織業(yè)務(wù)流程勢(shì)必發(fā)生相應(yīng)的變化。高校后勤財(cái)務(wù)管理扁平化項(xiàng)目以“現(xiàn)金流”為主線，對(duì)“成本費(fèi)用、物資采購(gòu)、工程項(xiàng)目、固定資產(chǎn)”等主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、整合與改進(jìn)，在高校財(cái)務(wù)管理范圍內(nèi)實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)的操作規(guī)范。通過(guò)對(duì)各控制崗位的有效責(zé)任分工和審核、審批權(quán)限的明確，規(guī)范各項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理行為，加強(qiáng)內(nèi)部控制力度，嚴(yán)格執(zhí)行審核、審批控制流程，保障和提高扁平化管理的實(shí)施效果。

4.加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，構(gòu)建信息化管理平臺(tái)。高校后勤財(cái)務(wù)管理扁平化的實(shí)現(xiàn)需要借助信息化手段，在SAP信息化系統(tǒng)的應(yīng)用下，通過(guò)合理的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，在一套系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)對(duì)后勤財(cái)務(wù)的核算與管理。高校后勤服務(wù)中心會(huì)計(jì)核算利用創(chuàng)新會(huì)計(jì)核算理念和手段，有效利用與財(cái)務(wù)接口等模塊來(lái)提升企業(yè)預(yù)算控制能力，并通過(guò)二次銷(xiāo)賬項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的無(wú)縫連接，促進(jìn)業(yè)務(wù)信息化建設(shè)，加快信息流的傳遞，進(jìn)一步提升后勤財(cái)務(wù)管理手段和水平，這也是現(xiàn)代化管理賴(lài)以支撐的基礎(chǔ)平臺(tái)。

三、推進(jìn)高校后勤財(cái)務(wù)管理扁平化可取得的成效

推行財(cái)務(wù)管理扁平化使高校后勤向集約化經(jīng)營(yíng)和精益化管理方向發(fā)展，財(cái)務(wù)影響力和調(diào)控力增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了后勤服務(wù)中心具有獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理初衷。

（一）可壓縮后勤運(yùn)營(yíng)成本，降低經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)。從精簡(jiǎn)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、集中會(huì)計(jì)核算的角度，財(cái)務(wù)扁平化管理的實(shí)施可有效壓縮后勤運(yùn)營(yíng)成本。從整合業(yè)務(wù)流程角度，資金流程與支持資金流動(dòng)的所有業(yè)務(wù)流程相集成，保證數(shù)據(jù)的一致性、及時(shí)性、可靠性和完整性。通過(guò)在扁平化組織內(nèi)建立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部控制以及會(huì)計(jì)基礎(chǔ)制度，強(qiáng)化了財(cái)務(wù)事前監(jiān)督的功能，有效防范了后勤的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)。

（二）加強(qiáng)資金及費(fèi)用計(jì)劃的執(zhí)行，提升預(yù)算管理水平。后勤會(huì)計(jì)集中核算后，注重加強(qiáng)對(duì)中心及工區(qū)費(fèi)用和資金的核算和管理，逐步推進(jìn)預(yù)算系統(tǒng)審批流程和SAP基金管理項(xiàng)目預(yù)算分解控制建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算的細(xì)化控制與集中管理。

（三）強(qiáng)化財(cái)務(wù)的參謀與服務(wù)職能，展現(xiàn)財(cái)務(wù)工作價(jià)值。會(huì)計(jì)核算和基礎(chǔ)工作規(guī)范化提升了會(huì)計(jì)核算專(zhuān)業(yè)化程度，更有利于發(fā)揮財(cái)務(wù)的服務(wù)與參謀職能。財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)加強(qiáng)與各業(yè)務(wù)部門(mén)的信息溝通，配合其理順業(yè)務(wù)流程，提出管理建議，并注重優(yōu)化內(nèi)部財(cái)務(wù)服務(wù)，滿足了廣大職工的需求。

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