◎ 浪潮集團 陳 超

本刊記者 趙 攀

江蘇省蘇中建設(shè)集團股份有限公司是首批國家房屋建筑工程施工總承包特級資質(zhì)企業(yè)，擁有對外簽約權(quán)。公司成立于1949年2月，1998年12月進行了產(chǎn)權(quán)制度改革，經(jīng)江蘇省人民政府批準(zhǔn)、省工商局注冊登記，成立了規(guī)范的股份公司；1999年6月，江蘇省蘇中建設(shè)集團成立。公司現(xiàn)有凈資產(chǎn)4.0億元，員工44175名。多年來，公司充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，成功躋身上海、北京、南京、沈陽、廣東、山東等26個主要國內(nèi)市場和俄羅斯、中東等國際市場。先后承建了上海五道口商務(wù)廣場、北京皇冠大廈等一批大體量、高難度的標(biāo)志性工程，連續(xù)五年列入中國大企業(yè)集團500強，2006年位列ENR中國承包商60強第17名。

信息化是企業(yè)管理體系的堅強地基

目前蘇中建設(shè)集團的工程已經(jīng)覆蓋到了全國各地，工程項目俯拾皆是，但蘇中建設(shè)集團并沒有因此自滿。蘇中建設(shè)集團在全國下轄十幾家分公司，幾百支施工隊伍，如何有條不紊的管理好各個項目的人、財、物，始終是蘇中建設(shè)集團的發(fā)展大計?！捌髽I(yè)想快速發(fā)展，過程管理一定要跟上”蘇中建設(shè)集團財務(wù)總監(jiān)朱曉強道出了自己的想法，他認(rèn)為，企業(yè)遇到問題不能總是事后分析總結(jié)，更應(yīng)該進行過程的監(jiān)督與控制。充分的過程管理，才能保證企業(yè)平穩(wěn)的成長，而信息化是過程管理的最佳工具，也是整個企業(yè)管理體系的地基，這個地基打不好，蘇中建設(shè)集團的發(fā)展道路就很難走的更遠(yuǎn)?！疤K中建設(shè)集團的信息化一定要成為企業(yè)管理體系的堅強地基”朱總顯然已經(jīng)對企業(yè)管理信息化有了深刻的認(rèn)識，這一觀點也隨后在住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部最新發(fā)布的《建筑企業(yè)資質(zhì)認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)》中得以體現(xiàn)。

自2007年開始，信息化已成為了評估建筑企業(yè)資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)之一，國家也意識到信息化對建筑企業(yè)管理的巨大作用。事實上，蘇中建設(shè)集團的信息化愿望由來已久，它既是對企業(yè)內(nèi)部管理的明察，也是對信息化規(guī)律的應(yīng)用。2006年，蘇中建設(shè)集團根據(jù)多年對企業(yè)信息化的深入考察與理解，決定先從“錢“的信息化開始。因為“錢”是企業(yè)的血液，錢從哪里來、到哪里去，必須要看得清楚，管得細(xì)致，“錢”管不好，企業(yè)就會貧血，企業(yè)的運行效率就會降低。在認(rèn)識到這一重要性后，朱曉強在眾多企業(yè)中發(fā)現(xiàn)了最符合蘇中建設(shè)集團要求的軟件，“浪潮的‘一套帳’集團財務(wù)管理模式，與建筑集團企業(yè)的核算特點非常接近，是蘇中建設(shè)集團最想要的，在浪潮第一次來做售前的時候，我們就動心了?！敝鞎詮姾芴孤实男χf。

2006年底，蘇中建設(shè)集團正式與浪潮集團簽約，由浪潮為蘇中建設(shè)集團打造“一套賬”模式的集團財務(wù)信息化系統(tǒng)。項目實施前，浪潮首先結(jié)合蘇中建設(shè)集團的戰(zhàn)略需要為公司規(guī)劃了信息化的路線圖。

信息化建設(shè)歷程

規(guī)劃先行是信息化建設(shè)成功的真理之一。項目伊始，蘇中建設(shè)集團首先對公司的未來進行了全面的評估，對于企業(yè)未來若干時間內(nèi)的市場變化趨勢、企業(yè)規(guī)模的增長、管理體系的未來變革，均作了大量的分析。以下是蘇中建設(shè)集團與浪潮共同規(guī)劃的信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與目標(biāo)。

在信息化目標(biāo)上，朱曉強非常重視服務(wù)于決策層的BI系統(tǒng)建設(shè)。在朱曉強看來，戰(zhàn)略是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵，而戰(zhàn)略的制定有賴于信息系統(tǒng)的有力支撐，因此決策層對信息化的理解、支持，并最終的充分應(yīng)用，才能使企業(yè)的信息化建設(shè)真正服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展。

實施系統(tǒng)包括 ：賬務(wù)、報表、合并報表、現(xiàn)金流量表、工資、固定資產(chǎn)。

經(jīng)過3個多月的實施，首期集團財務(wù)項目成功驗收。通過浪潮ERP集團財務(wù)系統(tǒng)的實施，蘇中建設(shè)集團對公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與財務(wù)流程進行了重新的整理與規(guī)范，建立了“一套賬”的集團財務(wù)管控模式，期望中的信息化成效開始逐步展現(xiàn)出來。

通過實施“一套賬”的集團財務(wù)管理模式，蘇中建設(shè)集團不僅可以實時高效的進行報表的合并，而且各分公司的帳務(wù)也可以在總部進行實時地合并、穿透查詢等，實現(xiàn)了集團對分公司和項目部的有力控制。集團因此具備了對分公司的過程管理條件與能力，實時透明的過程管理的實現(xiàn)，對分公司產(chǎn)生了決定性的規(guī)范與威懾，分公司不合理的業(yè)務(wù)支出因此大幅度減少，管理費用較信息化實施前大幅下降35%以上。

多管齊下 信息化帶來企業(yè)管理變革

蘇中建設(shè)集團的信息化建設(shè)不僅僅為企業(yè)帶來了“一套賬”的財務(wù)管理模式，同時通過信息化的實施，蘇中建設(shè)集團對企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行了全面的標(biāo)準(zhǔn)化，對企業(yè)的管理流程進行了自上而下的規(guī)范化。蘇中建設(shè)集團借助信息化完成了管理體系優(yōu)化的目的。

就像朱曉強期望的那樣，信息化為決策層的領(lǐng)導(dǎo)帶來了精確決策的支持平臺。通過BI系統(tǒng)，蘇中建設(shè)集團的決策層領(lǐng)導(dǎo)既可以對匯總的數(shù)據(jù)進行多維分析，也可以對單個的分公司、項目部的數(shù)據(jù)進行實時查詢，及時發(fā)現(xiàn)公司存在的各種問題，為決策提供各種依據(jù)。依托BI系統(tǒng)，蘇中建設(shè)集團的領(lǐng)導(dǎo)們終于擺脫了“差不多”的決策狀態(tài)。

作為一家大型的建筑企業(yè)，資金集中管理的意義是不言而喻的，但由于大量的施工隊伍在各分公司是掛靠管理，他們的資金也在蘇中建設(shè)集團的賬面上流動，往來資金量大且頻繁。蘇中建設(shè)集團利用集團財務(wù)系統(tǒng)采取了集中監(jiān)控、集團審批的資金管理模式，而暫時沒有在總部實行“現(xiàn)金池”式的集中，這種做法代表了很多建筑集團企業(yè)現(xiàn)階段的資金管理特點。

建筑企業(yè)的管理基本是面向項目管理的，這就要求軟件系統(tǒng)能夠服務(wù)于項目管理的有關(guān)核算與監(jiān)控方式，在這方面浪潮ERP很好的適應(yīng)了建筑企業(yè)的管理要求。建筑行業(yè)項目部的管理復(fù)雜、粗放，而且難以控制，但又是建筑企業(yè)的管理核心，通過蘇中建設(shè)集團財務(wù)的項目管理科目，集團可以隨時穿透查詢?nèi)我忭椖坎肯掳l(fā)生的所有收支及相關(guān)匯總數(shù)據(jù)，并進行有效的干預(yù)和控制，這為管控項目的成本、進度等業(yè)務(wù)提供了完善的查詢與決策平臺。

針對建筑企業(yè)項目流動性大、項目所在地偏遠(yuǎn)，不能隨時上網(wǎng)的情況，浪潮特別開發(fā)了離線制證功能，它能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一使用集團下發(fā)科目體系、本地制證、定時上傳財務(wù)數(shù)據(jù)至集團服務(wù)器等功能，保證集團財務(wù)數(shù)據(jù)完整性。

蘇中建設(shè)集團經(jīng)過本次信息化的洗禮，得到了很多的收獲，其中最大的收獲在于對信息化的理解。朱曉強認(rèn)為：企業(yè)信息化的實質(zhì)是管理優(yōu)化（BPI），涉及到企業(yè)管理理念、模式、流程的提升與改造，企業(yè)也只有經(jīng)過這一系列的改造，信息化才能產(chǎn)生切實的效果。蘇中建設(shè)集團將會在今后的企業(yè)發(fā)展中實施信息化前置的策略，以支持蘇中建設(shè)集團的持續(xù)發(fā)展。