孫宴娥

(東北財(cái)經(jīng)大學(xué)，遼寧 大連 116025)

知識型員工激勵初探*

孫宴娥

(東北財(cái)經(jīng)大學(xué)，遼寧 大連 116025)

在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的戰(zhàn)略資源是知識資源，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于對知識資源的有效開發(fā)和管理，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來和市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，對知識型員工的培養(yǎng)、激勵與發(fā)展已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理的重心。然而我國企業(yè)在知識員工管理，特別是知識型員工激勵方面，還存在著許多不規(guī)范與不科學(xué)的地方，這些問題的存在很大程度上阻礙了企業(yè)的未來發(fā)展。本文首先分析了我國企業(yè)知識型員工激勵的現(xiàn)狀及存在的若干問題，并在此基礎(chǔ)上提出企業(yè)完善知識型員工激勵制度的對策建議。

知識型員工;激勵;薪酬

美國著名的管理思想家彼得·德魯克曾經(jīng)指出:“如果說生產(chǎn)設(shè)備是20世紀(jì)企業(yè)最值錢的資產(chǎn)，那么，對于21世紀(jì)的企業(yè)而言，知識工作者及其所創(chuàng)造的生產(chǎn)力才是它們最值錢的資產(chǎn)。”在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》一書中，德魯克特別強(qiáng)調(diào)，在21世紀(jì)，企業(yè)管理面臨的最大挑戰(zhàn)是如何提高知識工作者的生產(chǎn)力，在發(fā)達(dá)國家這是企業(yè)賴以生存的需要，如果企業(yè)無法解決這一難題，也就意味著它無法維持并發(fā)展其原有的市場地位，也無法維持其員工的生活水平。

眾所周知，21世紀(jì)的人類社會已經(jīng)步入了知識經(jīng)濟(jì)時代，在這樣的一個時代里，知識資本(以人力資本為基礎(chǔ))已經(jīng)成為企業(yè)競爭的優(yōu)勢源泉，如果說知識經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)是知識，那么它的關(guān)鍵就是人才。企業(yè)之間無論什么樣的競爭最終都要依靠知識型員工來實(shí)現(xiàn)，因?yàn)橹R型員工正是所有知識的載體。在21世紀(jì)的今天，日新月異的信息技術(shù)在飛速發(fā)展著，與此同時，知識型員工在企業(yè)中發(fā)揮的作用也日益增大，如何根據(jù)知識型員工的特點(diǎn)采取有針對性的激勵策略，已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理研究和實(shí)際工作中的新課題。

正如德魯克所說，如何有效地激勵知識型員工，從而達(dá)成知識型員工生產(chǎn)力的提高，已經(jīng)成為企業(yè)管理的重中之重。

一、知識型員工概述

(一)知識型員工的定義

彼得·德魯克最早提出了知識型員工的概念，他認(rèn)為知識型員工主要指的是那些能夠?qū)⒆约核莆盏闹R或信息熟練運(yùn)用于工作的人，可以認(rèn)為他最初所說的“知識型員工”指的是經(jīng)理人或者執(zhí)行經(jīng)理。

關(guān)于知識型員工的另一種相對有代表性的定義是:“知識型員工指的是那些通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合及設(shè)計(jì)從而給企業(yè)產(chǎn)品帶來很大附加價值的人們，他們的特征是在創(chuàng)造財(cái)富時明顯用腦多于用手?！边@是加拿大的著名咨詢師，也是優(yōu)秀基金的評選主審官弗朗西斯·赫瑞(Frances Horibe)所提出的。按照他的理解，管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。

我國企業(yè)目前在提到知識型員工時，所指的往往是擁有高學(xué)歷、受過高等教育，具有獨(dú)立進(jìn)行信息收集、信息加工和信息處理的能力，無論勞動過程或者勞動成果都具有一定創(chuàng)造性的員工。

(二)知識型員工的特點(diǎn)

知識型員工具有比其他員工更強(qiáng)的競爭性，彼得·德魯克在描述他們的特征時指出了以下兩個問題:第一，知識型員工可能會由于心情不佳而導(dǎo)致生產(chǎn)率下降;第二，盡管知識型員工獲得了相應(yīng)的報酬，但是，從某種意義上說，他們是志愿者而不是雇員。這里可以把他們看成是一個不斷追求個性化和多樣化，強(qiáng)調(diào)自主性和創(chuàng)新性的群體。知識型員工的特點(diǎn)可以概括為以下幾點(diǎn):

1.自主性。大多數(shù)知識型員工從事的是創(chuàng)造性的勞動，這一點(diǎn)與流水線上機(jī)械化的操作工人存在著很大的區(qū)別。對于流水線上的操作工人而言，他們只是簡單的體力勞動者，只需要被動地適應(yīng)機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)就足夠了。但是，知識型員工卻往往會擁有相對較強(qiáng)的獨(dú)立自主意識，在日常工作中，他們通常并不喜歡上司對于自己要做的每一件事都安排非常明確的計(jì)劃與措施，而是更注重工作中的自我管理，喜歡高度寬松、高度自主的工作環(huán)境。

2.獨(dú)立性。在實(shí)際工作中，知識型員工不需要依靠他人，也不希望在工作中受到他人的干預(yù)，通常會依靠自己的專業(yè)知識和技能進(jìn)行獨(dú)立的工作，即使他們所面對的工作環(huán)境是復(fù)雜易變的或者自己并沒有十足把握的，他們依然會充分發(fā)揮知識型員工所特有的靈感與資質(zhì)，從而輕松應(yīng)對工作中各種可能發(fā)生的情況?？梢哉f保持自己的獨(dú)立性是知識型員工的又一顯著的特點(diǎn)。

3.成就動機(jī)強(qiáng)烈。馬斯洛在60年代提出了著名的“需要層次理論”，按照其理論分析，知識型員工所追求的并不是處于金字塔底端的低層次的生理需要和安全需要，他們更注重的是較高層次的需要，即愛與歸屬的需要、尊重的需要，以及處于金字塔尖的自我實(shí)現(xiàn)的需要。相比于一般員工，知識型員工的一大特點(diǎn)是更加看重自我價值的實(shí)現(xiàn)，并且希望通過自我價值的實(shí)現(xiàn)過程得到社會和他人的認(rèn)可。因此，他們往往對富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的任務(wù)更為熱衷，并希望通過自己的努力可以達(dá)成圓滿的結(jié)果，在不斷攻克任務(wù)難關(guān)的過程中實(shí)現(xiàn)自我價值?？梢哉f，知識型員工在企業(yè)工作的目的，并不單純是為了獲取工資，在很大程度上，也是為了自己專長能夠得到發(fā)揮、為了實(shí)現(xiàn)自己成就事業(yè)的追求的。因此，相比于金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵手段而言，成就本身對他們而言就是最好的激勵。他們期待著自己的工作成果，并以此證明自己對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)和意義。

4.蔑視權(quán)威，崇尚精英。由于知識型員工在某一方面所擁有的特長，使得他們的意見更容易受他人重視，往往可以對其上司、同事和下屬產(chǎn)生一定的影響，這種特殊技能的具備以及知識本身的不完善性，使得他們更加蔑視權(quán)威，愿意從自身角度及自己的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)中提出見解，對他們而言，官僚拖沓作風(fēng)或重復(fù)性的任務(wù)是難以忍受的。從某種角度來說，他們所體現(xiàn)出的忠誠不是針對自己的雇主，而是針對自己的專業(yè)。

5.強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望。知識型員工大多擁有比較強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望。信息時代中，為了保持與技術(shù)更新、信息更新的一致步伐，為了不斷提高自己的專業(yè)水平、完善自己的技術(shù)結(jié)構(gòu)，他們必須持續(xù)不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)，這種不斷地更新知識的需要，使得知識型員工往往具有比較強(qiáng)烈的再學(xué)習(xí)、再深造的愿望。

二、我國企業(yè)對知識型員工的激勵現(xiàn)狀

雖然，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到知識型員工激勵的特殊性，在實(shí)際工作中也比較關(guān)注于激勵知識型員工，但是，當(dāng)前我國企業(yè)中對知識型員工的激勵仍然存在著以下問題:

(一)物質(zhì)激勵分配不合理

物質(zhì)激勵指的是為了進(jìn)一步調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，運(yùn)用物質(zhì)的手段使其得到物質(zhì)上的滿足。物質(zhì)激勵有工資、資金、津貼、福利等，通過滿足知識型員工物質(zhì)要求，從而激發(fā)其努力生產(chǎn)、工作的動機(jī)。在我國，物質(zhì)激勵作為激勵的主要模式，是企業(yè)內(nèi)部使用得最為廣泛和普遍的一種激勵方式。但是，在實(shí)踐中，一方面，很多企業(yè)為了避免矛盾采取不偏不倚的平均主義分配原則，在很大程度上抹殺了知識型員工的積極性;另一方面，在很多企業(yè)中，雖然已經(jīng)不再實(shí)行平均主義，員工們的收入開始呈現(xiàn)階梯化，然而知識型員工的收入分配差距與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益仍然不成正比，使得目前拉大收入分配差距的激勵效應(yīng)大打折扣。

(二)職務(wù)晉升機(jī)制不完善

我國大多數(shù)企業(yè)中對員工職務(wù)的晉升規(guī)定了年齡限制，一旦超過一定的年齡即意味著自動喪失了職務(wù)晉升的資格，而最近幾年，這種年齡的劃分在實(shí)際操作中呈現(xiàn)出一種越來越年輕化的趨勢，這種對年齡的硬性化規(guī)定在一定程度上產(chǎn)生了消極影響。此外，員工的職務(wù)晉升還受到學(xué)歷的制約。雖然知識型員工大多受過良好的高等教育，但是，由于實(shí)際工作中，企業(yè)普遍看重員工的第一學(xué)歷，員工職務(wù)晉升的高低一定程度上被第一學(xué)歷的高低所決定，即使員工在工作之余自學(xué)到較高學(xué)歷，這種情況仍然不會有所改變。

(三)激勵方式單一

目前我國企業(yè)中多數(shù)是實(shí)行工資加獎金的激勵方式，或者在年終時根據(jù)業(yè)績給予一次性獎勵，雖然也有少數(shù)的企業(yè)近年來開始實(shí)行年薪制，但是也不夠完善，只有極少數(shù)的企業(yè)開始試行股票期權(quán)、員工持股等方式。這種單一的激勵方式在很大程度上限制了知識型員工能力的全面發(fā)揮，也構(gòu)成了知識型員工跳槽的主要原因之一。

(四)精神激勵不完善

根據(jù)馬斯洛的需要層次論，人類除了物質(zhì)上的需要之外還需要有精神上的需要。特別是對于知識型員工而言，其普遍看重精神激勵，只有把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正調(diào)動他們的積極性。企業(yè)的知識型員工努力工作的原因之一就在于，實(shí)際上他們也希望以此來證明自己的才能和價值，進(jìn)而達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)的目的。精神激勵機(jī)制的缺乏，是導(dǎo)致知識型員工流失的重要誘因。

(五)缺乏企業(yè)文化的激勵作用

企業(yè)文化會對知識型員工產(chǎn)生很重要的激勵作用。但是現(xiàn)階段，很多企業(yè)片面追求企業(yè)效益，而忽視了企業(yè)文化的建設(shè)，缺乏一套與其企業(yè)系統(tǒng)相協(xié)調(diào)相適應(yīng)的企業(yè)文化，這就使得企業(yè)缺少了一種激勵員工奮發(fā)向上的精神力量，無法把知識型員工和企業(yè)命運(yùn)緊緊維系在一起。企業(yè)應(yīng)通過企業(yè)文化的建設(shè)，從而建立共同的價值觀，并通過這種共同的價值觀去激勵自己的知識型員工。

(六)重視激勵的短期作用，忽視激勵的長期作用

在企業(yè)的現(xiàn)行激勵機(jī)制中，激勵的重點(diǎn)往往是當(dāng)期的經(jīng)營業(yè)績，原因在于企業(yè)經(jīng)營者片面追求短期利益，忽視長期利益。由于許多行為的成效往往需要幾年時間才會加以顯現(xiàn)，如果沒有相應(yīng)的長期激勵，會使得部分知識型員工偏重短期行為，從長遠(yuǎn)來看有損于企業(yè)長遠(yuǎn)利益。

(七)激勵過程中缺乏溝通

企業(yè)與知識型員工的溝通不暢也是我國企業(yè)激勵制度的一大不足，而企業(yè)管理上出現(xiàn)的很多問題都可以歸因于這種溝通不暢。任何一個企業(yè)都需要擁有暢通的信息溝通及感情交流，只有在確定目標(biāo)、執(zhí)行工作計(jì)劃等各個方面都取得一致的意見，才能保證員工之間的角色清晰、分工合理和企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。反之，如果缺乏必要的溝通，只重視命令的傳達(dá)，而不注重反饋的過程，員工就處于一個封閉的環(huán)境中，不僅不會對工作具有高度積極性，還會造成員工抱怨、消極怠工、人際關(guān)系失調(diào)，甚至可能會導(dǎo)致知識型員工與管理者成為對立者，激化企業(yè)內(nèi)部矛盾，最終導(dǎo)致知識型員工的流失。

(八)績效評估不夠公正公平

現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)忽視了這一點(diǎn):績效評估也是企業(yè)可采取的重要激勵手段之一，特別是用于知識型員工的激勵。根據(jù)工作績效的高低好壞從而確定員工的薪資水平或職務(wù)晉升機(jī)會，可以激勵他們更好地去實(shí)現(xiàn)既定的工作目標(biāo)。如果企業(yè)內(nèi)部沒有一個完善的績效考核制度，就無法明確考核主體和考核對象，缺乏明確的考核指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，根本無法進(jìn)行績效考核評分以及后續(xù)的結(jié)果處理等，導(dǎo)致在評價員工的工作價值時就不能做到公正公平、獎罰分明，從而會在一定程度上影響員工的積極性，嚴(yán)重的話會導(dǎo)致知識型員工流失或消極怠工。

三、知識型員工的激勵策略

(一)建立溝通平臺，加強(qiáng)宣傳教育

尊重理解員工是企業(yè)管理的立足之本，由于知識型員工通常不僅具有較強(qiáng)的處理和應(yīng)用知識的能力，也具有較強(qiáng)的獲取知識的能力和愿望，他們格外看重與企業(yè)的溝通與交流。由于企業(yè)設(shè)置的激勵體系與員工利益息息相關(guān)，為了更好地達(dá)成激勵效果，企業(yè)在推行激勵體系前，要對員工，尤其是知識型員工進(jìn)行培訓(xùn)，與之建立良好的溝通平臺，從而減少激勵體系推行的阻力和可能出現(xiàn)的負(fù)面影響。

(二)設(shè)計(jì)富有挑戰(zhàn)性的工作

諸如挑戰(zhàn)性、成就、賞識和責(zé)任等，在赫茨伯格的激勵理論中都被視為真正的激勵因素，由于員工的知識能量和心理能量均無法通過單調(diào)、乏味的機(jī)械性重復(fù)勞動加以釋放，使得企業(yè)的知識型員工往往希望自己的工作能夠具有一定程度的挑戰(zhàn)性。知識型員工自身的特點(diǎn)，以及知識型員工在企業(yè)中的特殊地位與作用，都決定了知識型員工的超強(qiáng)的自主性。一般性工作很難滿足他們的工作熱情，他們熱衷于那些富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的工作任務(wù)，以此視為對自己的挑戰(zhàn)，并在這個過程中通過個人才智的充分展現(xiàn)從而實(shí)現(xiàn)自我價值。

因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)工作職位時，有必要細(xì)化自己的總體目標(biāo)。特別需要注意以下兩個方面:第一，職位設(shè)計(jì)時要把員工的興趣考慮在內(nèi);第二，職位設(shè)計(jì)應(yīng)該具有一定的挑戰(zhàn)性。力爭每一個知識型員工都能擁有自己明確的奮斗目標(biāo)，使其深刻意識到自己對企業(yè)的重要性，并自愿為企業(yè)長期地工作下去。

(三)建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化

優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感和向心力，可以讓員工不斷地?zé)òl(fā)活力。文化可以說是知識型員工的一種必需品，沒有文化也就無所謂知識型員工。對于企業(yè)而言，建設(shè)企業(yè)文化的首要內(nèi)容就是尊重人才、尊重創(chuàng)新，在企業(yè)中主動、自愿貢獻(xiàn)自己的知識并樂在其中的員工正是那些受到相應(yīng)地尊重的知識型員工。此外，企業(yè)文化中還應(yīng)包括提倡知識共享的價值觀，企業(yè)應(yīng)該鼓勵知識型員工實(shí)現(xiàn)知識的共享，并不斷使其對知識創(chuàng)新產(chǎn)生新的需求，從而為知識型員工建立一種開放而又充滿信任的工作環(huán)境。此外，激勵文化并不應(yīng)該僅僅局限于企業(yè)的某一個部門或者某一個工作環(huán)節(jié)，只有整個企業(yè)都形成了“人人需要激勵、處處有激勵”的文化氛圍，才能有效解決企業(yè)運(yùn)作的動力問題。

(四)實(shí)行整體化薪酬和差異化薪酬

在全球化和信息化的變革環(huán)境中，企業(yè)知識員工的薪酬除了要重視傳統(tǒng)的基本薪酬、可變薪酬之外，還應(yīng)考慮整體報酬(包括薪資和紅利、股票、資本積累等財(cái)務(wù)報酬和挑戰(zhàn)、認(rèn)可、成長等非財(cái)務(wù)報酬)。即不僅僅是傳統(tǒng)的工資(包括基本工資、可變工資)和福利，而是通過薪酬和福利(即現(xiàn)金和非現(xiàn)金手段)，幫助企業(yè)與員工之間建立一種伙伴關(guān)系，將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益直接與各位員工直接掛鉤。

此外，不同角色的知識型員工看重的薪酬要素可能是不同的，企業(yè)還需要根據(jù)不同年齡、不同性別等人口學(xué)特征為員工設(shè)計(jì)不同類別的薪酬。

(五)建立公正、公平、科學(xué)的績效考評體系

所謂績效考核指的是采用科學(xué)的方法，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，檢查和評定員工對職位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，從而確定其工作成績的管理方法。科學(xué)的績效評估對于企業(yè)的管理和發(fā)展是非常重要的，如果一個企業(yè)的激勵機(jī)制中不存在必要的約束條件，這樣的激勵一定是無效的激勵，完善激勵機(jī)制的必要保障是激勵機(jī)制的配套體系的建立，這就要求企業(yè)在對員工進(jìn)行例如工資待遇的調(diào)整、獎勵、懲罰、聘任、晉升等處置時，也要有一定的依據(jù)?，F(xiàn)代企業(yè)中，員工最終得到的報酬會與企業(yè)對其績效評估考核的結(jié)果直接掛鉤，使得績效評估的客觀性、公平性也直接影響著企業(yè)薪酬體系的合理性。可以說，是否具有一個科學(xué)、公平的績效量化考核體系決定了該企業(yè)是否能激發(fā)出每一位員工的潛能，從而使企業(yè)充滿著生機(jī)和活力。

此外，由于知識型員工主要是創(chuàng)造性的思維活動，不但勞動過程很難監(jiān)控，而且工作績效也不能在短時間內(nèi)顯現(xiàn)出來，勞動成果難以衡量，因此在確立考核目標(biāo)時更要注重長遠(yuǎn)，考核過程要注重雙向交流，提高知識型員工的參與度，從而保障激勵體系的作用充分有效地發(fā)揮。

(六)為員工提供培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會

吸引并留住優(yōu)秀的知識型員工是企業(yè)在激烈的市場競爭中獲取優(yōu)勢的唯一法寶，人才的競爭在21世紀(jì)這個知識經(jīng)濟(jì)時代顯得尤為激烈。然而，知識型員工自身的特點(diǎn)又決定了他們更為重視自己的“終身就業(yè)能力”，使得知識型員工與普通員工相比擁有更強(qiáng)的流動意愿。因此，為了能夠吸引并留住知識型員工，企業(yè)應(yīng)注重對他們進(jìn)行人力資本投資，為其提供學(xué)習(xí)新知識、提高新技能的機(jī)會，不斷健全企業(yè)的人才培養(yǎng)機(jī)制。

四、結(jié) 論

激勵是一個既古老又常新的問題。知識型員工是企業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)后盾，充足而有效率的的知識型員工決定了企業(yè)的市場競爭能力，是企業(yè)得以創(chuàng)新發(fā)展的根本保證。企業(yè)只有對知識型員工進(jìn)行了有效的激勵，才會避免由于激勵不當(dāng)而造成的知識型員工的流失，使其發(fā)揮最大的效能，從而使企業(yè)得到更好的發(fā)展。

［1］(美)德魯克著，朱雁斌譯.21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)［M］.北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2009.

［2］林忠，金延.人力資源管理［M］.沈陽:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2009.

［3］任慧娟.淺析企業(yè)管理中的有效激勵組合［J］.企業(yè)活力，2006，(1).

［4］俞文釗.現(xiàn)代激勵理論與應(yīng)用［M］.沈陽:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2006.

［5］韓大勇.知識型員工激勵策略［M］.北京:中國經(jīng)濟(jì)出版社，2007.

［6］胡同澤，姚吉云.企業(yè)核心員工的激勵問題及措施探究［J］.中國集體經(jīng)濟(jì)，2009，(1).

［7］張向前.信息經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)知識型員工的管理［J］.經(jīng)濟(jì)管理，2002，(2).

［8］孫海波，樊治平，秦爾東.知識員工激勵理論與實(shí)務(wù)［M］.北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社，2006.

［9］黃珍.知識型員工激勵策略［J］.山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2011，(1).

［10］陳志霞.知識員工組織支持感及其影響［M］.北京:中國經(jīng)濟(jì)出版社，2006.

F275

A

1006－5342(2012)07－0011－03

2012－04－17