□文/寄 雨/

再生資源產(chǎn)業(yè)中的家族企業(yè)現(xiàn)象之我見(jiàn)

□文/寄 雨/

改革開(kāi)放之后的中國(guó)，再生資源行業(yè)在全國(guó)各地蓬勃發(fā)展，昔日里的“破爛王”從早期走街串戶的拾荒者演變成了“民營(yíng)企業(yè)家”。遺憾的是，從事再生行業(yè)的民營(yíng)企業(yè)持續(xù)地繁榮昌盛的不多，走向沒(méi)落或進(jìn)入平庸的卻是普遍現(xiàn)象。再生資源企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，靠的是國(guó)家政策和發(fā)展機(jī)遇，企業(yè)家敏銳的市場(chǎng)觸覺(jué)加上跟自己抱成一團(tuán)的親人或朋友抱定一個(gè)信念，那就是闖出一條脫貧致富的路子。于是乎，白天當(dāng)老板，晚上睡地板，通過(guò)最原始的創(chuàng)業(yè)手段，憑著這“兩板”精神把企業(yè)創(chuàng)辦起來(lái)。但是隨著公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)擴(kuò)大、組織架構(gòu)擴(kuò)展、資金需求量和人員的增加，企業(yè)的種種問(wèn)題逐漸顯現(xiàn)：內(nèi)部管理混亂，家族利益沖擊的傾軋，拉幫結(jié)派，人心渙散，成本增加，質(zhì)量下降，渠道流失，市場(chǎng)滑坡。經(jīng)過(guò)幾番痛苦的掙扎后，家族企業(yè)大多被折磨得疲憊不堪，卻依然在困惑中糾結(jié)，在迷茫中徘徊。為什么會(huì)這樣？有不少人在自問(wèn)或追問(wèn)，卻霧里看花般百思不解。

信任和依賴

打虎親兄弟，上陣父子兵。當(dāng)面臨安危和重任時(shí)，信任和依賴的是父老和手足。打斷了骨頭還連著筋，則是區(qū)分家族內(nèi)外的重要標(biāo)志。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)的最核心方式是自籌資金、自愿組合、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。而再生行業(yè)最大宗的資金支付就是原料采購(gòu)，在這種方式下區(qū)別“自己人”與“外人”就顯得十分重要了，企業(yè)是我家的，在這個(gè)概念下，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)是合二為一，家族企業(yè)首要保住的是“我的”地位，看住的是“我的”利益。企業(yè)家信任和依賴的是家族成員，所以，他們的理念是，企業(yè)必須要掌握在自己人手中。當(dāng)信任和依賴被狹隘地理解后，家族企業(yè)的路就開(kāi)始走入平庸或沒(méi)落。

從再生行業(yè)的發(fā)展軌跡可知，創(chuàng)業(yè)初期家族成員有著高度一致的利益目標(biāo)，既當(dāng)采購(gòu)又當(dāng)爐前工；既當(dāng)管理員又當(dāng)守夜人；既當(dāng)銷售又當(dāng)庫(kù)管。大家口頭商量就能決策并迅速運(yùn)作，家族成員有很高的凝聚力，是典型的高效、低成本的管理模式。這種模式與外部環(huán)境的政策和機(jī)遇相結(jié)合找到切入點(diǎn)的時(shí)候，企業(yè)發(fā)展便十分迅速。然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，這種家族管理模式的弊端就逐漸顯露出來(lái)了。由于家族企業(yè)實(shí)行的是家族制管理。創(chuàng)業(yè)初期，家族成員參與企業(yè)的方方面面，集經(jīng)營(yíng)者、勞動(dòng)者、利益分配者等多種身份為一體。雖然權(quán)利高度集中于領(lǐng)導(dǎo)人一個(gè)人手中，但因?yàn)樾湃闻c依賴，家族企業(yè)內(nèi)部的分工極不明確，這為企業(yè)今后的發(fā)展設(shè)置了障礙，盡管模仿現(xiàn)代企業(yè)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，卻違背了現(xiàn)代企業(yè)組織機(jī)構(gòu)建設(shè)的基本原理，家族企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置是根據(jù)家族成員“這一個(gè)”人或原來(lái)的習(xí)慣信任和依賴來(lái)歸攏什么職權(quán)給“這一個(gè)”人的。完全不考慮“這一個(gè)”是否具備管理和領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)工作的綜合能力和專業(yè)技能。老板會(huì)按照慣性思維認(rèn)為，以前都是這樣做的，企業(yè)也就這么發(fā)展起來(lái)了。但是，老板忽略了一個(gè)重要的關(guān)鍵因素：企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，上升到了一個(gè)新的平臺(tái)，企業(yè)的市場(chǎng)、產(chǎn)品、客戶要求等等都有別于原來(lái)。以再生鋁行業(yè)為例，以前客戶對(duì)再生鋁合金錠認(rèn)知是只要成條形，用鑰匙在表面劃劃就行。再生鋁企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃只是客戶要什么品種和數(shù)量，下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃的人不需要懂工藝和技術(shù)。然而，隨著市場(chǎng)的成熟，客戶對(duì)成分提出了嚴(yán)格要求，技術(shù)要求也在不斷變化。面對(duì)這些問(wèn)題，生產(chǎn)工藝調(diào)整和能否滿足技術(shù)條件等都成為生產(chǎn)計(jì)劃的重要內(nèi)容。當(dāng)外界條件已經(jīng)發(fā)生了重大改變后，如果企業(yè)內(nèi)部還一如繼往的用老套路來(lái)管理并下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)車間糊涂照做，不僅消耗了原料、能源和人工，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品就直接成了廢品。

成本VS質(zhì)量

再生行業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中能夠生存，低門檻和低成本是民營(yíng)企業(yè)最得力的拐杖。當(dāng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展到今天，再生資源的暴利時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，當(dāng)市場(chǎng)利潤(rùn)見(jiàn)底時(shí)，如何降成本增效益更是老板們心里的頭等大事。摩托車時(shí)代被汽車時(shí)代所取代的時(shí)候，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在提高，為滿足符合汽車用鋁的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，用摩托車的用鋁成本顯然是不可行的。當(dāng)成本與質(zhì)量發(fā)生沖突時(shí)，老板想到的是放松質(zhì)量來(lái)降低成本。成本已經(jīng)滲透了老板和家族成員的每個(gè)細(xì)胞，質(zhì)量只停留在老板的口頭。當(dāng)市場(chǎng)逼迫老板不得不重視質(zhì)量時(shí)，成本總是制約質(zhì)量的主導(dǎo)。

老板的成本細(xì)胞體現(xiàn)在方方面面。對(duì)于投資項(xiàng)目，老板想的是要走差異化的、高品質(zhì)的產(chǎn)品路線，但是在投資設(shè)備時(shí)，為了減成本，卻又對(duì)滿足差異化和品質(zhì)化的設(shè)備減了又減，到后來(lái)整個(gè)生產(chǎn)線建成以后才發(fā)現(xiàn)，當(dāng)初的設(shè)計(jì)與眼前的實(shí)物已經(jīng)是南轅北轍。項(xiàng)目建設(shè)班子精簡(jiǎn)為一人，水電風(fēng)氣等專業(yè)技術(shù)全由一人承擔(dān)。招聘技術(shù)操作工，以低工資為硬指標(biāo)，不以操作技術(shù)高低，能否適應(yīng)崗位為準(zhǔn)則。

成本有帳面上的成本，有隱形的成本，很多企業(yè)老板看到的是表面的成本，卻忽略了隱形的成本。生產(chǎn)相同的產(chǎn)品，使用相同的模具，一個(gè)低能的操作工與一個(gè)高級(jí)操作工相比，薪酬代價(jià)肯定有差距，但是，高級(jí)操作工不僅回收率高而且能耗小，這個(gè)隱形的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于操作工的工資差距。

質(zhì)量在每個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的心里也有深切的感受，因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的退貨成本、浪費(fèi)的制造成本、時(shí)間成本、丟掉的客戶成本，無(wú)論哪一項(xiàng)都是把血汗錢拿出去扔掉。痛在心里，恨在眼里，一切一切的難道都是因?yàn)橘|(zhì)量和成本是對(duì)立的嗎？否。真正的質(zhì)量在于管理。管理控制成本，管理出質(zhì)量，管理出效率，管理得效益。

老板決定一切

再生資源家族企業(yè)能不能做大做強(qiáng)，其實(shí)不在外部環(huán)境，完全取決于家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人掌控了企業(yè)的所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)和分配權(quán)，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的自身素質(zhì)、愛(ài)好、意識(shí)和思路無(wú)一不影響和操縱著整個(gè)家族成員和企業(yè)的整體。

再生起源于破爛，行業(yè)的屬性決定了臟累差的工況?？v觀再生資源發(fā)展史，不難看出，從事再生行業(yè)的家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人及成員大多來(lái)自底層，他們自幼輟學(xué)，貧窮的家境讓他們過(guò)早地離開(kāi)了課堂走入了社會(huì)，開(kāi)始了低門檻的破爛堆中謀幸福的生涯。在這些家族企業(yè)里，幾乎看不到高學(xué)歷的人才，小學(xué)初中學(xué)歷和大量的農(nóng)民工、甚至殘疾人充斥各個(gè)崗位，低素質(zhì)人員成為了企業(yè)的主要力量，企業(yè)的人文環(huán)境和再生行業(yè)特有的管理模式，與有著高學(xué)歷的專業(yè)人才所受的教育及成長(zhǎng)經(jīng)歷是格格不入的。企業(yè)的主要力量受制于學(xué)習(xí)力及創(chuàng)造力的局限，不可能使企業(yè)得以提升。隨著再生行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也意識(shí)到專業(yè)人才的重要性。請(qǐng)進(jìn)來(lái)容易，但如何發(fā)揮專業(yè)人才的作用，如何留住和引進(jìn)培養(yǎng)后續(xù)人才，這確實(shí)是考驗(yàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一大難題。

企業(yè)家受自身文化素質(zhì)和思維認(rèn)知的影響，在創(chuàng)業(yè)和積累的過(guò)程中，曾經(jīng)歷的種種不公，使其心理形成了一定的固有定勢(shì)，習(xí)慣于用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷今天的一切，習(xí)慣在公司分出“自己人”和“外人”，習(xí)慣以農(nóng)民的狹隘來(lái)思辨種種問(wèn)題，習(xí)慣用懷疑的眼光和心理揣度公司內(nèi)部的人和事，習(xí)慣用家里人來(lái)監(jiān)管外來(lái)人，習(xí)慣直插到底代替管理。

在公司里員工習(xí)慣把領(lǐng)導(dǎo)人以外的家族成員排序?yàn)榇笮】偂＿@些大小總們都是追隨老板一起創(chuàng)業(yè)的，他們深諳老板的習(xí)慣和心態(tài)，為維護(hù)個(gè)人利益和地位，利用老板的習(xí)慣和心態(tài)，排斥外來(lái)的管理者，在公司內(nèi)部拉幫結(jié)派，內(nèi)耗成本十分驚人。這種種現(xiàn)象，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人并非不了解，但他們處于一種家族傳統(tǒng)文化的束縛之下，很難在理想與現(xiàn)實(shí)之間找到通過(guò)的橋梁。

常常會(huì)聽(tīng)到企業(yè)員工抱怨，他對(duì)公司有益的建議，或?qū)景l(fā)展有利的事，卻不為老板采納。于是便認(rèn)為老板只聽(tīng)他家人的，不想把企業(yè)做好。其實(shí)不然，老板想把企業(yè)做好，但他沒(méi)有這個(gè)能力或者說(shuō)“眼界”，他不具備大企業(yè)現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)的理念和管理知識(shí)，又不愿意放手讓出經(jīng)營(yíng)權(quán)，擔(dān)心外人不會(huì)像自己一樣愛(ài)護(hù)他的資產(chǎn)，于是種種糾結(jié)便紛至沓來(lái)。經(jīng)營(yíng)環(huán)境好的時(shí)候，一好百好；然而當(dāng)企業(yè)遇到困境或者說(shuō)整個(gè)形勢(shì)發(fā)生重大變化之時(shí)，矛盾便暴露或者激化開(kāi)來(lái)。這種情況，已經(jīng)屢見(jiàn)不鮮。

然而，大的龍頭企業(yè)已經(jīng)向職業(yè)經(jīng)理人制度實(shí)施的方向邁開(kāi)步伐，聘請(qǐng)有一定行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的管理者負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)和管理。職業(yè)經(jīng)理人受聘企業(yè)后，承擔(dān)管理企業(yè)的全部責(zé)任，面對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的種種艱難，他們沒(méi)有退路，唯一能做的就是全力提升公司的員工整體素質(zhì)，凝聚公司全部力量，拼質(zhì)量、搶市場(chǎng)、抓管理、增效益。這類企業(yè)里可以看到有大學(xué)生擔(dān)任著管理和技術(shù)崗位的工作，內(nèi)部管理系統(tǒng)實(shí)施無(wú)紙化辦公，流程采用軟件系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了各環(huán)節(jié)緊密相扣，整個(gè)流程實(shí)現(xiàn)了可追溯性管理。

某壓鑄鋁企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初家庭成員也在公司占據(jù)著重要的位置，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段時(shí)，企業(yè)聘請(qǐng)了知名管理顧問(wèn)公司對(duì)公司高層進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，理清了企業(yè)發(fā)展方向和目標(biāo)，梳理了采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售整個(gè)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)的管理結(jié)點(diǎn)與程序；家族成員保留所有權(quán)，讓出原來(lái)占據(jù)的管理之位。分離所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)，明確責(zé)權(quán)利，外聘專業(yè)懂行的職業(yè)經(jīng)理人分別負(fù)責(zé)不同產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理。當(dāng)企業(yè)經(jīng)過(guò)這一系列的改革后，企業(yè)的發(fā)展速度及社會(huì)美譽(yù)度都大大提升，從單純的家族企業(yè)發(fā)展成擁有工業(yè)集團(tuán)、地產(chǎn)開(kāi)發(fā)集團(tuán)、工程建設(shè)及物流的多元化大型控股公司。企業(yè)創(chuàng)始人已經(jīng)從具體的所有權(quán)經(jīng)營(yíng)者成功轉(zhuǎn)身為企業(yè)控股法人。

家族色彩vs企業(yè)文化

再生行業(yè)的企業(yè)里家族成員或親朋是企業(yè)的核心，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人受自身的局限，對(duì)很多家族問(wèn)題無(wú)能為力，對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理無(wú)法認(rèn)知，對(duì)事事非非缺乏判斷力。最安全的做法就是安排家族成員滲透到企業(yè)的各個(gè)角落，無(wú)論是身居要職掌管采購(gòu)大權(quán)或掌管建設(shè)大權(quán)，還是游弋邊緣負(fù)責(zé)履行監(jiān)視和耳目職責(zé)的，個(gè)個(gè)都以企業(yè)主自居，把自己置于老板的位置。企業(yè)的榮辱興衰或多或少都受其意識(shí)和心態(tài)牽絆。老板及家人的習(xí)好，往往就是這個(gè)企業(yè)的色彩標(biāo)簽。謾罵、刻薄、推卸、爾虞我詐、無(wú)知、愚昧、散漫、麻木等等都是司空見(jiàn)慣的企業(yè)色彩標(biāo)簽。可以想見(jiàn)標(biāo)有這些色彩標(biāo)簽的企業(yè)，其員工的狀態(tài)和公司的人文氛圍，呈現(xiàn)在眼前是一幅幅邋遢、混亂、疲憊的場(chǎng)景。

很多人抱怨自己所在企業(yè)的種種怪現(xiàn)象，最終都會(huì)歸結(jié)到這個(gè)企業(yè)有沒(méi)有企業(yè)文化上。企業(yè)文化是什么？大多企業(yè)的文化都是口號(hào)或幾句話，如果這些口號(hào)或話語(yǔ)只是想出來(lái)的，沒(méi)有內(nèi)涵作為基礎(chǔ)，就不是企業(yè)的文化，隨著時(shí)間的推移，從老板到員工都會(huì)遺忘這些口號(hào)和話語(yǔ)。

很多企業(yè)的老板也經(jīng)常組織員工開(kāi)展活動(dòng)，以此凝聚人心，然而活動(dòng)的內(nèi)容是跟老板的愛(ài)好密切相關(guān)。老板喜歡聚餐和賭博，整個(gè)公司自然而然形成了聚餐和賭博的風(fēng)氣。老板喜歡看書，讓公司員工都看書。老板要西裝革履，員工也跟著西裝革履。正所謂：上有所好，下必甚焉。從這些不難看出企業(yè)文化跟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的習(xí)好緊密相關(guān)。真正的企業(yè)文化是在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人色彩或愛(ài)好的影響下形成的。

筆者認(rèn)識(shí)的一位老板喜歡運(yùn)動(dòng)，尤以網(wǎng)球?yàn)樯?，于是，他的高層團(tuán)隊(duì)都打網(wǎng)球，每周開(kāi)展兩次網(wǎng)球比賽，設(shè)計(jì)出不同的組合搭檔，老帶新、熟幫生，以此來(lái)增強(qiáng)高層管理成員之間的相互配合與默契，訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)意識(shí)。老板的這項(xiàng)愛(ài)好影響著企業(yè)的各個(gè)高管，由高管向縱橫滲透形成了企業(yè)的文化。而且這位企業(yè)家也十分敬業(yè)，眼光與思路都與市場(chǎng)需求相契合，于是便在這樣的基礎(chǔ)內(nèi)涵下形成的自己獨(dú)特的企業(yè)文化，企業(yè)上下同心，于是催生出一種振奮精神、朝氣蓬勃、開(kāi)拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣，公司全員的創(chuàng)造熱情得到了激發(fā)，形成一個(gè)奮發(fā)向上的企業(yè)環(huán)境。從這一點(diǎn)看，這個(gè)企業(yè)還是蠻有朝氣的。我這里所說(shuō)，僅僅是一個(gè)個(gè)別的案例。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，所謂的企業(yè)文化，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)家文化，但如何將企業(yè)家精神轉(zhuǎn)換為整個(gè)企業(yè)蓬勃向上的文化氛圍，這是一個(gè)極為重要的課題，企業(yè)如何建設(shè)符合自身特色又能與企業(yè)家的個(gè)人稟賦相貼合的企業(yè)文化氛圍，這確實(shí)值得研究。

在眾多企業(yè)同質(zhì)化現(xiàn)象日趨嚴(yán)重的今天，再生行業(yè)的洗牌和重組將成為必然，覺(jué)醒的再生資源企業(yè)已然發(fā)生了很多的改變，職業(yè)經(jīng)理人開(kāi)始執(zhí)掌并經(jīng)營(yíng)企業(yè)，外來(lái)人擔(dān)負(fù)運(yùn)營(yíng)管理重任。家族的色彩正漸漸淡化，職業(yè)信任和正常的管理機(jī)制已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部形成，公司運(yùn)轉(zhuǎn)走入正規(guī)化和常態(tài)化，再生行業(yè)走入資本市場(chǎng)，逐步做大做強(qiáng)將不再是神話。

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