編輯_劉金金

重慶小天鵝集團董事長 何永智

丈夫——小天鵝的另一半翅膀

眾所周知，何永智是重慶小天鵝的總裁，是個成功的女企業(yè)家、女強人。然而在這個女強人背后的男人——廖長光，卻是讓小天鵝最初起飛，并在小天鵝每次轉(zhuǎn)折時都做出了最有利的決定的另一半翅膀。

邁出第一步的是丈夫

20世紀80年代的中國，改革開放剛剛起步，深處內(nèi)陸的重慶還沒吹起改革的春風(fēng)，而廖長光卻已經(jīng)嗅到了改革的味道，當(dāng)何永智期盼著自己賣掉婚房的3000元可以買一間更加寬敞舒適的公房時，廖長光卻將3000元投資到了八一路一間16平米的門面房上。

放棄固定單位的鐵飯碗，下崗當(dāng)個體戶，當(dāng)所有的親人都站在了反對的那一面時，何永智站到了丈夫的身邊。她知道丈夫的頭腦靈活，是塊經(jīng)商的材料，只要丈夫是為了這個家，只要不違法犯法，何永智永遠都支持自己的丈夫。正是這份支持，促成了小天鵝的起飛。

就這樣，何永智和丈夫開始往16平方的小店里擺桌子。那時候，他們根本沒想到要進行店面的裝修，只是把地面和墻壁清掃干凈而已。由于店面太小，擺三張桌子有些困難，便在開門做生意時，把一張桌子的一半放屋外，一半放屋內(nèi)。關(guān)店時，再把這張桌子挪回屋里。而何永智和廖長光，就住在了店里。16平方米的地方，除了做火鍋的一系列餐具外，還有三張桌子，根本不可能放得下床。于是，在關(guān)了店門后，何永智和廖長光就把兩張桌子摞在一起，然后在空出的地方掛上布簾，窗簾的一邊睡著請來幫忙的兩個臨時工，而另一邊是這家店的兩個老板。

就是這三張桌子、三口鍋的小店，后來發(fā)展成了重慶小天鵝集團。

2012年是重慶小天鵝成立三十周年，三十年風(fēng)雨飄搖，小天鵝經(jīng)歷了擴張、特許經(jīng)營、辦賓館、進入房地產(chǎn)、引入紅杉資本等一系列的事件，這些事件即是機遇也是挑戰(zhàn)。很多夫妻店，在事業(yè)達到了一個平臺之后，就出現(xiàn)了分裂：土豆網(wǎng)創(chuàng)始人王微與前妻楊蕾離婚后的財產(chǎn)分割拉鋸戰(zhàn)曠日持久；真功夫的創(chuàng)始人與妻子家族的恩怨情仇堪比連載的小說；趕集網(wǎng)的創(chuàng)始人兼總裁楊浩然則向法院申請裁決與前妻“婚姻關(guān)系無效”，而楊的前妻也向法院申請楊惡意轉(zhuǎn)移財產(chǎn)行為無效。創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難像是夫妻店的一個魔咒。而何永智和廖長光卻三十年來把小天鵝越做越大，兩個人的合作也越來越默契，為什么呢？

夫妻分工明確，各司其職

何永智經(jīng)常說：“我和老公就是小天鵝的一對翅膀，只有這對翅膀都硬了，小天鵝才能飛得起來?！?/p>

小天鵝三十年風(fēng)雨飄搖路，何永智和廖長光永遠都是并肩走過。廖長光是小天鵝的董事長，管宏觀的事物，管小天鵝的發(fā)展方向；何永智是小天鵝的總裁，管具體事務(wù)。這種分工，沒有高低，只是根據(jù)兩個人的個性和特長而定。正如何永智所說：“他負責(zé)把事做大，我負責(zé)把事做好”。理性的廖長光做事沒有何永智的勤奮和執(zhí)著，但對政策的把握及對全局性的考慮卻周全，所以就做運籌帷幄的工作，宏觀掌握小天鵝的發(fā)展方向。感性的何永智是個閑不住的人，所以就發(fā)揮特長，多做一些瑣碎事，具體事。兩個決策者之間的互補性，讓小天鵝始終沒有偏離方向，一直沿著一個正確的軌道飛行。

廖長光的支持，使得何永智開始向成都擴張，邁出了小天鵝走向全國的第一步。

在成都開店成功后，又是廖長光的提議，將分店向成都四周輻射和做產(chǎn)業(yè)鏈以便支持火鍋的發(fā)展，這才有了何永智想方設(shè)法去當(dāng)時唯一的一家國營火鍋底料廠“學(xué)藝”15分鐘，創(chuàng)辦最早的民營火鍋底料加工廠的事。

1995年，如果不是廖長光執(zhí)意要開賓館，小天鵝的管理水平不一定會提升得這么快。管理水平得不到提升，發(fā)展勢頭勢必會減緩，更可能影響到最后風(fēng)投的加入，因為一個不完善的管理體制很難獲得風(fēng)投的青睞。

何永智是在外沖鋒陷陣的英雄，廖長光就是指揮室出謀劃策的將軍。兩個人的各司其職，是小天鵝成功的第一個保障。

“你辦事，我放心?！?/h3>

很多共同創(chuàng)業(yè)的夫妻，事業(yè)做大后，喜歡一個走上前臺，一個退居幕后。有的會因為誰退居二線的問題，而導(dǎo)致夫妻感情的破裂。益佰制藥的創(chuàng)始人葉湘武與竇玲就是因為“妻子凌駕于丈夫之上”的模式最終導(dǎo)致二人以離婚收場；淘寶網(wǎng)知名網(wǎng)店、年銷過億元的“七格格”店主夫妻檔曹青與丈夫Sam，也因CEO曹青的強勢而感情破裂?？珊斡乐呛土伍L光卻不是這樣，他們更喜歡相互扶持，共同進退。

他們信任對方的工作能力，而且還會尊重對方的工作方式和成果。雖然兩個人處于同一企業(yè)中，難免有時會不約而同地遇上同一件事需要處理。但這個時候，如果廖長光插手了，何永智便不會再去參與。如果參與了，何永智也會以廖長光的意見為主。即使何永智有自己的想法和看法也會私下與廖長光交流，在大家面前，一定不會當(dāng)面駁斥。

遇到事情，是何永智去處理的，即使廖長光不知道。處理完后，何永智也會告訴廖長光一聲；而廖長光也是如此。而遇到困難時，兩個人也是在對方自責(zé)時，盡量安慰，共同想辦法解決，從來不加責(zé)備或指責(zé)。

正是這種相互的信任，讓何永智和廖長光的婚姻生活幸福甜蜜，也使得小天鵝在起飛之后，長得越來越大，飛得越來越高。

何永智、廖長光夫婦及廖韋佳夫婦

職業(yè)經(jīng)理人——好風(fēng)頻借力

家族企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模之后，必然會開始面臨自己經(jīng)營還是聘請職業(yè)經(jīng)理人的問題。職業(yè)經(jīng)理人從哪里找？職業(yè)經(jīng)理人的可信度又怎么判斷？這往往是最讓人頭疼的問題。在小天鵝三十年的歷史中，也有職業(yè)經(jīng)理人畫下的輝煌一筆。雷云、仇一、蘭鷹，這一員員虎將如何在小天鵝留下輝煌的戰(zhàn)績，一切要從何永智和廖長光的用人之道說起。

站在他人的角度看問題，看別人的優(yōu)點

1995年，小天鵝剛剛開始試水酒店時，危機四伏，幾近崩潰。原因在廖長光和經(jīng)理人雷云的配合上?？偨?jīng)理雷云來自著名的國際酒店管理集團，所以事事要求規(guī)范化、標準化。但投入了血本的廖長光身為董事長，卻沒有耐心去等候那漫長的管理過程后的果實，他需要立竿見影的效益。所以，廖長光對雷云的做法表示不滿，并且開始插手雷云負責(zé)的具體事務(wù)。這是一場職業(yè)經(jīng)理人與老板之間的艱難磨合：老板不放心職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人因為不被信任而灰心喪氣，沒有了動力。

剛從病榻上回來的何永智在找到問題根源后，先是和老公談心：我們花高薪請雷云來的目的是什么？不就是為了用他國際酒店的管理方式，來打理我們的酒店嗎？既然我們請了他，首先就要相信他，給他發(fā)揮能力的機會，不能越俎代庖。如果我們給他機會，他沒做好，到時再說。你現(xiàn)在不讓他做，怎么能知道他做得好不好？

做通了老公的工作，何永智又去找雷云：廖董作為出資人，花了很多錢，又負了債，他的心情你應(yīng)該理解。

就這樣，何永智站在一方的角度規(guī)勸另一方，讓雙方互相理解，互相體諒。這件事之后，站在他人的角度，看別人的優(yōu)點，就成了何永智管理企業(yè)最常用的方法，也是這個方法，讓雷云、仇一等一批上到職業(yè)經(jīng)理人，下到普通員工都在小天鵝中找到了自己的位置，放光發(fā)熱。

允許“試錯”

沒有人永遠都在做對的事情，但不是每個人，尤其是企業(yè)的管理者，能夠允許自己的員工犯錯誤，何永智就做到了這一點。何永智曾在媒體的采訪中這樣說：“其實一個企業(yè)的文化就是老板文化，老板你怎樣做，老板怎樣去重視，老板怎樣去弄，他下面的人就會怎么去做，就是用一種言傳身教來感染他們。”小天鵝的職業(yè)經(jīng)理人仇一也說過，因為何永智的“試錯”才讓他把火鍋的加盟連鎖搞了起來，所以，他也開始允許手下的人“試錯”。

1999年到2000年，何永智和廖長光把小天鵝餐飲的加盟交到了仇一手里，讓他成立了小天鵝連鎖經(jīng)營有限公司，專做火鍋連鎖加盟。這期間，他們便慢慢不再過問加盟的具體業(yè)務(wù)，對于加盟的是哪幾家，要怎么去拓展業(yè)務(wù)，收費體系是怎么樣的，只需仇一定期向何永智和廖長光匯報整體情況就行。在交到仇一的手中之初，其實仇一也是丈二的和尚，沒有前進的方向，但通過不斷的“試錯”。從2000年到2007年，小天鵝的連鎖加盟發(fā)展的紅紅火火，開了300多家火鍋店。

沒有人不會犯錯，但用包容的態(tài)度對待錯誤就不是每個人都能做到的了。一個老板不僅敢于讓員工出錯，還敢于讓員工去“試錯”，不僅僅是一種肚量，一種策略，更是一種管理方法。

親人——讓天鵝的羽翼更加豐滿

家族企業(yè)中會出現(xiàn)一個很常見的現(xiàn)象——螞蟻現(xiàn)象，一群表面上看起來團結(jié)一致搬運奶酪的螞蟻，實則在前面的向前拽，在后面的向后拽，更有很多螞蟻爬到了奶酪上面增加奶酪的重量。這種好心辦壞事的現(xiàn)象，在家族企業(yè)中屢見不鮮。為了消除家族成員對企業(yè)帶來的負面影響，很多企業(yè)在做大做強時，都會清理家族成員出企業(yè)。而在小天鵝中，何永智和廖長光的親人都在企業(yè)中，有的甚至擔(dān)任重要的職位，小天鵝又是如何解決螞蟻現(xiàn)象的呢？

親身示范微笑服務(wù)

小天鵝創(chuàng)建之初，何永智的兄弟姐妹都會來店里幫忙。表面上看，店里每天來幫忙干活的人很多，但由于沒有明確的分工，每項工作都沒有落實到具體的人身上，所以大家要么一窩蜂去做同一件事，要么一件事沒有任何人去做。而且，由于第一次做這種服務(wù)性的餐飲生意，大家也沒有意識到服務(wù)的重要。更因為大家都只是來幫忙的，所以缺乏相應(yīng)的責(zé)任心和積極性。店里的客人越來越少，讓何永智的兄弟姐妹們都沒了信心。

何永智發(fā)現(xiàn)問題之后，并沒有直接指出問題，而是用自己的實際行動來告訴大家，什么樣的服務(wù)是顧客喜歡的，是顧客滿意的。于是，在八一路的小店里，能看到一個面帶微笑的身影，時不時地走過去用筷子嘗一下湯汁，給客人加湯加料；或者張羅著擦干凈座椅，為客人端茶倒水，她就是何永智。

在何永智的家人相繼進入小天鵝后，何永智的示范作用，更是淋漓盡致地得到了發(fā)揮。

發(fā)揮所長助力企業(yè)成長

2003年，小天鵝遭遇了一次品牌之爭。那時候，無錫有個小天鵝洗衣機廠，而且他們比何永智的小天鵝早申辦中國馳名商標。所以，他們向國家工商局投訴，說重慶小天鵝侵權(quán)，用了他們的小天鵝。

要打官司，重慶小天鵝當(dāng)然奉陪?？稍鯓硬拍茏C明自己是在1982年就開始的呢？在這一點上，何永智的五姐幫上了大忙。以前，何永智的五姐做過公司財務(wù)，所以知道一些國營公司或工廠的發(fā)票一般都要保存10年。于是，何永智他們找到了重慶一個百貨站和重慶長航的主任，告訴了他們事情的緣由，希望他們能幫忙，把1982年在小天鵝吃火鍋的發(fā)票復(fù)印下來，用來打官司。這些領(lǐng)導(dǎo)也痛快地答應(yīng)了。有了這些發(fā)票，何永智又去工商局。雖然當(dāng)時在工商部門登記時沒寫小天鵝這個名稱，但交稅時還是注明了小天鵝這幾個字。最后，重慶小天鵝在這場官司中為自己正了名，更為自己揚了名。

何永智的五姐夫在工商局上過班，何永智的弟弟何永福有管理的才能，這些都被何永智看在眼中，在企業(yè)中她知人善任，對待自己的親戚，她也是讓他們發(fā)揮所長，各得其所。

創(chuàng)造自由的發(fā)展平臺

2008年女兒廖韋佳回國后，何永智沒有給女兒規(guī)定死方向，而是讓她在四個體系：火鍋、酒店、食品、房產(chǎn)全部涉足一遍。這一圈走下來，女兒發(fā)現(xiàn)，火鍋體系已經(jīng)有個很成熟的團隊，自己很難融進去；酒店體系，在做了一個評審后，覺得還是堅持原來的經(jīng)營管理模式好，自己沒有用武之地；食品加工廠，她發(fā)現(xiàn)了問題，便想著大刀闊斧的改革，結(jié)果也不理想。在走了一圈之后，2010年，廖韋佳希望開始自己的創(chuàng)業(yè)生涯。對此，何永智表示了支持，她希望女兒能在屬于自己的平臺上發(fā)光發(fā)熱，不管這個平臺是自己建立的還是女兒奮斗出來的。

在何永智的企業(yè)里，永遠都有一個位置，屬于適合它的人，不管是普通員工還是何永智和廖長光的親戚，只要進入小天鵝，都會有廣闊的平臺讓他們根據(jù)自己的特色，自由翱翔。

從一家夫妻店，到一個享譽國內(nèi)外的知名品牌，每一步都是艱辛，每一步也都充滿著智慧。重慶小天鵝的成功，不僅是雙核運轉(zhuǎn)的成功典范，也是重慶火鍋在世界飄香的旗幟。天鵝于飛，純潔而驚艷。