◎航天動力技術(shù)研究院 郭敏怡

近年來，我國民用航天產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，規(guī)模化、產(chǎn)業(yè)化水平不斷提高，已成為新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，但隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)行的管理體制已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)競爭發(fā)展的需要，體制機(jī)制亟待創(chuàng)新。因此，中國航天科技集團(tuán)公司提出以產(chǎn)權(quán)為紐帶，組建院級實(shí)體公司，加快形成合格的市場化運(yùn)營主體，謀求航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的體制突破。

目前，航天動力技術(shù)研究院、四川航天技術(shù)研究院已開展了院級實(shí)體公司建設(shè)的試點(diǎn)工作，這將為航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展搭建良好的平臺，但唯有好的體制發(fā)展不會持續(xù)，只有建立與之相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營機(jī)制，使兩者相互協(xié)調(diào)，才能產(chǎn)生協(xié)同作用。從這點(diǎn)上說，如何建立符合市場競爭要求且具有航天特色的管理機(jī)制決定了航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)體制變革的成敗。

一、航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)體制現(xiàn)狀與實(shí)體化特點(diǎn)

1.現(xiàn)狀

目前，航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)發(fā)展所依托的研究院、所均為事業(yè)單位且承擔(dān)國家軍品計(jì)劃任務(wù)，這是航天科技集團(tuán)與中國中化集團(tuán)公司等完全公司化的企業(yè)集團(tuán)在體制上最大的區(qū)別。大量的經(jīng)營性資產(chǎn)隸屬于事業(yè)單位，主要存在以下問題：

一是業(yè)務(wù)之間缺乏產(chǎn)權(quán)紐帶，集團(tuán)協(xié)同作用難以發(fā)揮。各業(yè)務(wù)公司是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)單元，但相同板塊的業(yè)務(wù)隸屬于多個(gè)法人單位，導(dǎo)致資源優(yōu)化配置不暢，戰(zhàn)略推進(jìn)難以協(xié)同。

二是管理、決策流程長。項(xiàng)目申報(bào)需經(jīng)過研究所、研究院、集團(tuán)公司三級審批，管理層級過多導(dǎo)致信息衰減嚴(yán)重，不利于科學(xué)決策。

三是行政管理弱化了公司法人治理。條塊式管理是行政管理的特點(diǎn)，上級部門按業(yè)務(wù)歸口齊抓共管，各類通知、計(jì)劃一下到底，對具體業(yè)務(wù)管理過多，導(dǎo)致基層主動性不高。

因此，在直接面向市場競爭的航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，現(xiàn)行的體制已不能適應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要，如果坐等國家事業(yè)單位改制的政策，將錯(cuò)失大好的發(fā)展機(jī)遇。因此，加快推進(jìn)航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)院級實(shí)體公司建設(shè)，可以看作是航天科技集團(tuán)在推進(jìn)整體事業(yè)單位改革前的一次嘗試，同時(shí)以市場為導(dǎo)向的航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)也具備了改革的條件。

2.院級實(shí)體公司的特點(diǎn)

院級實(shí)體公司建設(shè)的內(nèi)容是通過股權(quán)調(diào)整，將航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)各業(yè)務(wù)公司的股權(quán)向院級實(shí)體公司集中，最終形成航天科技集團(tuán)出資的、以產(chǎn)權(quán)為紐帶的業(yè)務(wù)子公司，它具有以下特點(diǎn)：

一是通過明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，公司法人治理得到較大限度的發(fā)揮。管理實(shí)質(zhì)由行政管理轉(zhuǎn)向出資管理，母公司對子公司的管理界面、權(quán)力劃分將進(jìn)一步清晰，董事會的作用將進(jìn)一步發(fā)揮。

二是管理、決策鏈條縮短。航天科技集團(tuán)通過控股直接進(jìn)入實(shí)體公司（子公司）董事會，使之有較高的決策權(quán)力，管理鏈條的縮短使決策更加科學(xué)。

三是資源總體配置和整體協(xié)同能力將產(chǎn)生較大提升。院級實(shí)體公司在投資預(yù)算、重點(diǎn)項(xiàng)目發(fā)展、整體戰(zhàn)略推進(jìn)方面的作用將進(jìn)一步提升。明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系也為航天科技集團(tuán)進(jìn)一步的資源優(yōu)化整合奠定了基礎(chǔ)。

二、管理機(jī)制創(chuàng)新

1.成功案例

如果把體制創(chuàng)新看作是航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的第一步，那么建立并完善現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行機(jī)制是決定體制創(chuàng)新能否成功的重要一步，同時(shí)也是事業(yè)行政管理向現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理邁進(jìn)極具挑戰(zhàn)的一步。

例如，中化集團(tuán)在1998年底的不良資產(chǎn)高達(dá)247.5億元，經(jīng)營步履維艱，已經(jīng)到了不變革不行的地步。通過實(shí)施市場化戰(zhàn)略，深化管理改革，優(yōu)化經(jīng)營管理架構(gòu)，經(jīng)歷了多次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，中化集團(tuán)最終實(shí)現(xiàn)了從化工進(jìn)出口業(yè)務(wù)為主向營銷及實(shí)體服務(wù)型的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，現(xiàn)已成為中國最大的農(nóng)業(yè)投入品（化肥、農(nóng)藥、種子）一體化經(jīng)營企業(yè)、領(lǐng)先的化工產(chǎn)品綜合服務(wù)商。

2.集團(tuán)管控模式的特點(diǎn)

以產(chǎn)權(quán)為紐帶的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理機(jī)制，其核心就是集團(tuán)管控。不同的企業(yè)集團(tuán)根據(jù)業(yè)務(wù)不同，在實(shí)踐中逐步形成了風(fēng)格迥異的集團(tuán)管控模式，其中“集團(tuán)管控三分法”（財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型和運(yùn)營型）應(yīng)用較為廣泛。

財(cái)務(wù)型管控模式——采用財(cái)務(wù)型管控模式的企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)總部對控股企業(yè)實(shí)行以資產(chǎn)經(jīng)營為核心，以整體投資回報(bào)率為指標(biāo)的考核方式，而較少對其經(jīng)營進(jìn)行干涉。

戰(zhàn)略型管控模式——采用戰(zhàn)略管控模式的企業(yè)集團(tuán)通過有效的資源配置追求總體的戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)。在該模式中，集團(tuán)總部是戰(zhàn)略發(fā)展中心、投融資中心、考核中心和公共平臺服務(wù)中心，而其子公司則定位為生產(chǎn)中心、利潤中心、市場中心。目前，絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)均采取此類管控模式。

運(yùn)營型管控模式——對于由同一類子公司組成的企業(yè)集團(tuán)來說，其子公司的商業(yè)模式相同，管理目標(biāo)明確，管理方法可以復(fù)制，這一類型的企業(yè)集團(tuán)對其子公司管理較為深入，涉及生產(chǎn)、銷售、研發(fā)各個(gè)領(lǐng)域，母子公司之間關(guān)系緊密。

從航天科技集團(tuán)各研究院、所的經(jīng)營實(shí)踐來看，傳統(tǒng)的行政管理模式與運(yùn)營型管控模式較為類似，但隨著經(jīng)營業(yè)務(wù)的多元化及利益相關(guān)方的多元化，這種管控模式與對市場快速響應(yīng)的要求已不相適應(yīng)。

3.以績效管理與預(yù)算管理為戰(zhàn)略管控的手段

圍繞戰(zhàn)略管控制定可行的管控手段至關(guān)重要。從國內(nèi)外企業(yè)實(shí)踐來看，績效管理和預(yù)算管理是戰(zhàn)略管控行之有效的兩大手段，通俗地說，就是“管錢、管人”，即加快由“管事”向“管錢、管人”轉(zhuǎn)變。通過明確目標(biāo)、劃定路徑，對結(jié)果進(jìn)行考核，在將集團(tuán)總部從低效率的事務(wù)性管理中脫離出來的同時(shí)，其管控的能力也得以加強(qiáng)，又使子公司保持了獨(dú)立性。逐步完善以績效為導(dǎo)向的選人、用人制度，甚至將候選人和繼任者的遴選公開化、制度化。企業(yè)健康、良性的發(fā)展機(jī)制將使企業(yè)保持長久的活力。

通過關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等現(xiàn)代企業(yè)考核體系的建立，將企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以較為明確的形式作為引導(dǎo)，通過科學(xué)的績效指標(biāo)落實(shí)，使集團(tuán)總部從繁雜的具體業(yè)務(wù)中解脫出來，在戰(zhàn)略發(fā)展、資源整合優(yōu)化方面發(fā)揮更大的作用，而在具體業(yè)務(wù)層面賦予子公司極大的自主權(quán)，從而形成一批具有個(gè)性和活力的業(yè)務(wù)運(yùn)營單元。

企業(yè)集團(tuán)通過對投融資、成本費(fèi)用等項(xiàng)目開展全面預(yù)算管理，可以控制子公司的戰(zhàn)略；通過預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)管理，可以實(shí)現(xiàn)對投資等重大決策的控制；通過預(yù)算執(zhí)行，可以對子公司運(yùn)行過程加以控制；通過預(yù)算考核，可以對子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核。

三、實(shí)體公司的軍民融合發(fā)展趨勢

隨著院級實(shí)體公司建設(shè)的深入，軍民融合該如何開展，成為了一個(gè)新的命題。實(shí)體化不是簡單的軍民品分線，事實(shí)上，即使是與研究院平級的實(shí)體公司本身也與院、所有著千絲萬縷的聯(lián)系。因此，如何發(fā)揮研究院、所的資源優(yōu)勢，更好地促進(jìn)航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，是院級實(shí)體公司機(jī)制創(chuàng)新面臨的一個(gè)主要問題。

從發(fā)展趨勢來看，航天軍民融合將經(jīng)歷生產(chǎn)融合、技術(shù)融合、產(chǎn)權(quán)融合三個(gè)階段。早期的軍民品共線以軍品為主，民品為輔。這一階段主要表現(xiàn)為民用產(chǎn)業(yè)有產(chǎn)品，但尚未形成經(jīng)營。第二階段是技術(shù)融合階段。隨著民用產(chǎn)業(yè)規(guī)模的增加，并逐步實(shí)現(xiàn)了實(shí)體化，其特點(diǎn)是利用軍工技術(shù)并采用市場化手段實(shí)現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)移，民用產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)了公司化獨(dú)立運(yùn)行。第三階段是產(chǎn)權(quán)融合階段。表面上看是軍民品分線、軍民品割裂，但其實(shí)質(zhì)是戰(zhàn)略資源的融合。這一階段航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的市場化、規(guī)?；彤a(chǎn)業(yè)化已經(jīng)形成，股權(quán)多元化對資產(chǎn)獨(dú)立性的要求也逐步增高。

因此，未來航天科技集團(tuán)導(dǎo)彈武器系統(tǒng)、宇航系統(tǒng)、航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)和航天服務(wù)業(yè)四大主業(yè)，由多法人單位混合開發(fā)轉(zhuǎn)向以產(chǎn)權(quán)為紐帶的四大主業(yè)子集團(tuán)的特質(zhì)將越發(fā)明顯。從世界軍工企業(yè)、大型集團(tuán)的發(fā)展趨勢來看，莫不如此。在航天科技集團(tuán)形成產(chǎn)權(quán)融合，從高層實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)的資源配置，各業(yè)務(wù)單元專業(yè)化獨(dú)立運(yùn)行，將是未來軍民融合發(fā)展的最高階段。

目前，航天科技集團(tuán)正處于第二階段向第三階段的過渡期，隨著我國事業(yè)單位改革的深入，各研究院、所將逐步公司化，產(chǎn)權(quán)紐帶將不斷清晰。可以預(yù)見的是，以戰(zhàn)略發(fā)展方向?yàn)槟繕?biāo)的資產(chǎn)調(diào)整將大規(guī)模開展，通過整合，航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)將隨著市場化水平的提高更加獨(dú)立和專業(yè)，四大業(yè)務(wù)板塊的資源配置和戰(zhàn)略推進(jìn)也將更加清晰，集團(tuán)總部的整體管控能力更易發(fā)揮?？梢哉f，院級實(shí)體公司的建設(shè)將是向第三階段過渡的先鋒。

四、將面臨的主要問題

圍繞航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展的體制變化，管理機(jī)制創(chuàng)新勢在必行，但同樣的管理模式在不同企業(yè)運(yùn)行的結(jié)果卻千差萬別。因此在不斷完善制度的同時(shí)，要注重轉(zhuǎn)型推進(jìn)的策略和方法，這也是管理機(jī)制創(chuàng)新中面臨的主要挑戰(zhàn)。

1.行政管理模式的思維慣性

院級實(shí)體公司建設(shè)盡管產(chǎn)權(quán)關(guān)系隸屬于航天科技集團(tuán)，但對其建設(shè)起主導(dǎo)作用的仍是各研究院，受長期的行政管理模式思維慣性影響，甚至有“行政事業(yè)之花能否結(jié)出市場競爭之果”的懷疑。從央企近年來的實(shí)踐來看，還是有很多成功案例的，但與這些企業(yè)都有很強(qiáng)的內(nèi)生發(fā)展動力（如發(fā)展萎縮、跌入谷底、到了不變革不行的地步）不同，航天科技集團(tuán)內(nèi)各單位目前正處于高速發(fā)展期，對推進(jìn)院級實(shí)體公司建設(shè)還存有觀望、等待的態(tài)度，內(nèi)生發(fā)展的動力不足。因此，航天科技集團(tuán)在院級實(shí)體公司建設(shè)上還要進(jìn)行充足的困難準(zhǔn)備，要堅(jiān)定信心，增大推進(jìn)力度，尤其是在建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度上要進(jìn)行督促考核。從歷史的經(jīng)驗(yàn)來看，市場化的機(jī)制得不到制度上的保證，很容易導(dǎo)致運(yùn)行質(zhì)量不佳，從而走回頭路。

2.改革中的利益協(xié)調(diào)

院級實(shí)體公司的建立以及新的運(yùn)營制度無不考驗(yàn)著航天科技集團(tuán)在整體推進(jìn)上的智慧，其中關(guān)鍵的一項(xiàng)就是各方利益的協(xié)調(diào)，這其中包括集團(tuán)總部與研究院、研究院與實(shí)體公司、軍品與民品等方面。只有各方利益得到協(xié)調(diào)并形成發(fā)展合力，院級實(shí)體公司的建設(shè)才能穩(wěn)步推進(jìn)。

3.航天文化與市場競爭文化的協(xié)調(diào)

航天文化與市場競爭文化的協(xié)調(diào)問題自航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)步入市場競爭的那一刻起就存在，只是隨著院級實(shí)體公司的建設(shè)，這一問題會格外突出。體制機(jī)制的轉(zhuǎn)變歸根到底是人的轉(zhuǎn)變，尤其是人觀念的轉(zhuǎn)變，與體制機(jī)制的完善相比，人思想的轉(zhuǎn)變將面臨更大的挑戰(zhàn)。在融合航天優(yōu)秀文化的同時(shí)，要打破分配平均主義，實(shí)現(xiàn)干部能上能下，人員能進(jìn)能出，但在實(shí)踐中又不能操之過急，避免引起員工的波動和抵觸，影響工作的推進(jìn)。

目前，中國航天科技集團(tuán)公司院級實(shí)體公司的建設(shè)工作已全面啟動，通過構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營制度，加快實(shí)施戰(zhàn)略管控，對推進(jìn)中產(chǎn)生的問題進(jìn)行深入分析，逐步予以解決，航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)市場化、規(guī)?；?、產(chǎn)業(yè)化和國際化的發(fā)展進(jìn)程將迎來一個(gè)新的發(fā)展機(jī)遇期。