□文/魯俊杰 劉 釗

（石家莊經(jīng)濟學(xué)院 河北·石家莊）

一、背景分析

在全球經(jīng)濟一體化的趨勢下，跨國并購成為企業(yè)進(jìn)行擴張和發(fā)展的一種主要手段。中國企業(yè)無論是進(jìn)行多元化經(jīng)營，還是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，要想成為國際上具有知名度和影響力的企業(yè)，走出去進(jìn)行跨國并購也許是最好的途徑。跨國并購充滿了誘惑，它承載著企業(yè)的商業(yè)夢想，它也實現(xiàn)著企業(yè)家的職業(yè)理想。1897～1904年全球第一次并購浪潮開始，現(xiàn)在越來越多的中國企業(yè)也在走上這條美麗而又艱辛的跨國并購之路。

二、文化整合的障礙分析

進(jìn)行跨國并購不是一帆風(fēng)順的，國際上關(guān)于并購的“七七定律”指出：70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合。正如明基的李焜耀總結(jié)指出的，明基并購失敗的根本原因在于文化的巨大差距，是跨國并購的文化沖突毀滅了明基成為國際知名品牌的夢想。中國企業(yè)所發(fā)生的跨國并購中有60%～80%的并購活動是失敗的，造成這種情況的原因是多方面的，但缺乏對不同企業(yè)文化進(jìn)行有效整合是一個極其重要的原因。筆者認(rèn)為，影響跨國并購文化整合的障礙主要有五個方面：

（一）國家文化的差異。公司文化是在國家文化大的背景下形成的，不同國家的文化背景不同，形成的企業(yè)文化也會有很大的差異。中國文化向來強調(diào)上下有別、尊卑有序，強調(diào)上級對下級的絕對領(lǐng)導(dǎo)，下級對上級的絕對服從，從而形成了集權(quán)式的層級管理制度，員工也習(xí)慣于盲目的服從。美國、德國等國家強調(diào)人人平等，從而形成了分權(quán)式的管理形式，強調(diào)人人參與。在TCL并購法國湯姆遜電視的文化整合中，湯姆遜崇尚對員工的人性化管理，而TCL是典型的家長制管理模式。盡管湯姆遜電視被收購，但企業(yè)員工和管理者對中國企業(yè)經(jīng)營文化缺乏認(rèn)同感，從而使雙方的業(yè)務(wù)整合很難開展。

（二）企業(yè)文化的差異和偏見。不同企業(yè)文化有很大的差異，做事習(xí)慣也有隔閡。在國內(nèi)企業(yè)的一些習(xí)慣做法，在國外有時行不通，例如在TCL內(nèi)部有個不成文的傳統(tǒng)，業(yè)績好的負(fù)責(zé)人在開會時往往坐在最靠前的位置，這是一種按功勞排座次的習(xí)慣，在國內(nèi)比較常見，但此舉被湯姆遜指責(zé)為土匪文化。吉利收購沃爾沃遭到沃爾沃員工的抵制，是因為他們認(rèn)為吉利不懂沃爾沃的文化，中國汽車行業(yè)只是一味的模仿，缺少創(chuàng)新，而沃爾沃企業(yè)文化有要求其獨特性的一面。中國企業(yè)在進(jìn)行并購的過程中往往遭到被并購企業(yè)員工、媒體、投資者甚至工會的抵制。他們對中國企業(yè)持有一種懷疑的態(tài)度和偏見。有時，被并購企業(yè)具有較長的歷史，對自己文化的認(rèn)同度非常高，甚至難以改變。因此，他們對外在企業(yè)文化的進(jìn)入有一種很強的抵制情緒。

（三）工作方式的差異。美、德、法等國家企業(yè)的制度建設(shè)一般都非常完善，工作崗位的職務(wù)分析、績效的考核方案等都有完整的書面形式，人們以尊重法律和規(guī)章為榮。而中國的管理制度大部分是以人治為主，主觀隨意性很強，缺少制度建設(shè)，執(zhí)行起來也靈活多變，往往是“上有政策，下有對策”。在國內(nèi)，員工為企業(yè)的發(fā)展經(jīng)常是“白加黑”地工作，生活和工作界限模糊。而國外企業(yè)對員工的工作情緒非常關(guān)注，讓員工加班更是困難。明基并購西門子后曾延長西門子員工工作的時間，降低員工的福利，遭到了工會的強烈反對，這也是明基西門子聯(lián)姻失敗的原因之一。

（四）溝通的障礙。溝通障礙是跨國并購問題中最普遍的問題。中國企業(yè)走向國際化的進(jìn)程中，是否可以與國外企業(yè)無障礙溝通，是否擁有和國外企業(yè)平等對話的能力，將大大制約中國企業(yè)國際化的步伐。這種溝通障礙中最主要的是語言。由于語言溝通的障礙，使企業(yè)在管理指令發(fā)出并通過翻譯的過程難免會產(chǎn)生理解偏差，使雙方很難做到真正的相互理解，語言的背后是相互間的信任和尊重程度。

（五）缺少跨國并購的經(jīng)驗和文化整合的橋梁。中國企業(yè)進(jìn)行跨國并購才剛剛開始，沒有太多經(jīng)驗。TCL并購法國湯姆遜案例中，國內(nèi)學(xué)者呂波總結(jié)了“五個想不到”讓TCL吃盡了苦頭，TCL總裁李東生無奈地認(rèn)為是由于“歐洲市場出現(xiàn)了太大的變數(shù)”。筆者覺得在這起“看似無常卻有?！钡牟①彴钢校琓CL表現(xiàn)出來的是稚嫩和缺少經(jīng)驗。另外，并購后文化整合過程中需要能夠?qū)Σ①忞p方的文化差異都有很好的了解，需要使其融合起來的人才，而中國企業(yè)這種人才恰恰很少。所以，中國企業(yè)并購后靠自己進(jìn)行文化整合很難，整合的橋梁很難建立。

三、跨國并購后整合的對策分析

盡管跨國并購后文化整合的道路上充滿障礙，但是面對障礙我們并不是無能為力。通過分析障礙形成的原因，總結(jié)并購案例中的成功經(jīng)驗，吸收并購案例中失敗的教訓(xùn)，或許我們會從中發(fā)現(xiàn)我們在進(jìn)行跨國并購中應(yīng)該注意的問題。

（一）做好充分準(zhǔn)備，高度重視文化的差異?！爸褐?，百戰(zhàn)不殆”。企業(yè)在并購前應(yīng)當(dāng)對并購公司所在國家的文化進(jìn)行研究，進(jìn)行文化評估，分析雙方存在差異的沖突，真實全面地分析能幫助企業(yè)清楚將來可以操作的領(lǐng)域，摩擦可能發(fā)生的地方，這對并購成敗非常重要。TCL并購湯姆遜僅用了4個月的時間，并購阿爾卡特時間更短，缺少對目標(biāo)企業(yè)的深入了解，忽視文化差異產(chǎn)生的沖突，這些都成為最終導(dǎo)致并購失敗的導(dǎo)火索。而被譽為全球第一“CEO”的杰克·韋爾奇在執(zhí)掌通用的20年中，完成了993次兼并，在并購前他優(yōu)先考慮好利用好兩種文化，看兩家企業(yè)文化是否能夠融合，如果兩家文化差異太多，杰克·韋爾奇的答案是迅速扔掉。所以中國企業(yè)要走出去進(jìn)行并購，并購前要做好充分準(zhǔn)備，高度重視文化的差異，對并購文化整合甚至并購成敗至關(guān)重要。

（二）相互尊重，不妄自尊大，吸收一切優(yōu)秀文化成果。在中國企業(yè)并購案例研究中研究發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)并購的大多數(shù)是歐美具有很長歷史的企業(yè)，聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)時，聯(lián)想只有20年的歷史，IBM具有上百年的歷史；吉利并購沃爾沃時，吉利有13年的歷史，沃爾沃有83年的歷史。中國企業(yè)對國外進(jìn)行并購時，被并購企業(yè)往往有很長的歷史，文化底蘊非常豐厚，企業(yè)員工對自己的企業(yè)文化一般有很高的認(rèn)同感，他們中的一部分甚至不愿改變自身的文化。不可否認(rèn)，這么悠久的企業(yè)文化必有其優(yōu)質(zhì)的一面。所以，在整合的過程中要吸收被并購企業(yè)文化中的優(yōu)質(zhì)成分。另外，在整合過程中雙方企業(yè)成員要相互尊重。1998年德國戴姆勒-奔馳和美國克萊斯勒進(jìn)行了當(dāng)時汽車史上的最大一場合并。但在文化整合的過程中，戴姆勒公司人員自視比其他人優(yōu)越，使公司文化整合很難實施，導(dǎo)致兩年后遭到公司第三大股東柯克·克爾科里恩的起訴，訴訟理由是戴姆勒公司總裁斯傳普許諾的“平等者之間的合并”是撒下的彌天大謊。總結(jié)此案例的教訓(xùn)，給中國企業(yè)的啟示是：中國企業(yè)在進(jìn)行海外并購文化整合過程中要與被并購企業(yè)相互尊重，不妄自尊大，吸收一切優(yōu)秀文化成果。

（三）因勢利導(dǎo)，循序漸進(jìn)，選擇合適的整合時機?？鐕髽I(yè)并購過程中，在進(jìn)行文化整合模式的選擇上，無論是選取融合模式、取代模式，還是獨立模式或者混沌模式，這都是需要根據(jù)并購雙方的具體情況分析，因勢利導(dǎo)。陳志武教授說，在中國企業(yè)和國外企業(yè)文化沖突非常嚴(yán)重的前提下，收購之后不做真正的整合，可能在短期之內(nèi)應(yīng)該是最優(yōu)的選擇，減少短期之內(nèi)的摩擦和企業(yè)文化差別帶來的沖突。麥肯錫公司2010研究發(fā)現(xiàn)，亞洲公司并購后大多在短期內(nèi)不進(jìn)行整合，但并不意味著永遠(yuǎn)不進(jìn)行整合。吉利并購沃爾沃后，實施的是“沃人治沃”，但中國文化在悄無聲息的影響著沃爾沃人，在上海車展上一款叫“天地”概念車首次亮相使我們從中發(fā)現(xiàn)設(shè)計風(fēng)格中融合的中國元素。聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)后，在穩(wěn)定IBM原有文化的基礎(chǔ)上，進(jìn)行人員和機構(gòu)調(diào)整，在這個時期有意意識地通過展會或介紹會議、有關(guān)對方公司的報道、公司網(wǎng)站等渠道深入了解對方企業(yè)文化，大量跨文化培訓(xùn)，使員工增進(jìn)對雙方企業(yè)文化的認(rèn)識和理解，求同存異，加強溝通，在保持了聯(lián)想與IBM原有文化的相對獨立性的同時，聯(lián)想與IBM企業(yè)文化逐步走向融合。中國企業(yè)進(jìn)行并購后，文化整合是一個循序漸進(jìn)的過程，注意把握好文化整合的時機，在整合過程中既要尊重對方的文化，又要使雙方文化逐漸融合起來，甚至創(chuàng)建整合后富有特色的新文化。

（四）打造一支具有文化整合能力的團隊。企業(yè)并購后，很多不確定性因素可能使公司很難正常運轉(zhuǎn)，所以需要使整合團隊迅速到位，使不確定因素和文化真空最小化。打造一個具有很強文化整合能力的團隊關(guān)鍵是要聘用具有文化整合能力的人來管理并購后的企業(yè)。最迅速、最有效的方法是讓能夠代表新企業(yè)文化并可以領(lǐng)導(dǎo)兩個企業(yè)的員工的人擔(dān)任文化整合團隊的主角。我們可以對將要參與整合的人員進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，學(xué)習(xí)東道國語言，提高跨文化溝通及文化沖突處理的技能。當(dāng)然，若國內(nèi)這種有國際化思維和膽識的人比較缺乏，可以聘用國外合適的企業(yè)家來擔(dān)任這個角色。聯(lián)想任命原IBM的副總裁沃德為新公司的CEO就是一個很好的例子。中國企業(yè)在打造具有文化整合能力的團隊時，除了要不拘一格降人才，還要加強文化整合團隊的凝聚力。

（五）謹(jǐn)慎行事，尋找合作者。在跨國并購的歷史上，中國企業(yè)還是一個初出茅廬的新人，缺少跨國并購的經(jīng)驗、缺少跨國并購的人才、缺少跨國并購的魄力等等都是中國企業(yè)進(jìn)行跨國并購所面臨的問題。但這并不意味著中國企業(yè)不需要或者不能走出去。中聯(lián)重科在收購意大利混凝土機械制造企業(yè)西法的過程中，最先找到了弘毅投資，因為弘毅投資總裁趙令歡最先在美國硅谷從事風(fēng)險投資和資本運營，有海外并購的經(jīng)驗。后來發(fā)現(xiàn)，他們對意大利文化及其西法都不能有足夠的了解，又找來了意大利的曼達(dá)林基金結(jié)成同盟。包括地中海俱樂部之所以與中國復(fù)興集團的牽手，是因為他們需要一個了解中國文化、中國人心理的合作伙伴。文化整合是一個復(fù)雜的過程，如果不能很好地對被并購企業(yè)進(jìn)行了解，很難將其進(jìn)行到底。中國企業(yè)自身或許缺少跨國并購的經(jīng)驗和人才，缺少了解其他企業(yè)文化的渠道，但在世界范圍內(nèi)找一個合適的合作伙伴或許能幫我們解決這些難題。

四、小結(jié)

越來越多的中國企業(yè)正在加大走出去的步伐，我們要充分重視跨國并購后的文化整合，雖然它不是跨國并購失敗的唯一原因，但卻是重要原因。我們要以史為鑒，認(rèn)真分析并購雙方的文化差異，充分重視影響文化整合的各因素及解決的對策，使跨國并購后文化整合和其他各業(yè)務(wù)要素的整合都能有條不紊地進(jìn)行。

[1]中央電視臺.專題片《跨國并購》1-7集.2011.

[2]楊春芳.跨國并購中的文化整合案例研究.中國集體經(jīng)濟，2009.6.

[3]楊麗.跨國并購中的企業(yè)文化差異及文化整合策略.企業(yè)管理，2008.12.

[4]莊恩平，湯進(jìn)華.跨國并購中的文化整合.商場現(xiàn)代化，2007.8.

[5]同生輝.投行的邏輯.中國發(fā)展出版社，2011.2.