陳月秀 杜麗萍 宋燕嬌 陳 芳

6J績效管理流程在手術(shù)室的應(yīng)用與分析

陳月秀 杜麗萍 宋燕嬌 陳 芳

目的:通過績效管理提高管理效能。方法:利用企業(yè)6J績效管理流程，根據(jù)手術(shù)計時、加班計時、特殊崗位補貼等手術(shù)量和手術(shù)質(zhì)量進(jìn)行績效獎金的分配。結(jié)果:手術(shù)室工作人員獎金分配體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞多得。結(jié)論:6J績效管理流程使手術(shù)室的績效獎金分配順利開展，激發(fā)了護(hù)士的工作積極性，提高了管理效能。

6J績效管理;手術(shù)室;應(yīng)用;分析

我院手術(shù)室是外科診療和搶救的重要場所，危重病人和突發(fā)事件多，護(hù)士工作量大，加班多，身心疲憊。而且現(xiàn)階段醫(yī)院高學(xué)歷、年輕護(hù)士越來越多，他們更加關(guān)注雇傭關(guān)系的自主性和獨立性，希望被認(rèn)可，受尊重［1］。為了提高護(hù)士的工作積極性，我院從2010年起，采用6 J績效管理流程(績效管理診斷評估，績效目標(biāo)確定，績效制定方案，績效測評分析，績效輔導(dǎo)改善，績效實施)分步實施，改變了原來獎金分配的平均主義，取得了良好的效果?，F(xiàn)報道如下。

1 績效管理流程的實施

1.1 進(jìn)行績效診斷評估 任何一個組織的管理都是不斷完善的過程，如果管理期望一步到位可能將工作引向毀滅，開展工作的首要任務(wù)是進(jìn)行系統(tǒng)評估，摸清科室的功能系統(tǒng)，才能設(shè)計出管理的績效考核系統(tǒng)。我院手術(shù)室現(xiàn)有護(hù)士58名，副主任護(hù)師2名，主管護(hù)師15名，護(hù)師和護(hù)士41名，其中包括男護(hù)士2名。平均年齡29.8歲。高年資護(hù)士較多。手術(shù)間20個，分布于4個區(qū)域(大外科手術(shù)室，婦產(chǎn)科手術(shù)室，眼科手術(shù)室，供應(yīng)室)，人員分散，管理不易集中。年手術(shù)量1.6萬臺次，急診手術(shù)2500臺/年，任務(wù)重，生活沒有規(guī)律。獎金分配實行平均主義，干多干少一個樣，護(hù)士缺乏主動性，處于被動狀態(tài)。各層次護(hù)理人員責(zé)、權(quán)、利不明確，人員之間矛盾多，工作相互推諉，明顯影響了工作秩序和工作質(zhì)量。

1.2 績效目標(biāo)確定 所有管理都是為實現(xiàn)目標(biāo)確定的，因此，確定科內(nèi)目標(biāo)指向，有助于實現(xiàn)目標(biāo)，凝聚護(hù)士，使護(hù)士體驗?zāi)繕?biāo)實現(xiàn)的成就。如果護(hù)士能被合理激勵后，工作發(fā)揮的能力能夠達(dá)到?jīng)]被激勵的3倍［2］。所以首先提高所有人員的工作積極性，打破平均主義的獎金分配，實現(xiàn)勞動報酬和工作質(zhì)量、工作內(nèi)容、工作成就密切相關(guān)。其次形成一個有評價、有競爭性的工作氛圍。

1.3 制訂績效管理方案 這是一個重要步驟，通過外出學(xué)習(xí)，科內(nèi)征求意見，制定出績效管理方案。工作量化(占獎金的60%)按照實際工作計時，即手術(shù)開始時間至手術(shù)結(jié)束時間，大概以每小時15～20元計算，手術(shù)護(hù)理記錄單一式兩份，一份帶回病房，一份作為統(tǒng)計計時績效。其中工作8 h之外的加班時間17∶00～24∶00 為手術(shù)計時的1.5 倍，0∶00～7∶30為手術(shù)計時的2倍。特殊感染手術(shù)、特殊手術(shù)體位的擺放均加時30 min。工作崗位的分配(占獎金的35%)按照職稱的高低設(shè)定系數(shù)，即副主任護(hù)師1.3，主管護(hù)師1.2，護(hù)師1.1，護(hù)士1.0，其中輔助崗位人員(復(fù)蘇室、腔鏡室、供應(yīng)室)在原來的獎金系數(shù)的基礎(chǔ)上下調(diào)15%，夜班護(hù)士、責(zé)任組長、帶教老師進(jìn)行相應(yīng)補貼。體現(xiàn)各崗位的責(zé)、權(quán)、利的分配原則，績效考核的重點向一線人員和夜班崗位人員傾斜。工作質(zhì)量細(xì)化(占獎金的5%)獎勵是一種激勵的正強(qiáng)化，是對某人行為的肯定，能使其保持和發(fā)揚這種行為［3］。科室制定了嚴(yán)格的質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)，護(hù)士長和責(zé)任組長定期和不定期的進(jìn)行考核，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)得到表揚的1次獎勵50～100元。違反各項工作標(biāo)準(zhǔn)，依情節(jié)輕重進(jìn)行扣罰。懲罰是一種激勵的負(fù)強(qiáng)化，是對人的某種行為給予否定和懲罰，達(dá)到揚長避短的效果，強(qiáng)化大家的質(zhì)量意識，強(qiáng)化管理效果，提高服務(wù)質(zhì)量［4］。

1.4 績效測評分析 這是績效管理的試行性階段及完善階段，對實施的方案進(jìn)行分析，根據(jù)實際情況在進(jìn)行調(diào)整。我科從2010年3～6月進(jìn)行績效分配的試運行。首先匯報院部、護(hù)理部開展此項工作的目的，得到上級領(lǐng)導(dǎo)的支持。其次進(jìn)行所有人員的培訓(xùn)，介紹績效管理的意義、原理、方法，對個別有異議的人員進(jìn)行單獨溝通，說明開展此項工作的必要性。經(jīng)過3個月的模擬，發(fā)現(xiàn)對各項指標(biāo)要進(jìn)行適度的調(diào)整，使所有人員的績效差距要在可控的范圍之內(nèi)，見表1。

表1 績效獎金各項指標(biāo)的調(diào)整范圍

1.5 績效輔導(dǎo)改善 通過一個階段的測評，暴露出了組織體系問題、監(jiān)督體系問題、一部分人員適應(yīng)困難的問題。(1)組織體系需健全，組成科內(nèi)的專門績效管理小組，由護(hù)士長、各?？平M組長、科內(nèi)統(tǒng)計員組成，定期對實施情況、效果進(jìn)行分析、整改，提出合理性建議。(2)監(jiān)督體系需完善，首先進(jìn)行思想動員，說明此項工作的重要性，其次組成了專門的監(jiān)督體系。每天由科內(nèi)統(tǒng)計員，根據(jù)監(jiān)控系統(tǒng)，對手術(shù)開始、結(jié)束時間進(jìn)行登記，并與護(hù)士的登記手術(shù)計時進(jìn)行比較。護(hù)士長進(jìn)行隨時抽查，杜絕個人隨意性的發(fā)生。(3)少數(shù)人存在適應(yīng)困難的問題，由于一部分輔助崗位人員、手術(shù)量少的人員，績效獎金份額減少，出現(xiàn)了低調(diào)情緒。及時進(jìn)行匯報，由護(hù)理部組織思想溝通，調(diào)整崗位，協(xié)商解決。

1.6 績效考核的實施 從2010年10月正式開始實施，并根據(jù)績效管理方案進(jìn)行周期性分析評估，持續(xù)完善各項管理方案。實施前3個月作為護(hù)士長的重點工作，每天進(jìn)行現(xiàn)場輔導(dǎo)溝通，說明計時的方法和細(xì)節(jié)，廣泛搜尋所有人員的意見和建議，包括手術(shù)室各個崗位的護(hù)士、麻醉師及外科各科室的主任、醫(yī)師等。每天收集手術(shù)計時進(jìn)行匯總，進(jìn)行實時監(jiān)控。每月月底進(jìn)行匯總，并公開所有人員的計時，進(jìn)行核實，最后績效考核的結(jié)果應(yīng)用于獎金的發(fā)放。

通過以上6個程序的實施，績效管理方案基本上落實。

2 效果評價(在2011年6月進(jìn)行效果評價)

評價內(nèi)容及方法，首先進(jìn)行手術(shù)醫(yī)師對手術(shù)護(hù)士工作滿意度的調(diào)查，分滿意和不滿意進(jìn)行選擇。采用護(hù)理部指定的滿意度調(diào)查表，對各科40名醫(yī)師發(fā)放，結(jié)果滿意度達(dá)到了95%，比2009年提高了10%。其次對手術(shù)室護(hù)士加班主動性進(jìn)行調(diào)查，分為愿意與不愿意，發(fā)放50份手術(shù)室護(hù)士調(diào)查表，內(nèi)容包括工作主動性、服務(wù)態(tài)度、技術(shù)操作熟練程度等，結(jié)果顯示，護(hù)士愿意加班主動性達(dá)到100%。最后進(jìn)行護(hù)士工作質(zhì)量調(diào)查，分為差錯事故發(fā)生率、抽查考核達(dá)標(biāo)率、規(guī)章制度執(zhí)行率，結(jié)果顯示，差錯事故發(fā)生率為0，質(zhì)量考核達(dá)標(biāo)率為98%，規(guī)章制度執(zhí)行率為100%。對2010年9月～2011年6月進(jìn)行工作匯總，結(jié)果顯示，醫(yī)師滿意度明顯提高，護(hù)士加班隨叫隨到，不再有推諉現(xiàn)象，護(hù)理質(zhì)量明顯提高。

3 討論

績效考核除遵循一般原則，即客觀公正原則、應(yīng)用原則、制度化原則、效率原則外，還要重視工作業(yè)績原則、定性與定量相結(jié)合的能效層次原則。通過實施績效考核，激發(fā)了護(hù)士的工作積極性，有了競爭意識和榮譽感，有效地消除了安全隱患。護(hù)士的質(zhì)量意識和責(zé)任意識明顯提高，同時考核還把個人能力的軟指標(biāo)轉(zhuǎn)化為硬指標(biāo)，用數(shù)據(jù)說話，促進(jìn)了護(hù)士的自我完善。充分體現(xiàn)了護(hù)理管理的人性化。人性化管理是一種通過預(yù)測和激發(fā)的動機(jī)，滿足人的需求，最大限度調(diào)動人的積極性和主動性的管理模式［5，6］。手術(shù)室護(hù)士工作量大，把白天加班、晚上加班分不同時段給予加時，激發(fā)了護(hù)士的工作熱情，提高了管理效能，提高了護(hù)理質(zhì)量。通過績效考核，可使管理者及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，同時根據(jù)實際情況，不斷改善績效考核的方法，達(dá)到手術(shù)室護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的目的。提高管理效能，管理者要樹立現(xiàn)代管理理念，資源=效能，科學(xué)合理的發(fā)掘，培養(yǎng)使用人力資源，才能使有限的人力資源發(fā)揮作用［7］。我科實行績效分配后，護(hù)士長不再忙于應(yīng)付手術(shù)的配合，可以把更多的時間用于考慮科室的發(fā)展、質(zhì)量的控制、教學(xué)與科研等。

［1］卜水程.護(hù)理人員超時工作的原因分析與對策［J］.當(dāng)代護(hù)士，2011，1:182-184.

［2］黃文君.手術(shù)室護(hù)士長人力資源管理方式的探討［J］.中外醫(yī)療，2011，14:147-148.

［3］李改珍.績效考核在護(hù)理管理中的應(yīng)用［J］.護(hù)理研究，2010，24(7):1856.

［4］林昌秀.激勵方法在護(hù)理管理中的應(yīng)用［J］.中華護(hù)理雜志，2004，39(4):274.

［5］鄒瑞芳.培養(yǎng)年輕護(hù)士不可忽視情商教育［J］.護(hù)理與康復(fù)，2009，8(1):3-4.

［6］徐小群，陳麗莉，潘彩青，等.手術(shù)室新護(hù)士入科初期適應(yīng)問題的調(diào)查及對策［J］.護(hù)理與康復(fù)，2009，8(2):103-104.

［7］崔 快.手術(shù)室人力資源的有效使用與管理［J］.醫(yī)藥論壇雜志，2010，31(17):185-186.

2012-03-22)

(本文編輯 王亞芹)

214200 江蘇省宜興市人民醫(yī)院手術(shù)室

陳月秀:女，本科，主管護(hù)師，護(hù)士長

10.3969/j.issn.1672-9676.2012.16.054