張志強(qiáng)

中國石油天然氣管道局 第三工程分公司 （河南 中牟 451450）

卓越績效模式在管道施工管理中的應(yīng)用

張志強(qiáng)

中國石油天然氣管道局 第三工程分公司 （河南 中牟 451450）

針對管道三公司在南昌-上海支干線4標(biāo)段項(xiàng)目實(shí)施卓越績效模式，介紹了管道施工項(xiàng)目管理的價值創(chuàng)造過程的識別、過程設(shè)計、實(shí)施與改進(jìn)。通過實(shí)施卓越績效模式，推進(jìn)項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)變，扎扎實(shí)實(shí)提高項(xiàng)目管理科學(xué)化水平。

管道施工 項(xiàng)目管理 卓越績效模式

中國石油天然氣管道局第三工程分公司 （以下簡稱管道三公司）2010年提出,以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，以服務(wù)和保障中國石油天然氣集團(tuán)公司（以下簡稱集團(tuán)公司）建設(shè)綜合性國際能源公司為己任，認(rèn)真貫徹集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略部署，積極推進(jìn)人才、市場、國際化和管理精細(xì)化戰(zhàn)略；轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、提高發(fā)展質(zhì)量，推進(jìn)國際管道工程總承包商建設(shè)。為貫徹管道局的戰(zhàn)略部署,管道三公司在南昌-上海支干線4標(biāo)段實(shí)施卓越績效模式，引領(lǐng)施工項(xiàng)目管理創(chuàng)新創(chuàng)效。

管道三公司在2010～2011年承擔(dān)了南昌-上海支干線4標(biāo)段線路施工任務(wù)。該工程位于浙江西部的衢州市，管線通過常山、柯城、西區(qū)、衢江、龍游5縣區(qū)，線路長度112.5km，管徑為1 016mm，材質(zhì)為X70。沿線以山地丘陵為主，低丘崗地交錯分布。工程于2011年12月30日達(dá)到了投產(chǎn)條件。

項(xiàng)目部組建后，認(rèn)真分析了影響該項(xiàng)目績效的各種因素：①該段工程是某油建隊(duì)伍投標(biāo)，投標(biāo)價很低，又不合理。②氣候類型屬于江南亞熱帶氣候。2010年降水量異常偏多，衢州降雨比往年多，創(chuàng)50年新記錄 （浙江省氣象局發(fā)布2010年10大天氣氣候事件）。③該地區(qū)地域經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，征地協(xié)調(diào)難度大。④管道采用機(jī)械化施工作業(yè)方式，管徑大，安全風(fēng)險高。

針對上述影響因素，管道三公司在該項(xiàng)目實(shí)施了卓越績效模式，推進(jìn)項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)變，扎扎實(shí)實(shí)提高項(xiàng)目管理科學(xué)化水平，以時不我待、只爭朝夕的精神，迅速行動，堅(jiān)定不移地抓好各項(xiàng)措施落實(shí)工作，努力推動施工項(xiàng)目管理創(chuàng)造新效果、新成績。

1 卓越績效模式

卓越績效模式的核心是強(qiáng)化組織的顧客滿意意識和創(chuàng)新活動，追求卓越的經(jīng)營績效，集世界上成功的管理方法和運(yùn)營模式之大成，代表著當(dāng)今世界管理新潮流的一種經(jīng)營管理模式，是當(dāng)前國際上廣泛認(rèn)同的一種組織綜合績效管理的有效方法和評價工具。這一模式，主要包括領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略，顧客和市場，測量、分析和改進(jìn)，資源，過程管理，經(jīng)營戰(zhàn)果等7個方面。

卓越績效模式旨在通過卓越的過程創(chuàng)造卓越的結(jié)果，即：應(yīng)對評價準(zhǔn)則的要求，確定、展開組織的方法，并定期評價、改進(jìn)、創(chuàng)新和分享，使之達(dá)到一致、整合，從而不斷提升組織的整體結(jié)果。

2 卓越績效模式在管道施工項(xiàng)目管理應(yīng)用的實(shí)踐

管道三公司項(xiàng)目部實(shí)施卓越績效模式，推進(jìn)施工項(xiàng)目管理創(chuàng)成效方面有以下做法：

2.1 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的確定

項(xiàng)目部于2010年1月份，接到任務(wù)后，首先是對承擔(dān)的施工任務(wù)、項(xiàng)目工期進(jìn)行分析，然后利用頭腦風(fēng)暴法確定KPI。

業(yè)主確定的工期目標(biāo)是2011年12月31日，日歷工期為2a。根據(jù)管道施工特點(diǎn)以及浙江段以往管道施工的經(jīng)驗(yàn)、做法，以及節(jié)假日未施工天數(shù)、以及因設(shè)計、材料、氣候、征地協(xié)調(diào)等原因停工的天數(shù)，確定施工的實(shí)際工期。

2.2 通過SWOT分析，強(qiáng)化項(xiàng)目管理

2010年3月，項(xiàng)目部對內(nèi)部條件和外部環(huán)境進(jìn)行了SWOT分析（見表1）。

表1 項(xiàng)目部SWOT分析表

根據(jù)SWOT分析，經(jīng)多方論證，項(xiàng)目部擁有強(qiáng)大的內(nèi)部優(yōu)勢和眾多的環(huán)境機(jī)會，定位于SWOT分析圖的坐標(biāo)軸第Ⅰ象限，通過整合項(xiàng)目管理力量，實(shí)施增長戰(zhàn)略（圖1）。

圖1 SWOT分析圖

2.3 運(yùn)用先進(jìn)的管理工具改進(jìn)項(xiàng)目管理

2.3.1 價值創(chuàng)造過程

（1）價值創(chuàng)造過程的識別。項(xiàng)目部將以下兩類過程定義為創(chuàng)造價值的過程：一是為業(yè)主創(chuàng)造價值的施工過程；二是自身取得經(jīng)營成功、業(yè)務(wù)增長和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤的經(jīng)營過程。同時分析這些過程對增殖、贏利能力和貢獻(xiàn)大小，從中識別出主要的價值創(chuàng)造過程如下：

征地協(xié)調(diào)過程：管道沿線路由確定后，確定施工作業(yè)帶，對地上附著物、建筑物、構(gòu)筑物、各種光（電）纜、管道等，進(jìn)行清點(diǎn)、丈量、統(tǒng)計、造冊，附以評估報告。補(bǔ)償款到位后，配合地方政府進(jìn)行拆遷等工作。

物資管理過程：對工程物資、施工材料組織運(yùn)抵施工現(xiàn)場。

現(xiàn)場施工組織過程：組織人員、設(shè)備，通過焊接、補(bǔ)口、開挖、下溝，將管道敷設(shè)到規(guī)定位置。

質(zhì)量控制過程：對現(xiàn)場的人員、材料、機(jī)械、工藝、環(huán)境進(jìn)行監(jiān)測和控制。

（2）價值創(chuàng)造過程要求的確定。在確定主要價值創(chuàng)造過程要求時，首先界定該過程輸出的接受者，包括業(yè)主管道建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理部及湘贛項(xiàng)目分部、監(jiān)理北京興油監(jiān)理分部、EPC總部及蘇浙滬分部、運(yùn)行單位。其次，識別出上述單位對過程的不同要求，從中確定主要/關(guān)鍵和特殊的要求。項(xiàng)目部的價值創(chuàng)造過程要求主要包括合同工程量、工期、質(zhì)量等。這些要求是可測量的，可操作的。

（3）主要價值創(chuàng)造過程的設(shè)計。對識別出的主要/關(guān)鍵和特殊的要求，利用新技術(shù)和已經(jīng)獲得的相關(guān)信息對這些過程逐個優(yōu)化設(shè)計。每個過程最終輸出流程圖、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)書、相關(guān)記錄、報驗(yàn)文件（見表 2）。

（4）價值創(chuàng)造過程的實(shí)施。項(xiàng)目部各部門履行自身職責(zé)，對過程進(jìn)行控制。

征地協(xié)調(diào)過程。項(xiàng)目部成立后，任命了協(xié)調(diào)副經(jīng)理，設(shè)立了協(xié)調(diào)部，制定了《項(xiàng)目征地協(xié)調(diào)程序》，明確協(xié)調(diào)人員的工作范圍、工作職責(zé)，建立了工作流程。協(xié)調(diào)過程中，嚴(yán)格按照工作流程和工作制度開展工作。

物資管理過程。發(fā)揮ERP系統(tǒng)的管理優(yōu)勢，建立了工程物質(zhì)儲運(yùn)管理制度、材料采購管理制度。針對浙江地區(qū)鄉(xiāng)村道路多，路窄、彎多，作業(yè)帶承載力弱，大型車無法通行的特殊情況，制定專項(xiàng)方案，變革常規(guī)運(yùn)管方式，設(shè)立中轉(zhuǎn)堆管場進(jìn)行單管倒運(yùn)。施工材料實(shí)行消耗材料定額供應(yīng)，按照公里數(shù)配發(fā)，砂輪機(jī)、送絲機(jī)、電焊機(jī)三油料機(jī)定崗定機(jī)。加油采用IC卡方式，建立了定人、定車、定卡的加油制度。建立材料節(jié)約獎勵制度。

現(xiàn)場施工組織過程。按照征地條件、地形、氣候及材料供應(yīng)，依據(jù)三級計劃，編制施工月度計劃。按照施工組織設(shè)計、以及防腐補(bǔ)口施工方案、河流穿越施工方案、公路穿越施工方案，組織施工。焊接、補(bǔ)口作業(yè)人員經(jīng)現(xiàn)場考試合格后方可上崗。計量器具必須具有有效期內(nèi)的檢定證書。吊管機(jī)、焊接工程車、單斗挖掘機(jī)、加熱器具等施工裝備符合施工組織設(shè)計要求。焊接采用業(yè)主批準(zhǔn)的焊接工藝規(guī)程。根據(jù)西二線西段的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造性地采用了內(nèi)焊機(jī)根焊+半自動焊填充蓋面這焊接工藝，經(jīng)專家評審、業(yè)主批準(zhǔn)后，實(shí)際應(yīng)用，成效明顯。

質(zhì)量控制過程。制定并實(shí)施項(xiàng)目質(zhì)量計劃、項(xiàng)目質(zhì)量控制程序、質(zhì)量檢查計劃。對進(jìn)場材料、施工人員資格進(jìn)行檢查，同時對焊接、補(bǔ)口、下溝等特殊工序進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控。通過開展學(xué)技術(shù)、練技能活動，通過評選技術(shù)能手、質(zhì)量標(biāo)兵活動，引領(lǐng)員工提高技能、創(chuàng)造高質(zhì)量。對檢驗(yàn)批、分項(xiàng)工程、分部工程、單位工程進(jìn)行質(zhì)量驗(yàn)收與評定。

（5）價值創(chuàng)造過程的改進(jìn)。通過相關(guān)方定期組織的檢查或抽查、績效考核的結(jié)果，對項(xiàng)目管理實(shí)施改進(jìn)。比如，根據(jù)北京興油南昌-上海支干線監(jiān)理分部下發(fā)的《月度綜合檢查總結(jié)報告》以及《關(guān)于綜合進(jìn)度的警示》等涉及我項(xiàng)目的內(nèi)容，包括三級計劃完成情況、工程綜合進(jìn)度完成情況、工程實(shí)體質(zhì)量的外觀抽查、質(zhì)量保證措施到位情況等有關(guān)事宜組織進(jìn)行改進(jìn)。

2.3.2 支持過程

（1）支持過程的識別與要求。關(guān)鍵支持過程的識別。根據(jù)為價值創(chuàng)造過程起支持作用的重要程度，識別的關(guān)鍵支持過程是：財務(wù)管理、人力資源管理、設(shè)備管理、安全環(huán)保管理。

關(guān)鍵支持過程的要求。根據(jù)項(xiàng)目的總體目標(biāo)，確定關(guān)鍵支持過程主要要求（見表3）。

（2）支持過程的設(shè)計。根據(jù)已識別出的要求，在采用領(lǐng)先適用的新技術(shù)和利用有效信息的同時，對各支持過程，從組織機(jī)構(gòu)、管理流程及操作方法等方面進(jìn)行策劃，形成支持過程管理模型。

（3）支持過程的實(shí)施與改進(jìn)。根據(jù)關(guān)鍵支持過程的要求，關(guān)鍵支持過程的測量指標(biāo)和測量方法（見表3）。

表2 主要價值創(chuàng)造過程要求

表3 關(guān)鍵支持過程的主要要求

職能部門制定管理制度，運(yùn)用管理工具和信息系統(tǒng)，開展各類活動，按照上述目標(biāo)制定行動計劃實(shí)施這些過程。以安全環(huán)保、人力資源為例，進(jìn)行介紹。

安全環(huán)保。按照1：29：300的事故發(fā)生的統(tǒng)計學(xué)理論，降低、減少施工現(xiàn)場的不安全行為頻次，事故發(fā)生的概率就會大大降低。項(xiàng)目部采取了以下保證措施：一是設(shè)立了專職安全總監(jiān)和HSE部，建立了安全巡檢制度和處罰制度。二是加大了安全投入。所有焊車，全部配備了防塌方棚。所有設(shè)備，全部配備了防滑掩木。對進(jìn)入山區(qū)丘陵作業(yè)的機(jī)組，全部配備融通焊車。三是對重大風(fēng)險進(jìn)行了嚴(yán)密監(jiān)控。對機(jī)械傷害、管溝塌方、交通事故、觸電等事故進(jìn)行分析，排查各類事故的違章行為，然后加大反違章力度。四是規(guī)范員工的作業(yè)行為。制定《管道施工安全標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程》，把安全規(guī)定細(xì)化到工序，細(xì)化到崗位。五是強(qiáng)化培訓(xùn)力度。項(xiàng)目部將管道局、公司及項(xiàng)目部的安全生產(chǎn)制度匯編成冊，編成了《項(xiàng)目安全生產(chǎn)手冊》下發(fā)到機(jī)組，便于機(jī)組員工學(xué)習(xí)安全規(guī)章制度。

在人力資源管理中，項(xiàng)目部著力營造 “關(guān)愛員工、感恩企業(yè)”的良好氛圍。同時，在員工開展“關(guān)愛員工、感恩企業(yè)”的討論活動。員工積極踴躍參加，對“關(guān)愛、感恩”兩者的關(guān)系展開了獨(dú)到的理解，就促進(jìn)“和諧、穩(wěn)定、發(fā)展”暢談了體會認(rèn)識，并提出了改進(jìn)的建議和思考。從中選出14篇文章，這些文章，記錄下了員工職業(yè)生涯的心路歷程，抒發(fā)著新員工和老員工的心聲。項(xiàng)目部將這些文章輯錄成冊，題名為“感恩做帆，迎風(fēng)起航”，印發(fā)到員工手中，讓每位員工都能從中找到一些熱情揮灑汗水的過去，感恩企業(yè)的共鳴。

2.4 測量、分析與改進(jìn)

塑造卓越績效模式為主導(dǎo)的新型項(xiàng)目模式，需要不斷地分析，不斷地實(shí)施改進(jìn)。

2.4.1 測量與分析

（1）績效測量。選擇、收集、整理數(shù)據(jù)和信息，監(jiān)測日常運(yùn)做和組織的績效

根據(jù)公司與項(xiàng)目部簽定的 “經(jīng)營管理年度考核指標(biāo)”，確定和選擇內(nèi)外部數(shù)據(jù)和信息，構(gòu)建績效測量指標(biāo)體系。

選擇和應(yīng)用主要的對比數(shù)據(jù)和信息分析結(jié)果，支持項(xiàng)目的經(jīng)營和管理決策。

（2）績效分析。主要的績效分析（見表4）。項(xiàng)目績效分析流程（見圖2）。

表4 績效分析表

分析結(jié)果，通過項(xiàng)目數(shù)據(jù)平臺進(jìn)行傳遞。

2.4.2 改進(jìn)

各部門、單位采用QC方法、數(shù)理統(tǒng)計技術(shù)、相關(guān)分析、定性分析等方法，開展各種改進(jìn)項(xiàng)目或活動。例如，相繼以“提高稻田地布管速度”、“確保水田段管道埋深”、“常山江頂管隧道主管穿越質(zhì)量控制”、“卵石地質(zhì)高速公路穿越施工方法研究”等為課題開展QC小組活動，采用了新老QC 7種工具，統(tǒng)計過程控制等方法，進(jìn)行因素分析、確定要因，通過驗(yàn)證后，組織實(shí)施對策措施，取得了有效的活動成果。

3 實(shí)施后的效果

隨著卓越績效模式的導(dǎo)入和運(yùn)行的日漸成熟，其在項(xiàng)目部發(fā)揮的作用日漸顯現(xiàn)，2010年在關(guān)鍵績效指標(biāo)、項(xiàng)目管理指標(biāo)、項(xiàng)目管理成效等方面成效顯著,各項(xiàng)管理指標(biāo)完成情況良好，主要指標(biāo)完成情況（見表 5）。

圖2 項(xiàng)目績效測量分析流程

4 結(jié) 語

通過實(shí)踐本成果，我們深深地感到，卓越績效來源于三大基石：文化特性和理念是取得卓越績效的底蘊(yùn)；獨(dú)特能力是取得卓越績效的的生命力；聚焦與定位（在恰當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)奈恢?，并時刻準(zhǔn)備應(yīng)對下一個重大變化的能力）是取得卓越績效的外在條件。一個企業(yè)，一個團(tuán)隊(duì)，之所以卓越，必然是持久的建立在上述三大基石上。所以，它不可能僅靠一個人才取得，必然是一個團(tuán)隊(duì)取得的結(jié)果。它不可能是偶然取得的，必然是持久的努力才取得的。

表5 項(xiàng)目管理指標(biāo)完成情況

[1]岳剛,趙建坤.卓越績效模式理解與實(shí)施指南[M].北京:中國標(biāo)準(zhǔn)出版社,2004.

In connection with performance excellence model conducted by No.3 Pipeline Company at the fourth bid section project of Nangchang-Shanghai branch line,an introduction is given to the identification of value creation process,process design,implementation and improvement of pipeline engineering projects.Through the application of performance excellence model,the transformation of project management way has been push forward,and the scientific level of project management has been practically improved.

pipeline construction;project management;performance excellence model

張志強(qiáng)（1972-），男，現(xiàn)從事石油天然氣長輸管道施工管理工作。

張簫鈴

2011-09-19▌